Основные требования к современному менеджеру

Рабочее определение  способности эффективно управлять  необходимо дать до того, как будут  выявлены ограничения саморазвития менеджера. Определение эффективного управления основывается на проанализированных ранее одиннадцати факторах.

Итак, в XXI в. управленческая деятельность требует  наличия у менеджера следующих  навыков и способностей:

Способность управлять собой

Разумные  личностные ценности

Четкие личные цели

Упор на постоянный личный рост

Навык решать проблемы

Изобретательность и способность к инновациям

Высокая способность  влиять на окружающих

Знание современных  управленческих подходов

Способность руководить

Умение обучать  и развивать подчиненных

Способность формировать и развивать эффективные  рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет  те или иные конкретные требования, мы не считаем, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере имеет отношение  к любой ситуации. Однако они действительно  обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению  к требованиям их работы. Когда  какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Таким образом, из приведенного определения может быть выведен список из одиннадцати потенциальных ограничений.

1. Неумение  управлять собой. Работа управленца  трудна, полна волнений, а часто  и стрессов. Каждый менеджер должен  научиться обращаться с самим  собой, как с уникальным и  бесценным ресурсом, так, чтобы  постоянно поддерживать свою  производительность. Есть немало руководителей, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию. Те руководители, которые не умеют правильно «разряжаться», не полностью используют свое время, энергию и навыки, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.

2. Размытые  личностные ценности. От менеджеров  ежедневно ожидается принятие  решений, основанных на личных  ценностях и принципах. Если  личные ценности недостаточно  прояснены, менеджеру будет не  хватать твердых оснований для  суждений, которые могут восприниматься  окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного  управления в целом ориентирована  на такие ценности, как эффективность,  реализация потенциала работников  и растущая готовность к нововведениям.  Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или которые в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.

3. Смутные  личные цели. Менеджеры влияют  на ход своей деловой и личной  жизни, оценивая имеющиеся возможности  и выбирая те или иные альтернативы. Менеджер может быть неспособным  определить цели или может  стремиться к недостижимым, либо  — нежелательным целям — часто  к целям, которые несовместимы  с современностью.Часто недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные моменты, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.

4. Остановленное  саморазвитие. Менеджеры способны  добиться значительных успехов  в саморазвитии, однако некоторые  не могут преодолеть свои слабости  и работать над собственным  ростом. Они недостаточно динамичны.  Они склонны избегать острых  ситуаций, позволяют скрытым способностям  так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.

5. Недостаточность  навыка решать проблемы. Квалифицированное  решение проблем само по себе  является очевидным управленческим  навыком. Некоторые руководители  не могут методично и рационально  работать над решением проблем  и добиваться качественных решений.  Им зачастую трудно проводить  совещания по решению проблем,  установлению целей, обработке  информации, планированию и контролю.Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.

6. Недостаток  творческого подхода. Часто в  менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, неспособен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.

7. Неумение  влиять на людей. Руководителям  постоянно необходимо воздействовать  на тех, кто прямо им не  подчинен. Однако некоторые менеджеры  не способны получить требуемые  поддержку и участие и в  результате не могут обеспечить  необходимые для успеха ресурсы.  Они склонны обвинять других  в том, что те к ним не  прислушиваются, а равные им по  положению не считают их достаточно  влиятельными.Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.

8. Недостаточное  понимание особенностей управленческого  труда. До тех пор, пока менеджеры  серьезно не оценят эффективность  того, как они управляют другими,  им не добиться высокой отдачи  от них. Руководителям, неспособным  изучить собственные управленческие  подходы, не хватает умения  понятно объяснить их. Обычно  они не стремятся устанавливать  обратные связи; не способны  заинтересовать своих подчиненных  в том, чтобы выделиться среди  других; особенно трудно им давать  поручения. Руководители, недостаточно  понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых  устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены  недостаточным пониманием сути  управленческого труда.

9. Слабые  навыки руководства. Для эффективного  управления людьми и ресурсами  требуется много навыков, которые  и можно назвать способностью руководить. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводит к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения — плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.

10. Неумение  обучать. Почти каждый руководитель  время от времени выступает  в роли наставника, педагога, воспитателя.  Не развивая этого умения, менеджер  не может довести показатели  работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

11. Низкая  способность формировать коллектив.  Для того чтобы добиться результатов,  большинство менеджеров должно  объединяться с другими, используя  их умения. Однако в соответствии  с распространенным подходом  к роли менеджера, он может  ничего не делать для поощрения  роста всей группы или ее  членов. Когда руководителю не  удается превратить группу в  квалифицированный и результативный  коллектив, ее работа обычно  сопровождается трудностями или  не дает отдачи. Когда не создаются  благоприятный климат или эффективные  рабочие механизмы, мы говорим,  что менеджера ограничивает низкое  умение сформировать группу. 

10 КАЧЕСТВ, КОТОРЫМИ  ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ  МЕНЕДЖЕР В ПЕРИОД  ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА 
 

Сосредоточившись  на этих десяти качествах, менеджер принесет максимальную пользу своей компании и возглавляемому им подразделению. Возможно, следование этим принципам  не приведет к повышению производительности труда до 90 или более процентов (вместо традиционных российских 40-50), но в том, что они добавят реальных конкурентных преимуществ организации - в этом я глубоко убежден. Важно, чтобы в каждой компании каждый менеджер понимал сложность момента, понимал  свою роль в снижении разного рода рисков и всеми силами старался помочь своей компании сохранить управляемость  и стабильность. И, разумеется, не забывать заботиться о своих сотрудниках. Как довести суть этих пунктов  до исполнительных менеджеров? Рассылка по электронной почте или раздача  бумажек перед собранием вряд ли приведут к желаемому результату. Более эффективным средством  могут оказаться индивидуальные беседы с каждым управленцем, яркая  речь руководителя или специально приглашенный тренер или консультант, который  смог бы без излишнего драматизма объяснить собравшимся суть происходящих в мире и стране изменений, описать  возможные последствия для бизнеса  и для компаний данного уровня в данном секторе. И только после  этого можно привести данные размышления  в качестве того, что может потребоваться  от каждого сотрудника в сложный  период экономического кризиса. И в  первую очередь - от руководителей подразделений. Итак,

 
10 качеств, которыми должен обладать  менеджер в период экономического  кризиса (с короткими пояснениями)  
1.    Стратегическое мышление

Возможно, менеджер, который управлял отделом сбыта  или розничным направлением, всегда четко знал круг своих обязанностей, имена вверенных в подчинение людей и многое другое. Теперь этого  недостаточно. Сейчас от него потребуется  отделить тактику и стратегию  и начать мыслить стратегически. То есть, более дальновидно. То есть, теперь все, что он делает, надо сверять  со стратегическими целями компании и оценивать, что ускорит их достижение, а что замедлит. Раньше стратегически  мыслить были обязаны только владельцы  и акционеры, сегодня этому пора учиться и управленцам среднего звена. Если вы предлагаете взять  еще одного человека, потратить деньги или открыть новый филиал - обоснуйте  это руководству в долгосрочной перспективе и докажите с цифрами  в руках, что в любом другом случае компания только проиграет.  
 
2.    Нацеленность на результат

Скорее всего, вы уже обсуждали со своим руководством и сам кризис и работу организации по новым законам. Скорее всего, совместно вы уже выделили ключевые задачи. Во многих компаниях, фраза «твоими ключевыми задачами будут являться...» заменили на «единственное, что от тебя сейчас требуется, это...». Если этого не произошло до сих пор - это произойдет со дня на день. Вы должны четко проговорить со своим непосредственным руководителем, что сейчас самое главное, чего он ждет от вас и от ваших людей. И после этого, вы должны сосредоточиться на этой самой главной и самой важной задаче. Все, что вы делаете - делайте для того, чтобы она чуть-чуть приблизилась. Важны продажи - продавайте с утра до вечера, все подряд, направо и налево. Важно производстве - заставьте всех спать около станка, повысьте премию за переработку. Делайте все, что угодно, чтобы начальство знала - на этом участке у нас все в порядке, потому что там работает Петр, который нацелен на результат, как никто другой. До нового года забудьте обо всем и давайте результат. Давайте, давайте, давайте.  
 
3.    Ответственность за принимаемые решения

В наше время слово  «ответственный» из размытого понятия, фигурирующего в конце вашего резюме, превращается в очень четкое требование, имеющее очень понятное назначение и еще более понятные последствия. Менеджеру пора научиться  брать на себя самую полную ответственность  ЗА КАЖДОЕ принятое им решение. Каждое решение - от покупки скрепок до изменения  структуры своего подразделения - должно быть тщательно продумано, взвешено и приведено к исполнению со словами  «Я абсолютно уверен, что поступаю правильно и готов подписаться  под каждой буквой нового приказа». Больше советуйтесь, рассчитывайте  все, что можно рассчитать, контролируйте  происходящие изменения, просчитывайте  риски и предсказывайте последствия. Любые проблемы в вашем ведомстве  спишут не на кризис - их спишут на вас. И даже если вам придется идти на гильотину, в случае если ваша внутренняя ответственность за каждое слово  и действие была максимальной - вы будете умирать с чувством выполненного долга. А это того стоит.  
 
4.    Понимание корпоративных финансов

Финансовый анализ, баланс, доходы-расходы, прибыли-убытки, дебет-кредет и всякая остальная чепуха, в которой разбирались только финансовые директора в тонких оправах и главные бухгалтера в самых красивых бусах, приходит в ваш дом. Вы больше не имеете права не понимать, что ваша компания не благотворительное общество, а инвестиционно-финансовая компания. Вы должны очень четко понимать, откуда в Вашей компании берутся деньги и куда они уходят. Вы, конечно, можете хотеть большую зарплату и в наши дни, но только в том случае, если вы покажете финансовому отделу, из какого пальца ее высосать. Мы - консультанты и тренеры - много лет убеждали компании становится клиентоориентированными. Сейчас самое время прислушаться к этому совету. Все в компании обязаны знать, кто принес деньги в вашу компанию и как они будут распределены. Возможно, в своем стремлении изучить корпоративные финансы, вы и не дойдете до понимания EBITDA, NOPAT и EVA, но прежде чем просить деньги у руководства, хотя бы подготовьтесь к ответу на вопрос: «А вы знаете, во сколько вы нам обходитесь?». А это действительно полезно знать.  
 
5.    Лидерство