Отчет по практике на мебельном предприятии

 

Фирма изначально работала самостоятельно. Все усилия направлены на поиск разумных решений, которые  удачно вписываются в жизнь потребителей. Стараются, чтобы продукция соответствовала  вкусу, запросам и бюджету покупателей.

 

И, надо сказать, темпы роста  продаж превзошли ожидания. В итоге  спрос на мебель превысил предложение.

 

Невозможно заниматься производством  и реализацией, не зная реально достижимой цели, которая была бы понятна и  подчиненным, и потребителям результатов  деятельности предприятия (товаров, услуг). Цель компании четко сформулирована самим руководителем и доведена до всех сотрудников, которые воплощают  цель в конкретные результаты труда.

 

В обществе свободной рыночной экономики, к которой мы стремимся, высшая цель любой организации -- формирование потребностей рынка, удовлетворение спроса покупателей (потребителей). Но потребности нужно ранжи-ровать по степени удовлетворенности, значимости, рентабельности, выгодности и т.д. Цели нужно соизмерять с возможностями фирмы, с ее техническим, интеллектуальным, кадровым, финансовым уровнем и сырь-евыми возможностями [5, с. 123].

 

Задача указывает на непосредственные цели организации, под-дающиеся количественной характеристике.

 

Задачу часто определяют как предписанную серию работ, которая  должна быть выполнена в оговоренные  сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а  его должности. Каждая должность  включает ряд задач, рассматриваемых  как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами и информацией.

 

Фирма ООО «Мега» вполне успешно справилась с поставленной перед собой целью и задачей в начале своей деятельности. Подводя итоги можно сказать, что на сегодняшний день является одним из ведущих предприятий, специализирующихся на изготовлении мебели.

 

2.2. Оценка управленческих  возможностей менеджеров

 

После проведенных исследований в фирме ООО «Мега» по профессиональному  уровню менеджеров, их управленческих возможностей и методов управления были сделаны следующие выводы.

 

Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными  партнерами. Будни специалиста - бесконечные  телефонные звонки, личные встречи, сделки, продажи, выезды на место, подписание договоров, контроль за поставкой товара.

 

По моему представлению  менеджеры фирмы ООО «Мега» в полной мере соответствуют профессиональным требованиям:

 

- Знают основы психологии  продаж, особенности и стратегия  больших продаж.

 

- Владеют базовыми коммуникативными  процессами. Умеют устанавливать  контакт, тех-ники знакомства и самопрезентации. Умеют слушать и понимать собеседника. Умеют считывать индивидуально-психологические особенности, состояние клиента и управлять процессом общения. Формируют индивидуального стиль общения. Умеют поддерживать контакт, техники аргументации и контраргументации.

 

- Обладают специальными  профессиональными умениями, техники  управления ситуацией. Умеют быстро  ориентироваться в потребностях  клиента. Умеют преодолевать сопротивление и управлять поведением в конфликте.

 

- Обладают техникой больших  и малых продаж, техникой аргументированного  представления продукции, техникой  убеждения клиента, отстаивания  своей позиции, техникой активного  слушания и задавания вопросов  в процессе продажи, в общении  по телефону, в переговорном процессе. Техника взаимовыгодного и перспективного  заключения договора, сделки.

 

Опытные менеджеры компании утверждают, что найти клиента - это  дело десятое. Самое сложное удержать его в своей компании, не дать уйти к конкурентам.

 

Основным недостатком  в работе менеджеров в ООО «Мега» по моему мнению видится в том, что подчиненные избегают ответственности.

 

- Подчиненный считает  удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому принять  решение.

 

- Подчиненный боится критики  за совершенные ошибки, так как  увеличение ответственности повышает  вероятность совершения промахов.

 

- У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы для успешного  выполнения нового задания.

 

- У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать (или он так считает).

 

- У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

 

- Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  за дополнительную ответственность  [7, с. 1].

 

3. Процесс принятия управленческих  решений

 

3.1. Методы принятия решений  на предприятии

 

За время прохождения  практики в Мебельной Фабрике  ООО «Мега» мне пришлось столкнуться  одним из методов принятия решений, так называемый метод средневзвешенных критериев. Его применяли на предприятии  для оценки поставщиков продукции. Этот метод является эффективным  для оценки экспертами ряда альтернатив  и вариантов слабоструктурированных решений. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев  выбора. Предположим, цена за материал, размер минимальных поставок и т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению  к главному критерию (см. табл. 1). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-поставщики продукции: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (см. табл. 2).

 

Таблица 1

 

Критерии выбора  

Вес 

А 

Б 

В 

Г 

 

Цена за материал 

10 

10 

4 

6 

8 

 

Размер минимальных поставок 

4 

10 

10 

3 

2 

 

Скидки и льготы 

8 

1 

2 

10 

6 

 

Качество материала 

7 

7 

10 

5 

9 

 

Дальность расстояния 

10 

2 

4 

6 

10 

 

Статус фирмы 

2 

10 

8 

4 

6 

 

Па последнем этапе  определяется суммарное взвешивание  вариантов с учетом разной «весовой»  категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взве-шенные варианты по каждой строке (см. табл. 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков.

 

Таблица 2

 

Критерии выбора  

А 

Б 

В 

Г 

 

Цена за материал 

100 

40 

60 

80 

 

Размер минимальных поставок 

40 

40 

12 

8 

 

Скидки и льготы 

8 

1б 

80 

48 

 

Качество материала 

49 

70 

35 

63 

 

Дальность расстояния 

20 

40 

60 

100 

 

Статус фирмы 

20 

16 

8 

12  

 

Суммарная взвешенная оценка 

237 

222 

255 

311 

 

Тип принимаемого управленческого  решения определяется характером проблемной ситуации. Менеджеры предприятия  различают запрограммированные  и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения применяются  для типовых проблемных ситуаций и ситуаций, по которым ранее принимались  решения. Запрограммированное решение всегда связано с хорошо структурированной проблемой и целями принятия решения. Оно содержит совокупность стандартных процедур и правил, применяемых в тех или иных характерных и типовых ситуациях. Порядок и последовательность применения этих процедур и правил, как правило, определены. Однако всякая новая ситуация имеет свои особенности. Поэтому применение известного (применявшегося ранее) решения или стандартных процедур всегда требует конкретизации и адаптации в новых условиях и является творческим процессом [2, с. 186].

 

Незапрограммированные решения  всегда связаны с новыми проблемами и требуют индивидуального подхода. Незапрограммированное решение  является оригинальным по своей сути и аналогов в прошлом не имеет, хотя не исключено, что такие решения  уже имели место при решении  совершенно иных проблем. Решение сложных  проблем также всегда не запрограммировано  и требует индивидуального подхода. В этих случаях хороший эффект дает применение специальных экспертных систем и методов.

 

4. Оценка структуры баланса  и финансовых результатов деятельности  организации

 

В ходе прохождения практики был проведен анализ финансово-хозяйственной  деятельности и сравнение показателей  достигнутых в 2005 году с показателями 2003-2004 года [См. приложение А и Б]. На основании анализа сформулированы основные выводы:

 

Анализируя баланс предприятия было выявлено, что суммарные активы Мебельной Фабрики ООО «Мега» на 1 января 2006 года составили 357,3 млн. рублей, что на 25,9% больше чем на 1 января 2005 (см. табл. 1). При этом доля внеоборотных активов за 2005 год выросла с 21,5% до 23,7%, что связано со строительством 3-го корпуса. Общие инвестиции во внеоборотные активы за 2005 год составили 27,3 млн. руб. [12, с.2]

 

В структуре оборотных  активов произошли изменения: существенно  снизилась доля товарных запасов  с 32,0% до 24,8% (в основном склад товарных автомобилей), зато выросли сразу  все остальные статьи оборотных  активов (рост доли ДЗ с 12,5% до 16,6%, рост доли выданных авансов с 14,2% до 24,7%, рост производственных запасов с 19,4% до 25,2%). Таким образом, при росте продаж в 2005 году на 38,6% рост (снижение) оборотных активов составил:

 

- товары и готовая продукция  - (5,2%)

 

- производственные запасы - 59,0%

 

- дебиторская задолженность  - 62,1 %

 

- авансы выданные поставщикам 113,1%.

 

- Итого оборотные активы 22,4%

 

Прирост собственного капитала составил 38,3% (29,5 млн. руб.). При этом доля собственного капитала выросла  с 27,1% до 29,8%.

 

В 2005 году Мебельная Фабрика ООО «Мега» рефинансировало краткосрочную задолженность перед банками долгосрочными кредитами. Сумма долгосрочных заемных обязательств выросла на 53,8 млн. руб. Что повысило долю инвестированного долгосрочного капитала с 28,2% до 45,7%.

