Ответственность руководителей за управленческое решение

Каждый руководитель, встречаясь с необходимость разработки УР, должен определить, в какой мере он выполняет сам, а в какой – перекладывает на подчиненных. Однако, как и в предыдущем случае, говорить о том, какой вариант предпочтительнее в конкретной ситуации, нельзя. На итоговый результат сильное влияние окажут не только пристрастие руководителя к централизации или делегированию, но и компетентность, причем как его собственная, так и всего коллектива.

Компетентность руководителя здесь понимается в широком смысле, т.е. не только как знания и умения в соответствующей области, но и как умение грамотно делегировать решения, определяя цели, задачи, права и обязанности, методы и формы контроля, учитывая при этом реальные возможности исполнителей. Кроме того, огромное значение оказывает и способность руководителя при принятии решения адекватно и быстро реагировать на отклонения процесса реализации решения от запланированного хода.

Итак, руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.

Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.

Так как ответственность в принятии управленческого решения лежит в большей мере на руководителе, то последний должен обладать рядом личных качеств, которые помогают ему справится с данными проблемами.
Принято различать руководителей с внутренней стратегией и руководителя с внешней стратегией при принятии решений.

Первые считают, что правильность выбранного решения, достижение его целей зависит, прежде всего, от собственных профессиональных качеств, интеллекта, творчества. Руководители второго типа считают, что результаты от принятых решений зависят от внешних условий, на которые невозможно оказать влияние.

Выделяют несколько типов принятия решений в зависимости от сочетания психологических качеств: продуктивности мышления и критичности. Первое качество представляет собой разработку новых предложений, гипотез, инноваций. Второе качество включает в себя тщательную проверку, проработку различных предложений, гипотез.

1. Импульсивное решение. Явное преобладание продуктивности решения над критичностью.

2. Рискованное решение.

3. Уравновешенное решение.

4. Осторожное решение.

5. Инертное решение. Преобладание критичности мышления над продуктивностью.

Немаловажное значение в принятии решения имеет место такое качество руководителя, как решительность, то есть способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность.
Руководитель стремится к тому, чтобы выбранное им решение было максимально эффективным. Для этого учитываются факторы, влияющие на принятие решения: информационный фактор; мотивационный фактор; характерологические факторы; технологические факторы.

При принятии решения человек всегда на кого-то или на что-то ориентируется: на дело, на окружающих людей, на вышестоящего руководителя, на себя.

Для того, чтобы решение было более действенным, следует подвести к необходимости принятия данного решения подчинённого. Так как в этом случае решение не будет казаться навязанным и угнетающим.
Для принятия каждого решения необходим свой определённый момент. Поэтому важно не упустить его, так как в противном случае ожидаемый результат не будет столь эффективным или вообще не будет эффективен.

3. Управленческие ошибки руководителей.

Кто из нас никогда не ошибался? С уверенностью мож­но сказать – никто. Но если ты руководитель, то твоя ошибка – это недо­полученная прибыль фирмы, это личная обида твоего подчинённого, это... Одним словом ошибку, руководителя чаше всего можно выразить в довольно кругленькой сумме денежных знаков, и чем выше должность, тем более эта цифра "кругла". Так какие же ошибки чаще всего совершают руководители? Их можно условно разделить на несколько групп.

1. Естественные (неизбежные) ошибки – это ошибки в:

а) прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурен­тов, спроса и т.д.;

б) оценках ситуации в организации, качества продукции, способ­ностей работников и т.п;

в) непредвиденные, но, в принципе, предвидимые события, пос­ледствия собственных действий и т.п.

2. Ошибки предубеждения – это:

a)     неприятие перехода от модели управления "приказ-исполнение" к модели управления "согласование интере­сов";

б) стремление все решения согласовывать до получения "идеального" решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;

в) неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения ком­мерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;

г) предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников ("ерунда то, что нельзя посчитать");

д) отношение к работе над стратегией как к занятию абсо­лютно непрактичному;

е) заниженная оценка реального потенциала работни­ков;

ж) боязнь делегировать ответственность своим подчинен­ным.

3. Ошибки незнания – к ним относятся:

а) незнание закономерностей смены стадий развития организа­ций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуации;

д) управленческих технологий.

4. Ошибка неумения это неумение руководителя:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделе­ний и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) плакировать многовариантно;

д) обеспечить фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работни­ков.

5. Ошибки с несколько сложный на­ званием – дисфункциональные склонности – это:

а) склонность к самоцентризму, т.е. стягиванию максиму­ма решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на под­черкивание упущений работников, а не на оценку их до­стижений;

в) "информационная алчность", т.е. стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование по­рядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей»;

е) перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет»;

ж) привычка назначать нереальные, т.е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает уста­новка: «не торопись выполнять - скоро отменят»;

и) необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязатель­ствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репу­тацию руководителя – его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных.

6. И последний тип ошибок это "управленческие иллюзии" – к ним относятся:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что глав­ные причины сбоев в управлении – в низкой исполнительской дисципли­не, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотива­ции к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Итак, можно сделать вывод, что осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно влиять на качество управления в организациях и предупреждать ошибки в управленческой деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений является самым важным делом в работе менед­жера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обу­чения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы или возможности для изменения ситуации, обдумает ее и придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда.

Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

Нежелание действовать может иметь и хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности  могут стать еще более значительными или исчезнуть. Иногда проблемы или возможности еще «не созрели» до решения. Они могут быть слишком неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и вероятностную причину ее появления.

Ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.            Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ "Крылья", 2002.

2.            Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1999. – 189 с.

3.            Карпов А. В. Концептуальная основа разработки теории принятия решения в управленческой деятельности // Проблемы психологии и эргономики. – 2003, Вып. 2.

4.            Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений. – М: «Логос», 2000.

5.            Литвак Б. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2006. –
440 с.

6.            Орлов А.И. Принятие решений: Теория и методы разработки управленческих решений. – М.: Март, 2005. – 495 с.

7.            Рейльян Я.Р. Основа принятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 2002.

8.            Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 140 с.

9.            Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 2003.

10.       Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

11.       Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2003. – 168 с.

12.       Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. – 
М.: 2004 

13.       Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. – Калининград, 2000. – 150 с.

1