Отчет по практике на предприятии

     Организационная структура — это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

     Организацией  часто также называют отдельную  фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный  организм.

     Важнейшей характеристикой организации является разделение труда, бывает горизонтальное и вертикальное разделение труда.

     Горизонтальное  разделение труда.

     Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.

     Разделение  всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением  труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

     Классическим  образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

     Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

     Как и целая организация, частью которой  они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых  сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким  образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций  и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.    

     Вертикальное  разделение труда.

     Поскольку работа в организации разделяется  на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

     В организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей  деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда.

     Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих  действий. Деятельность по координированию  работы других людей и составляет сущность управления.

     Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

     Даже  в крупных организациях большинство  руководителей выполняет часто  работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего  звена сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для  того, чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом.

     По  мере разрастания организации людям  сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, очень крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

     Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

     Структура управления может изменяться во времени  в соответствии с динамикой масштабов  и содержания функций управления.

     Между отдельными подразделениями могут  быть вертикальные и горизонтальные связи.

     Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

     Горизонтальные  связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между  начальниками цехов.

     В основу структуры управления положена определенная система. Известны такие основные системы управления производством как:

• линейная
• функциональная
• линейно-функциональная
• линейно-штабная
• отделенческая или дивизионная
• матричная
• комбинированная

     Линейная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

     Линейная  структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между  предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

     Функциональная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

     Например, подчиненный получает поручения  не от одного человека, а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

     Функциональная  структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

     Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

     Эти штабы могут:

     - ограничиваться центральными уровнями  управления;

     - находиться в нескольких уровнях  управления;

     - образовывать штабную иерархию  на всех уровнях управления.

     Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

       Линейно-штабная структура этот вид организационной структуры  который является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

     При наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.  
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.  
Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.  
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

     Матричная структура управления – эта структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы.

     Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

     Комбинированная структура предполагает такое внутреннее строение взаимосвязанных объектов и органов управления, адаптированных к объективным изменениям в системе организационных и хозяйственных связей современной экономики России.

       Классической комбинированной организационной  структурой, которая впервые была  подвержена анализу и теоретическому  обобщению, является линейно-функциональная структура. Она предполагает группировку персонала по конкретным видам деятельности. В частности, используются одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, функциям и рынкам, функциям и регионам, по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют компании, фирме лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно "плоских" к более "высоким", а, следовательно, и к более сложным структурам.

     Одной из основ такой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному  принципу. Вторая основа - обслуживающие  их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной базе (кадры, финансы, план, сырье, материалы и т. д.).

     Предприятие ООО «СОЭКС-Калининград», является классическим примером линейной структуры управления (приложение № 1).

     Высшим  органом управления Обществом является Общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Директором.

     Штат  сотрудников состоит из:

• директор - 1;
• главный бухгалтер – 1;
• декларант – 1;
• инженер – 1;
• секретарь – логист – 1;
• начальник цеха сортировки – 1;
• сортировщицы – 18;
• разнорабочие – 5;

Общая численность: 24 человека.

     Линейная  организационная структура основывается на принципе единства распределения  поручений. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

     Преимуществами  такой структуры можно назвать: простое построение, однозначное  ограничение задач, компетенции  и ответственности, жесткое руководство  органами управления, оперативность  и точность управленческих решений.

     Недостатки: затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти в управляющей верхушке, сильная загрузка средних уровней управления. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство. 

2. Организационно-правовые формы организации, порядок их создания и существования.

     Классификация по виду и характеру  хозяйственной деятельности.

     Предприятия отличаются друг от друга отраслевой принадлежностью. Они подразделяются на предприятия производственной и  непроизводственной сферы, далее по менее крупным направлениям – промышленные, сельскохозяйственные, торговые, кредитно-финансовые, транспортные и другие.

     Предприятие может принадлежать к различным  формам собственности. Законодательство допускает существование следующих форм собственности: частная собственность; государственная собственность; собственность общественных организаций и объединений; смешанная собственность; собственность совместных предприятий.

   Предприятия всех типов собственности и организационно-правовых форм могут осуществлять коммерческую деятельность в различных видах.

     По  принадлежности капитала и, соответственно, по контролю над предприятием выделяют национальные, иностранные и совместные (смешанные) предприятия. 
         Национальными называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям своей страны. Национальная принадлежность определяется также местоположением и регистрацией основной компании.

     Иностранными  называют предприятия, капитал которых принадлежит иностранным предпринимателям, полностью или в определенной части обеспечивающих их контроль.

     Смешанными  по капиталу называют предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или более стран. Смешанные предприятия – это одна из разновидностей международного переплетения капиталов. Смешанные по капиталу предприятия называются совместными предприятиями в тех случаях, когда целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности. Формы смешанных по капиталу компаний весьма разнообразны. Чаще всего в форме смешанных компаний создаются международные объединения: картели, синдикаты, тресты, концерны. 
           Предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям нескольких стран, именуют многонациональными. Многонациональные компании образуются путем слияния активов объединяющихся фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании.

    По  основной сфере деятельности предприятия делятся на несколько групп: 

    ·        производственные предприятия, выпускающие промышленную, сельскохозяйственную, строительную продукцию;

    ·        предприятия, производящие услуги за плату. К ним относятся мастерские, аудиторские и юридические фирмы и т.п.;

    ·        предприятия, занятые посредничеством (торговлей, биржевой деятельностью) и инновациями (исследованиями, разработками и ноу-хау);

    ·        предприятия, занятые сдачей в пользование (кредит, лизинг, аренду, траст) имущества.

     Российскими и международными стандартами при  регистрации предприятия предусмотрено  обязательное определение отраслевой принадлежности. При определении отраслевой принадлежности предприятие относят к той или иной отрасли исходя из того вида деятельности, который на момент регистрации является преобладающим.

     По  размеру предприятия  делятся на:

• малые – до 50 человек;
• средние – 50-500 (иногда 300) человек;
• крупные – свыше 500 человек;
• особо крупные – свыше 1000 человек.

     Определение размера предприятия по числу  занятых человек может дополнятся другими характеристиками: объемом  продаж, активами, полученной прибылью и т.п.

     Классификация по организационно-правовой форме предприятия.

     Правовое  положение организаций имеют  важное значение, так как дает ответы на следующие вопросы: кто в каком размере несет ответственность по обязательствам фирмы; кому предоставлено право заключать сделки от имени организации; в чьем ведении находится решение тех или иных вопросов или принятие управленческих решений.

     Предпринимательская деятельность осуществляется в двух формах: индивидуальной и коллективной.

     Индивидуальные  предприниматели – это физ. лица, зарегистрированные в установленном порядке и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица. Индивидуальный предприниматель ведет дело за свой счет, самостоятельно принимает решения. Его преимущество в оперативности принятия решений и моментальном реагировании на запросы потребителей. Однако при такой форме организации бизнеса ограничены финансовые ресурсы, что не позволяет вести производство в больших масштабах. Ограниченность масштабов производства является причиной высоких издержек и низкой конкурентоспособности.

     Юридическое лицо – это организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Основанием для деятельности юр. лица являются Устав и Учредительный договор.

     Юридическое лицо имеет самостоятельный бухгалтерский  баланс, расчетный и иные счета  в банке.

     В зависимости от целей деятельности юридические лица относятся к  одной из двух категорий: коммерческие и некоммерческие организации (приложение № 2).

     Коммерческие  организации имеют своей целью получение прибыли. Они могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

     Некоммерческие  организации не имеют своей целью получение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. К ним относятся различные общественные или религиозные объединения, благотворительные фонды, потребительские кооперативы, некоммерческие партнерства и другие организации. Некоммерческие организации также могут вести предпринимательскую деятельность. Прибыль, полученная такими организациями, не распределяется между ее участниками и учредителями, а используется для их уставных целей.

     Коммерческие  предприятия согласно российскому законодательству могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, в форме унитарных предприятий и производственных кооперативов.

     Хозяйственные товарищества и общества - это коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Имущество, созданное за счет вкладов учредителей, а также приобретенное и произведенное в процессе деятельности товарищества или общества, принадлежит ему на праве собственности. Хозяйственные товарищества и общества имеют много общих черт, основное же их различие состоит в том, что товарищество – это объединение лиц, а общество – это объединение капиталов.

     Хозяйственные товарищества - могут создаваться в форме полного товарищества и товарищества на вере (коммандитного товарищества).

     В полном товариществе все участники  равны в своих правах и обязательствах по делам созданной ими фирмы. При неудаче они рискуют собственным  имуществом. Полные товарищи солидарно  несут субсидиарную ответственность. Солидарная ответственность означает, что отвечают все, независимо от того, на кого обращено взыскание. Субсидиарная ответственность означает то, что если имущества товарищества недостаточно для погашения долгов, товарищи отвечают лично принадлежащим им имуществом пропорционально вкладам.

     Товариществом на вере (коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников - вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

     Хозяйственные общества могут создаваться в форме акционерного общества, общества с ограниченной или с дополнительной ответственностью.

     Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

     Общество  с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего обязательного личного  участия своих членов в делах  общества.

     Общество  с дополнительной ответственностью (ОДО) отличается от общества с ограниченной ответственностью тем, что его участники несут ответственность по обязательствам общества своим имуществом в размере кратном стоимости их вкладов. При банкротстве одного из участников его ответственность распределяется между остальными участниками. Отличие от полного товарищества в том, что размер ответственности ограничен. Ответственность может, например, ограничиваться трехкратным размером вклада.

     Акционерным обществом (АО) признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,  связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

     Акционерное общество может быть открытого и закрытого типа.

     Акционерное общество, участники которого могут  отчуждать принадлежащие им акции  без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (АО).

     Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом (ЗАО).

     Производственные  кооперативы – это добровольное объединение граждан для совместной производственной или хозяйственной деятельности, основанное на личном трудовом участии членов кооператива и объединении их имущественных паевых взносов

     Основным  отличием производственного кооператива  от товариществ и обществ заключается  в том, что он основан на добровольном объединении физических лиц –  граждан, которые не являются индивидуальными предпринимателями, но участвуют в деятельности кооператива личным трудом. Соответственно этому каждый член кооператива имеет один голос в управлении его делами, независимо от размеров своего имущественного вклада. Полученная в кооперативе прибыль распределяется с учетом их трудового участия членов кооператива. Членов кооператива должно быть не менее пяти человек.

     В форме унитарных  предприятий могут  быть созданы только государственные  и муниципальные  предприятия.

     Унитарное предприятие имеет ряд особенностей:

     ·        собственником имущества остается учредитель, т.е. государство;

     ·        имущество унитарного предприятия неделимо, т.е. ни при каких условиях не может быть распределено по вкладам, долям, паям, в том числе между работниками унитарного предприятия;

     ·        во главе предприятия стоит единоличный руководитель, который назначается собственником имущества.

     Унитарные предприятия подразделяются на две  категории: унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения; унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.

     Право хозяйственного ведения – это  право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом  или иными правовыми актами. 

     Право оперативного управления – это право  предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями  собственника и назначением имущества.

     Право хозяйственного ведения шире права  оперативного управления, то есть предприятие, функционирующее на основе права  хозяйственного ведения, имеет большую  самостоятельность в управлении.

     Несмотря  на некоторые ограничения в распоряжении имуществом,  унитарное предприятие обладает большими правами в области производственной и хозяйственной деятельности. 

     Потребительским обществом (кооперативом) признается добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства с целью удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов.

     Члены потребительского кооператива солидарно  несут субсидиарную ответственность по его обязательствам в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива.

     Доходы, полученные потребительским кооперативом от предпринимательской деятельности, осуществляемой кооперативом в соответствии с законом и уставом, распределяются между его членами.

     К некоммерческим организациям относят:

     Общественными и религиозными организациями (объединениями) признаются добровольные объединения граждан, в установленном законом порядке объединившихся на основе общности их интересов для удовлетворения духовных и иных нематериальных потребностей.

     Фондом  признаётся не имеющая членства некоммерческая организация, учреждённая гражданами и (или) юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные, образовательные и иные общественно полезные цели.

     Учреждением признается организация, созданная собственником, для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично.

     Объединения юридических лиц (ассоциации и союзы). Коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.

     По  виду хозяйственной деятельности ООО «СОЭКС-Калининград» относиться к торговому предприятию. Основной деятельностью Общества, является импорт одежды бывшей в употреблении (б/у) «оригинал» (несортированная одежда), и дальнейшее ее сортировка и реализация на территории России.       

     Форма собственности предприятия –  частная собственность, по принадлежности капитала Общество является смешанным, т.к. в состав Учредителей входят иностранные граждане со своим капиталом.

     По  размеру предприятие ООО «СОЭКС-Калининград» следует отнести к малым, т.к. численность работающих составляет менее 50 человек, а именно 24 человека.

     По  организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью - это разновидность объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой формы предприятий является деление его уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая его уставный капитал, принадлежащий ему самому как юридическому лицу, не образуют объекта долевой собственности участников. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

     Компетенция органов управления обществом, а  также порядок принятия ими решений  и выступления от имени общества определяются законом об обществах  с ограниченной ответственностью и уставом общества.

     К исключительной компетенции общего собрания участников общества с ограниченной ответственностью относятся:

• Изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала;
• Образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
• Утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;
• Решение о реорганизации или ликвидации общества
• Избрание ревизионной комиссии общества.

     3. Внешняя среда  организации.

     Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.  

     Основные факторы влияния.

     Поставщики.

     С точки зрения системного подхода  организация – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, -один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации.

     Материалы.

     Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары (дистрибьюторы); и магазины розничной  торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких организаций.

     Капитал.

     Для роста и процветания фирме  нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных  инвесторов несколько: банки, программы  федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

     Трудовые  ресурсы.

     Адекватное  обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

     Законы  и государственные  органы.

     Как описано выше трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

     Потребители.

     Многие  принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

     Конкуренты.

     Конкуренты  – это внешний фактор, влияние  которого невозможно оспаривать. Руководство  каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды  потребителей также эффективно, как  это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

     Технология.

     Анализ  технологической компоненты позволяет  своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

     Состояние экономики.

     Руководство должно также уметь оценивать, как  скажутся на операциях организации  общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги если, например, прогнозируется инфляция руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры  о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов.

     Социальные  и культурные факторы.

     Эти факторы формируют стиль нашей  жизни, работы, потребления и оказывают  значительное воздействие практически  на все организации. Новые тенденции  создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве вредных для здоровья человека примесей.

     Политические  факторы.

     Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

     Другой  элемент политической обстановки –  это группы особых интересов и  лоббисты. Некоторые лоббистские  группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

     Отношения с местным населением.

     Почти для всех организаций преобладающее  отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

     К компонентам внешней среды, которые  оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования ООО «СОЭКС-Калининград», относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она  не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

     Поставщиками  сырья для ООО «СОЭКС-Калининград» являются несколько частных предпрятий из Великобритании, Германии и США, такие как:

     Великобритания – поставщик Соэкс Трейдинг;

     США – поставщик Муран Интернешинал Корпорейшн;

     Германия – поставщик Соэкс Текстиль.

       От поставок этих предприятий  напрямую зависит работа ООО  «СОЭКС-Калининград». Случаются такие  ситуации, когда наше предприятие  простаивает. Это случается в  тех случаях, когда затруднена  растаможка, или нет средств на оплату товара. Потому, как наше предприятие не пользуется кредитами и займами, а только теми средствами которыми располагает.

  Работая с зарубежными поставщиками, предприятие заключает договор, в котором оговариваются базисные условия поставки одежды б/у. Если Общество берет на себя транспортировку товара до границы и занимается его растаможкой при ввозе в  России, то изменение тарифных ставок будет влиять на цену всей сделки, в которую входит стоимость услуг по доставке.

  Рост тарифных ставок на ввозимое в Россию сырье, в частности одежды б/у, приведет к увеличению цены, что невыгодно предприятию.

    Общество платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды).

  Деятельность Общества непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность ведётся в соответствии с законодательством РФ.

     Покупателями  сортированной одежды б/у на территории России являются: Индивидуальный предприниматель (ИП)  Альдарвиш Аднан – город  Пермь; ИП Джардави Зияд – Пермь; ООО  «Ирбис» - Санкт-Петербург. 
 
 

     4. Управление внутренней  средой организации.

     Структура

     Структура организации отражает сложившееся  в организации выделение отдельных  подразделений, связи между этими  подразделениями и объединение  подразделений в единое целое.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

     Одной из основных концепций, имеющих отношение  к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

     Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. 

     Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:  
• непосредственное руководство действиями в виде распоряжений, приказов и предложений;  
• опосредованная координация действий, в частности, путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации, постановка задач и т.п.  

     Существующие  в организации способы и формы  коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. В последнее время широкое распространение получает Интернет. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничении на коммуникации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.  

     Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и значимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важным и далеко идущим как положительным, так и отрицательным последствиям для организации? Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зрения повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на климат внутри организации, как они могут подействовать на качество отношений между членами организации. 

     Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе. 

     В силу такого особого положения люди в организации являются для менеджмента  «предметом номер один». Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.  

     Организационная культура, являясь все пронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения стоящих перед ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в особенности, если для решения задачи потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

     Методы  управления бывают следующие:

• экономические
• административно-распорядительные
• социально-психологические.

     Экономические  методы  управления 

     Действие  экономических  методов  управления  основано  на  материальной  заинтересованности  исполнителей  и  руководителей  в  результатах  своего  труда. Наиболее  важным  элементом  системы  экономических  методов  управления  является  материальное  стимулирование. Вся  совокупность  материальных  стимулов  может  быть  условно  разделена  на  две  основные  группы.

     Первую  группу  образуют  материальные  стимулы  прямого  воздействия,  вторую – материальные  стимулы  косвенного  воздействия.

     Самые  распространенные  материальные  стимулы  прямого  воздействия  – это  заработная  плата  и  премии.

     Заработная  плата  представляет  собой  цену живого труда, которую работодатель выплачивает своим работникам за выполненные трудовые операции.

     Премии  – это  вид  материального  поощрения,  который  непосредственно  зависит  от  результатов  труда  конкретного  работника  или  организации  в  целом.

     В дополнение к системам оплаты труда  может устанавливаться вознаграждение работникам предприятий и организаций  по итогам годовой работы из фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией. Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.

     К  материальным  стимулам  косвенного  воздействия  можно  отнести  все  виды  материальных  поощрений,  которые  не  связаны  с  непосредственной  передачей  денежных  средств  от  работодателя  к  работнику.  Например,  бесплатные  обеды,  компенсации  затрат  на  санаторно-курортные  мероприятия,  выделение  целевых  кредитов  на  приобретение  жилья  и  т.п. 

     Административно–распорядительные  методы занимают особое место в системе управления, что вытекает из большого значения организационных факторов в обеспечении эффективной деятельности экономической системы любого уровня. Административно–распорядительная, организаторская деятельность, направленная на обеспечение выполнения всех необходимых функций управления, предполагает наличие специфических способов, приемов ее выполнения.

     Административно–распорядительные  методы воздействия призваны:

     1.    Обеспечить организационную четкость, дисциплинированность и эффективность работы управленческого аппарата.

     2.    Поддерживать необходимый распорядок в работе предприятия, приводить в действие постановления, приказы и решения руководящих лиц.

     3.    Проводить работу с кадрами, реализовывать принятые решения.

     Административно-распорядительное воздействие в отличие от экономических  методов, действующих  на объект управления косвенно, носит директивный характер (приказы, распоряжения), дает однозначное  решение проблемы и прямо воздействует на поведение объекта управления.

     Административно–распорядительные  методы представляют собой систему  способов и приемов, обеспечивающих целенаправленное, планомерное, слаженное  и эффективное функционирование управляющей и управляемой систем, т.е. аппарата управления и всех элементов организации.

     Административно-распорядительные  методы  управления  опираются  на:

     1.      систему законодательных актов федерального  и местного  значения;

     2.      нормативно-директивные и методические  документы  организации  (приказы,  распоряжения  и  указания  руководителя);

     3.      планы,  программы и задания;

     4.      оперативное руководство. 

     Социально-психологические  методы  управления  направлены  на  высшие  потребности человека. 

     К  числу  высших  потребностей  относятся  потребности  в  коммуникации  (т.е.  социальные  потребности),  потребности  в  уважении  и  потребности  в  самовыражении.

     Методы  управления,  основанные  на  социальных  потребностях  и  потребностях  в  уважении  условно  можно  отнести  к  социальной  группе  методов  управления.  Так  как  и  общение  и  уважение  со  стороны  коллег  и  знакомых  человек  может  получить  только  находясь  в  социальной  среде  (формальной  или  неформальной  группе).

     Группа  оказывает  существенное  влияние  на  деятельность  работников  организации  и  их  удовлетворенность.  Причем  указанное  влияние  может  быть  усилено  за  счет  следующих  мероприятий:

     ·   Обеспечение единства  трудового коллектива  за  счет  организации работы группы  как единого целого.

     ·   Участие членов  группы  в формировании  и изменении ее  состава,  т.е.  в отборе,  обучении  и ротации работников.

     ·   Формирование  формальных  и неформальных  норм  группового  поведения.

     ·   Распределение ресурсов  (заработной  платы,  премий  и  т.п.)  между  членами  группы  по  коллегиальному,  а  не  по  единоличному  принципу.

     ·   Использование межгруппового соперничества для усиления  внутригрупповой солидарности.

     Психологические  методы  предполагают  воздействие  на  потребности  человека  высшего  уровня.  Основу  таких  потребностей  составляют  потребности  в  самовыражении.  Для  их  удовлетворения  работнику  должна  быть  предоставлена  наиболее  полная  свобода  в  принятии  решений  и  выборе  наиболее  оптимальных  вариантов  его  трудовой  деятельности.  Только  в  этом  случае  работник  будет  чувствовать  себя  более  раскованно,  и  результаты  его  деятельности  будут  более  эффективными.

     Наряду  с  возможностью  самовыражения  важную  роль  в системе психологической мотивации работника занимают  потребности в уважении.  Такие потребности делятся на  две основные  группы. 

     Первую  группу  составляют  потребности  в  уважении  со  стороны  других  людей  (коллег  по  работе,  друзей,  знакомых  и родственников).  Для удовлетворения  этих  потребностей  человеку  необходимо  периодически  слышать положительные отзывы  о результатах своей деятельности  или чувствовать благосклонное к себе  отношение. 

     В  состав  второй  группы  входят  потребности  в  самоуважении.  Удовлетворение  таких  потребностей  достигается  за  счет  наиболее  четкого  и  полного  осознания  работником  своего  места  и  роли  в  организации  и  обществе,  а  также  за  счет  объективной  и  положительной  оценки  собственных  способностей  и  возможностей.

     Организационный  контроль  предполагает  контроль исполнения: решений, распоряжений вышестоящей организации и различных уровней управляющей системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (руководителя); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

     Наибольший удельный вес среди методов применяемых на предприятии ООО «СОЭКС-Калининград», имеют организационно-распорядительные методы, которые наиболее часто, как показывает практика, используются в управлении предприятием. Среди методов стабилизирующего воздействия преобладают методы организационного регламентирования (Устав, должностные инструкции и т.д.) и организационного нормирования (штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка), являющиеся достаточно жесткими. Активно используются в практике управления и методы распорядительного воздействия (приказы, распоряжения).

     Среди социально-психологических методов  управления уделяется внимание социально-экономическим  факторам, связанным с нормированием  труда, техникой безопасности, производительностью  труда, вопросами оплаты труда, социальными факторами. 

     5. Принятие управленческих  решений

     Управленческое  решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

     Управленческие  решения различаются:  
- по времени управления на стратегические, тактические, оперативные;  
- по степени участия специалистов на индивидуальные, коллективные, коллегиальные;  
- по содержанию управленческого процесса на социальные, экономические, организационные, технические.

    Первая  стадия процесса состоит  в признании необходимости решения и  включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения (приложение № 3).

    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается   менеджером  не  сразу.  На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота  выявления  этого  расхождения  зависит  от  двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

    Этап  изучения  ситуации  направлен  на признание или не признание  существующей в организации  проблемы. Процесс здесь будет проистекать  по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится  проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и  в ее внешнем окружении.

    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не  существует для  того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это   интерпретация  и  формулирование проблемы.

    Интерпретация проблемы – это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как  кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные – программированных; неструктурированные – непрограммированных.

    Определение и  последующие  формулирование проблемы позволяют  менеджеру ранжировать ее в ряду  других проблем.  В  основу  приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствие проблемы (капиталоемкость,  эффективность, влияние на ... , и т.п.);
• воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• лучшее использование способностей  и  времени  руководителя;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

    Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

• проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении  работы  над  проектом в течение двух недель);
• проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например,  выделены  дополнительные бюджетные средства);
• решение проблемы   открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

    На  практике  количество   проблем,   получающих   оценку как   наиболее   важных,  обычно  превышает  возможности  менеджера в рамках  имеющегося  у  него  времени на их решение..

    Этап  определения  критериев  успешного  решения  предшествует поиску   альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже.  Сюда включаются вопросы,  связанные с отношением к целям,  с методами  выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности  на начальных  этапах  процесса принятия решения.  По мнению специалистов,  данный этап  начинается  с  определения  двух типов  критерия: критерий  "мы  должны"   (или   цели)   и  критерий "мы  хотим".  Первый  тип  критерия должен  быть разрешен до того,  как какая-либо альтернатива будет рассматриваться.   Например, если перечень  должностных обязанностей,  или  что  должен  делать работник, не соответствуют его способностям,  то он и не будет рассматриваться как возможный  кандидат  на эту  должность. Данный   критерий  требует тщательного обоснования, так как  может  устранить основу для  разработки возможностей и альтернативы. Так, может  не  оказаться  ни одного   работника,  соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто  к  определению   данного   критерия  возвращаются вновь   в   рамках  процесса  принятия решения.

    Относительно  критерия  "мы  хотим" рассматриваются  те цели,  которые желательны, но по ним не обязательно  должны  рассматриваться  какие-либо альтернативы.  Например,  работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает,  что ему должна быть предложена данная должность. Критерий  "мы  хотим" заставляет менеджера  думать о всех  возможных вариантах, не исключая идеальных.

    Стадия  выработки решения  состоит из  этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив  или  возможных направлений  действий  для  решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие  должности кем-то  из  своих кандидатов,  принять на  работу кого-то  со  стороны  и   т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта,  стандартны и  легко  вписываются в  критерии лучшего решения.

    Однако  нередко   возникают   новые,  уникальные проблемы, решение которых  не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует  много  методов  творческого поиска альтернатив:  "мозговая атака",  метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

    Выбор альтернативы является  своего рода  вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий.  Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки  предстоящего  выбора. При   выборе альтернативы могут использоваться  три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование  и анализ.

    Привлечение прошлого опыта  является  наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и  испытывают сильную веру в него. Это лежит в  основе утверждения  того, что чем  выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта. В определенной степени  опыт дает  руководителю выработать умения и навыки  принятия правильных решений. Сам факт,  что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

    Эксперимент как  метод  выбора  альтернативы основан на том, что берется  одна  или  несколько альтернатив, и  они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

    Исследование  и анализ  предусматривает  решение  проблемы через ее понимание.  Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение  каждой  из них. Сами  изучение  и анализ в этом случае намного дешевле, чем   эксперимент. Важным  инструментом данного метода  является  разработка и проигрывание различных моделей решения.

    Третья, последняя,  стадия  в процессе принятия решений - выполнение  решения -  состоит из организации выполнения решения,  анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения  решения  как  этап предусматривает координацию  усилий  многих  людей. Менеджера здесь  должно  интересовать  стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

    Данный  этап состоит из  нескольких  шагов, необходимых для того, чтобы  решение  начало выполняться. Сюда относится составление плана  мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих  решение  в реальность. Необходимо  распределить  права  и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена         информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

    Менеджер  должен проявить беспокойство о конфликте  интересов и принятии решения  его исполнителями как образца  поведения.

    Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна  осуществляться функция контроля - установление стандартов и  измерение  показателей в отношении этих стандартов. При  этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

    Полученная  в ходе  отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание  и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых,  всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным  интерес  менеджера к  выполняемому решению, что немаловажно для лидерского  поведения.

    Однако  когда  менеджер тратит слишком много сил на отслеживание  и  обратную  связь, то  создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем  использовании компьютеров просто устранить  эту  функцию из работы  менеджера.  При  этом  информация  поступает так  быстро и с такой точностью,  что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер  не  может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

    Как отмечалось выше, все управленческие решения на предприятии принимает  единолично директор Общества, это прописано в Уставе.

    В частности директором Общества принимаются  такие решения как о предоставлении административных и очередных отпусков, о премировании рабочих за добросовестный труд, а также в его  обязанности  входит принятие решения о заказе  грузового автотранспорта для отправки сортированной одежды для покупателей в различных городах России.

    Для этого директор связывается покупателями товара и договаривается о поставке, затем с компанией которая  занимается предоставлением грузового автотранспорта. Следующим этапом директор поручает логисту провести погрузку товара. После того как машина загружена, директор поручает декларанту подготовку документов для отправки груза  по назначению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 

Название  предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «СОЭКС-Калининград», сокращенное название ООО «СОЭКС-Калининград».

Адрес предприятия:

юридический адрес: Россия, 236040,г.Калининград, ул.Сергеева 14.

фактический адрес: Россия, 236011, г.Калининград, ул.Судостроительная 75; тел. (4012) 39-21-25;e-mail: soexkld.box@mail.ru.

Руководитель  предприятия: Директор Глецевич Александр Аркадьевич

Банковские  реквизиты:

ИНН/КПП 3906139769/390601001

р/сч 40702810701800141327

к/сч 30101810600000000794

ОГРН 1053903081627

БИК 042748794

Калининградский филиал банка «Возрождение» 

Юридический статус: Общество с ограниченной ответственностью с 2005 года.

Размер  уставного капитала – 10 000 руб.

Численность работающих - 24 человека. 
 
 

логист

цеха

сортировки