Основные стадии планирования

Основные стадии планирования

 

   

 

 

В процессе выбора стратегии  обычно вырабатывается ряд альтернатив, из которых затем выбирается наилучшая, та, которая в большей степени  удовлетворяет значимым факторам. По этой причине процесс выбора стратегии  можно разделить на три этапа: разработка, доводка и оценка.

 

Разработка — это этап, на котором формулируется несколько  альтернативных формулировок стратегии. Основная задача группы, занимающейся стратегическим планированием, на данном этапе состоит в том, чтобы  выработать как можно больше стратегий.

 

 

Доводка — этап, на котором  сформулированные стратегии согласуются  с целями, которые ставит перед  собой организация. В процессе доводки:

1) стратегия проверяется  на соответствие целям организации,

2) формулируются основные  задачи и устанавливаются приблизительные  сроки их решения,

3) определяется, сколько организации  требуется ресурсов.

 

 

Оценка — этап, на котором  альтернативные стратегии всесторонне  рассматриваются и оцениваются  с точки зрения того, дают ли они  возможность достичь максимального  эффекта от деятельности организаций. После того как лучшая стратегия  была выбрана, ее наполняют конкретным содержанием.

 

 

Принятию окончательного решения может предшествовать согласование. Принятие управленческих решений —  это всегда прерогатива руководителя. И действительно, зачем нужен  руководитель, как не для принятия решения. Совершенно справедливым будет  утверждение, что принятие решений  — это основная обязанность руководителя (или, по крайней мере, одна из его  основных обязанностей).

 

 

Тем не менее принятие решений  может осуществляться на разной основе. Существует множество классификаций, которые отражают разные стороны  этого важнейшего управленческого  действия. Однако наиболее важным принципов  для выделения разновидностей решений  является степень совещательности. На этом основании выделяют единоличные  и коллективные решения.

 

 

Единоличное решение имеет  две формы. Сугубо единоличное решение  принимается без совещаний с  людьми, то есть по принципу «я так решил». Более мягкая форма — это единолично-консультативное  решение, которое принимается по формуле «мы тут посовещались и я решил». В этом случае руководитель проводит консультации, однако все  равно груз ответственности ложится  на его собственные плечи.

 

 

Коллективное решение  вырабатывается в процессе тщательных совещаний. При его выработке  руководитель стремится учесть все  возможные интересы и предложить такой вариант, который в той  или иной степени устраивал бы всех. Другими словами, решение вырабатывается и принимается коллективом, а  руководитель лишь «визирует» его и  принимает как обязательное для  всех.

 

 

Коллективные решения  также неоднородны. Они могут  быть основаны на консенсусе, то есть абсолютном согласии, всех заинтересованных лиц. Впрочем, такая ситуация складывается редко, поскольку люди чаще не согласны друг с другом, чем согласны. Поэтому  более частым видом коллективного  решения является основанное на компромиссе  всех заинтересованных лиц. В этом случае ни одна из точек зрения не побеждает, не принимается, а окончательное  решение удовлетворяет стороны  лишь отчасти, в некоторых пунктах. В том же случае, если даже компромисс невозможен, спорная ситуация вполне может быть разрешена путем голосования, когда правильным признается решение, которое разделяет большинство.

 

 

Чтобы планирование удовлетворяло  основным потребностям организации, а  также было эффективным, оно должно осуществляться в соответствии с  рядом принципов.

1. Планирование должно  быть непрерывным. Это означает, что планирование не осуществляется  однократно, в нормальном случае  это процесс, который осуществляется  постоянно. Любой текущий план  зависит от того, как были выполнены  предыдущие планы и что было  достигнуто. При этом выполнение  самого текущего плана впоследствии  станет основой для будущих  планов.

 

 

2. Планирование должно  быть гибким. Этот принцип означает, что любые планы не являются  чем-то неизменным и должны  корректироваться в соответствии  с актуальной ситуацией и изменчивыми  условиями. Как говорится, человек  предполагает, а бог располагает.  Любые планы — это только  предположения, пожелания, поскольку  мы не можем быть уверены  в будущем на сто процентов.  А потому планы требуют корректировки  в соответствии с изменяющейся  ситуацией.

 

 

Более того, в любые планы  возможность исправлений должна быть заложена изначально. Как правило, это выражается в выработке альтернативных вариантов развития событий: а что  будет, если на рынке появится новый, очень сильный конкурент? а что  будет, если власть внезапно поменяется? а что будет, если мы не получим  кредит? Подобные вопросы стоит задавать себе постоянно.

 

 

 

Чем больше вариантов вы рассмотрите, тем более гибким будет план —  а соответственно, и выше поведение  в будущем. Здесь будет уместна  аналогия с поведением человека. Возможно, что-то хорошее в абсолютной целеустремленности к конкретной цели есть: человек, который  ничего, кроме того, что ему нужно, не видит, имеет хорошие шансы. Ну, а если его желание исполнится, но как-то иначе, не так, как он себе это представлял? Отсутствие гибкого  плана приводит к тому, что мы часто пропускаем хорошие возможности, о которых мы даже не догадывались и которые мы просто не заметили из-за того, что наше сознание было совершенно занято какой-то одной идеей.

 

 

3. Планирование должно  осуществляться с привлечением  максимального числа сотрудников.  Это вызвано тем, что только  при условии учета интересов  самых разных сторон планы  могут быть достаточно взвешенными  и обоснованными. Совещательность  при принятии решения помогает  избежать субъективности, эмоциональности,  неподкрепленности решений возможностями.

 

 

Кроме того, люди охотнее  следуют планам, которые они составили  самостоятельно, с учетом своих интересов  и возможностей. Можно принимать  гениальные решения, но если кто-то с  ними не согласен, то заставить его  действовать в направлении реализации этих планов будет крайне трудно. А в случае совещательного принятия решения всегда можно напомнить: «В чем дело? Вы же сами предложили сделать это».

 

 

4. Планирование должно  быть экономичным. Другими словами,  затраты на составление плана  должны быть меньше, чем тот  эффект, который план должен принести.

В первую очередь это связано  со сбором информации. На него можно  потратить уйму денег и времени (а ведь время — это тот же ресурс), но реальный результат не сможет перекрыть затраты. А если цель коммерческого  предприятия — извлечение прибыли, можно ли так тратить драгоценные  ресурсы?

 

 

5. Выполнение планов должно  быть обеспечено всеми необходимыми  материальными и организационными  средствами. Если в вашем распоряжении  нет всего того, что делает  возможным реализацию планов, то  и планы останутся только ничем  не подкрепленными прожектами, документами,  ценность которых если и не  равна нулю, то приближается к  этой отметке. Менеджер, который  строит планы, не имея средств  для их реализации, явно напоминает  известного персонажа романа  Гоголя «Мертвые души» Манилова: тот тоже планировал строить  мосты, но вот ровным счетом  ничего для этого не делал...

 

 

Этот же принцип можно  сформулировать иначе: планирование должно быть реалистичным с точки зрения имеющихся возможностей. Ну если нет  у предприятия средств, которые  можно было бы вложить в освоение нового рынка или нового продукта, стоит ли вообще ставить перед  ним такую краткосрочную цель? Не лучше ли для начала запланировать  поиск средств, которые необходимы для этого?