 

Краткосрочные обязательства  за счет рефинансирования краткосрочной  задолженности снизились как  в абсолютном значении с 203,8 до 194,1 млн. руб. (-4,8%), так и в относительном: (снижение доли с 71,8% до 54,3%).

 

Доля краткосрочных банковских кредитов снизилась с 60,1% до 32,3%. При  этом доли кредиторской задолженности  и авансов полученных выросли (с 18,6% до 33,0% и с 14,8% до 18,6% соответственно). При этом рост (снижение) краткосрочных обязательств в абсолюте составил:

 

- краткосрочные кредиты  - (48,8%)

 

- кредиторская задолженность  - 69,0%

 

- авансы покупателей - 20,1 %

 

- расчеты с бюджетом -- 223,4%

 

- расчеты с персоналом - 81,2%

 

- Итого краткосрочные  обязательства - (4,8%)

 

Анализ финансового состояния  предприятия за 2003 год начинается с оценки ликвидности предприятия. Рассчитаем коэффициенты срочной, абсолютной и текущей ликвидности.

 

Коэффициент абсолютной ликвидности - характеризует немедленную платежеспособность предприятия:

 

К ал = ДС/Тек.об-ва = 10095/98634 = 0,10

 

Нормативное значение 0.2 - 0,25 => на предприятии недостаточно денежной наличности для покрытия текущих  обязательств.

 

Коэффициент текущей ликвидности -- характеризует платежеспособность предприятия на момент составления баланса:

 

К тл = Тек.А/Тек.об-ва - 125641/98634 = 1,27

 

Нормативное значение 2 - 2,5 => текущие активы не покрывают текущие  обязательства.

 

Рассчитаем показатели финансовой устойчивости предприятия.

 

Собственные оборотные средства:

 

СОС = Тек.А - Тек. об-ва = 125641-98634=27007

 

Коэффициент обеспеченности СОС - характеризует долю оборотных  средств, которая сформирована за счет собственных источников:

 

К обесп. СОС= СОС/Тек.А = 27007/125641-0,21

 

Нормативное значение не менее 0,1 => 21% оборотных средств сформированы за счет собственных источников.

 

Коэффициент маневренности -- характеризует сумму СОС, которая приходится на каждый рубль собственных источников:

 

К маневр.=СОС/СК=27007/59032=0,46

 

Нормативное значение 0,1 => 0,46 рубля СОС приходится на каждый рубль собственных источников.

 

Коэффициент автономии -- характеризует долю собственных источников в общей сумме имущества предприятия:

 

К авт. = СК/итог баланса = 59032/160522 = 0,37

 

Концентрация СК в общей  сумме имущества предприятия  составляет 37%.

 

Коэффициент финансовой зависимости - характеризует финансовую зависимость  предприятия от привлеченных источников:

 

К фин.зав. = итог баланса/СК = 160522/59032 = 2,72 Проведем оценку деловой активности предприятия. Фондоотдача основных фондов - характеризует объем выручки в рублях, приходящейся на каждый рубль ОС: [7, с.3]

 

ФО оф = В/ср.год.ст-ть ОС = 634782/13585,5 = 46,72 => 46,72 рубля выручки приходится на каждый рубль ОС. Коэффициент оборачиваемости активов в оборотах -- характеризует количество оборотов имущества предприятия в течение года:

 

К обор-ти А (об) = В/ср.год.ст-ть А = 634782/80261 = 7,91 => средства предприятия оборачиваются 7,91 раз в год. Коэффициент оборачиваемости активов в днях - характеризует продолжительность 1 оборота активов в днях:

 

К обор-ти А (дн) - 365/К обор-ти А (об) = 365/7,91 =46,14

 

=> 46 дней продолжительность  1 оборота.

 

Коэффициент оборачиваемости  оборотных активов в оборотах -характеризует количество оборотов Об.С предприятия в течение года:

 

К обор-ти об.А (об) = В/ср.год.ст-ть об.А = 634782/62820,5 = 10,10

 

=> Об.С предприятия оборачиваются 10,10 раз в год.

 

Коэффициент оборачиваемости  оборотных активов в днях -характеризует  продолжительность 1 оборота Об.С в днях:

 

К обор-ти об.А (дн) - 365/К обор-ти об.А (об) = 365/10,10 = 36,14

 

=> 36 дней продолжительность  1 оборота.

 

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности в  оборотах -- характеризует количество оборотов ДЗ в течение года: