Западные  специалисты сформулировали основные принципы профессионального принятия решений.

   Принцип первый: спокойно воспринимайте неопределенность.

   Нельзя  все делить на белое и черное и  вникать в каждую мелочь, необходимо увидеть главное с его достоинствами и недостатками. Принимая решение, надо спокойно воспринимать неопределенность и быть уверенным в успехе, даже не имея при этом абсолютных гарантий.

   Принцип второй: установите последовательность приоритетов.

   Для этого необходимо ответить на четыре вопроса:

   1. Осознаете ли Вы, что последует  за принятием решения?

   2. Представляете ли Вы себе проблему  в целом?

   3. Способны ли Вы действовать  без подсказки?

   4. Что не следует делать и  чего нельзя не сделать?

   Ответы  на эти вопросы установят для  Вас, что важное, а что второстепенное.

   Принцип третий: учитесь слушать.

   Для реализации этого принципа есть множество  рекомендаций, главные из них: вырабатывайте  умение сосредоточиться на главном  и слушать активно; сразу осмысливайте услышанное, делая письменные отметки  в записях; не выражайте открыто вашего отношения к собеседнику, тем более до окончания разговора, беседы, лекции и т.д.

   Принцип четвертый: избегайте стереотипов.

   Человек прибегает к стереотипам потому, что ищет самый короткий путь к  решению. Стереотипное мышление - обратная сторона мысленного поиска недостающей информации. Стереотипность проявляется в появлении чувства, что отсутствуют возможности искать возможности. Самым худшим из всех стереотипов является предположение, что вы не сможете изменить свою судьбу.

   Принцип пятый: проявляйте гибкость.

   Здесь необходимо учесть следующие три  момента:

   а) не будьте слишком уступчивы, но не становитесь твердолобыми; ради новой  идеи можно пожертвовать старой, ведь принятие нового решения - это искусство;

   б) топтание на месте погубит все новые начинания, двигайтесь вперед;

   в) надо быть готовым в любой момент все начать сначала.

   Принцип шестой: реалистично оценивайте трудности.

   Любая затея будет стоить на 20% больше первоначально  обозначенной суммы и на 20% дольше будет реализовываться, поэтому на ситуации надо смотреть реально.

   Принцип седьмой: остерегайтесь минных полей.

   Это сложности, о которых надо знать, остерегаться их и уметь если не обойти, так уменьшить воздействие  на принятие решений. Надо помнить, что  в жизни то, что прекрасно для одного, совсем не подходяще для другого.

   Исходя  из названных принципов, сформулируем несколько «золотых правил» принятия решений:

   1. Не хватает времени принять  хорошее решение - успокойтесь,  прекратите дергаться из стороны  в сторону, отложите принятие решения на «чуть-чуть», уверенно скажите себе: сейчас я все решу!

   2. У вас появились затруднения:  желание уклониться от принятия  решения, нежелание менять чего-либо, стремление разделить ответственность  с кем-нибудь, вы очень не уверены  в себе - примите правило: начертите для себя развитие событий по наихудшему варианту, найдите в этой ситуации самое неприятное, примите ее как неизбежное, данное и неотвратимое, успокойтесь - и к вам придет уверенность в том, что вы преувеличиваете опасность, и затруднение будет преодолено.

   3. Не будьте самоуверенны, признавайте  свои ошибки и скорее делайте  следующий шаг к решению проблемы.    

  ЗАРУБЕЖНЫЙ  ОПЫТ ПРИНЯТИЯ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

  РЕШЕНИЙ

 

 

   В настоящее время все больше экономистов  приходят к выводу о том, что наиболее актуальной задачей хозяйственной деятельности следует считать выявление критических проблем и поиск их оптимального решения. Проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

   Данная  тема получила свое развитие не только в экономике и менеджменте. Существует большое количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

   За  последние 20 лет дважды Нобелевская  премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений. В 1978г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений, а в 1986г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений.

   Менеджером  можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные  решения или реализует их через  других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

   Менеджер  в своей работе должен различать  решения по видам, а организации  в целом должны иметь определенный подход к принятию решений. В настоящее  время существует достаточно большое  количество подходов к принятию решений. Выделяют централизованный и децентрализованный, групповой и индивидуальный, демократический и совещательный подходы, систему участия и систему неучастия. Рассмотрим существенные различия этих подходов более подробно.

   Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций и приближает решение проблем к месту их возникновения..

   В групповом подходе к принятию решений менеджер и служащие работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход предполагает принятие решений конкретным менеджером. Индивидуальный подход более предпочтительнее в случаях, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения затруднено физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления.

   При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Разрешение рабочим  участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы непосредственное отношение к работникам, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени.

   При демократическом подходе решения  принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в  организациях, так как он ведет  к тому, что голосующие по каждому  вопросу делятся на «победителей»  и «проигравших», а само решение  большинства может увести от цели (или даже ей противоречить). Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

   На  характер и содержание принимаемых  решений влияет не только соответствующий  подход, но и ряд других основополагающих факторов. К их числу относится особенности конкретной управленческой школы. Так, например, вамериканской школе управления в процессе рационального решения проблем менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. Практика американского менеджмента показывает, что количество этапов при этом определяется, прежде всего, самой проблемой, однако в целом процесс принятия решения включает ряд последовательных стадий.

   Первая  стадия на пути решения проблемы – это ее диагноз, на котором осознаются и устанавливаются причины затруднений или имеющиеся возможности. Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется внешняя и внутренняя информация. На второй стадии формулируются ограничения и критерии принятия решения, а также определяется диапазон (интервал), в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Далее отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

   Практика  американских менеджеров показывает, что при дефиците времени принять оптимальное решение в рамках такого процесса очень трудно, и руководители ограничиваются, как правило, "удовлетворительным" решением, а не "максимизирующим".

   В немецкой школе управления процесс  принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в общем виде следующие этапы. Первый этап - это постановка проблемы,изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений. Далее определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор и производится оценка возможности действий по влиянию на цель и определяется лучший вариант.

   Известный специалист в менеджменте П. Дракер считает, что японцы — единственные, кто наработали методичный и стандартизованный  подход к решению и его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются весьма эффективными.

   Согласно  традиционной теории первой, самой  важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия - предложение различных вариантов решений и третья — выбор лучшего из них.

   В постановке задачи участвуют различные  группы. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.

   Классическая  теория менеджмента формулирует  принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации  должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.

   Японская  система принятия решения действует  в следующей последовательности. Во-первых, подготавливается документ по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору. Описанная выше система принятия решений называется "рингисей".

   Во  многих японских компаниях в той  или иной мере используется система  принятия решений "рингисэй", обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисей" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования.