Персонал предприятия как объект управления

5) чувство экономической  ответственности и соблюдение  экономического равновесия; 

6) квалифицированный  потенциал персонала и т.д. 

Кадровый менеджмент становится основой для все более  эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших  источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры - это  не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры - то пространство, где  это должно произойти [2, c.15]. 

Выделяются три  основные модели кадрового менеджмента. 

1) менеджер по  персоналу как попечитель своих  работников, заботящийся о здоровых  условиях труда и благоприятной  морально-психологической атмосфере  на предприятии. Эта патерналистская  модель восходит к социал-реформистским  идеям конца XIX - начала XX вв. и  нашла свое органическое воплощение  в многочисленных вариациях доктрины  человеческих отношений. Должностной  статус менеджера по персоналу  в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку  в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий  линейным руководителям проводить  эффективную политику корпорации  в отношении наемных работников; 

2) менеджер по  персоналу как специалист по  трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих  массовый низкоквалифицированный  труд, у него двоякая роль: осуществление  административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 

3) менеджер по  персоналу как архитектор кадрового  потенциала организации, играющий  ведущую роль в разработке  и реализации долговременной  стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и  профессиональную когерентность  составляющих кадрового потенциала  корпорации. Он входит в состав  ее высшего руководства и имеет  подготовку в такой новой области  управленческого знания, как управление  человеческими ресурсами. 

Существенное отличие  последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных  кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами  в известной степени носит  умозрительный характер. Поэтому  обратимся к анализу зарубежного  опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента. 

Преобразование управления персоналом в управление человеческими  ресурсами нашло свое выражение  в следующих основных тенденциях: 

1) все последние  годы в развитых странах наблюдается  относительный и абсолютный рост  числа работников кадровых служб; 

2) повысился статус  этой профессии: руководители  кадровых служб в большинстве  корпораций стали входить в  состав правления и даже в  состав советов директоров; 

3) резко возросло  внимание к уровню профессиональной  подготовки менеджеров по персоналу; 

4) в условиях растущей  конкуренции (в том числе и  за высококвалифицированные кадры)  изоляция кадровой политики от  общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. 

Британский специалист в области кадрового менеджмента  Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: 

1) организационную  интеграцию - высшее руководство  организации и линейные руководители  принимают разработанную и хорошо  скоординированную стратегию управления  человеческими ресурсами как  "свою собственную" и реализуют  ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными  структурами; 

2) высокий уровень  ответственности всех работников  корпорации, который подразумевает  как идентификацию с базовыми  ценностями организации, так и  настойчивую, инициативную реализацию  стоящих перед ними целей в  повседневной практической работе; 

3) функциональную - вариабельность  функциональных задач, предполагающая  отказ от традиционного, жесткого  разграничения между различными  видами работ, а также широкое  использование разнообразных форм  трудовых контрактов - полная, частичная  и повременная занятость, субподряд  и т.п. - и структурную - адаптация  к непрерывным организационным  изменениям, социальным и культурным  нововведениям - гибкость организационно-кадрового  потенциала; 

4) высокое качество  работы и ее результатов, условий  труда - рабочая обстановка, содержательность  работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. 

 

3. Цели управления  персоналом. Важнейшие направления  деятельности служб управления  персоналом  

Целями системы  управления персоналом предприятия  являются [1, c.23]: 

1) повышение конкурентоспособности  предприятия в рыночных условиях; 

2) повышение эффективности  производства и труда, в частности  достижение максимальной прибыли; 

3) обеспечение высокой  социальной эффективности функционирования  коллектива. 

Успешное выполнение поставленных целей требует решения  таких задач, как: 

1) обеспечение потребности  предприятия в рабочей силе  в необходимых объемах и требуемой  квалификации; 

2) достижение обоснованного  соотношения между организационно-технической  структурой производственного потенциала  и структурой трудового потенциала; 

3) полное и эффективное  использование потенциала работника  и производственного коллектива  в целом; 

4) обеспечение условий  для высокопроизводительного труда,  высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; 

5) закрепление работника  на предприятии, формирование  стабильного коллектива как условие  окупаемости средств, затрачиваемых  на рабочую силу (привлечение,  развитие персонала); 

6) обеспечение реализации  желаний, потребностей и интересов  работников в отношении содержания  труда, условий труда, вида  занятости, возможности профессионально-квалификационного  и должностного продвижения и  т.п.; 

7) согласование производственной  и социальных задач (балансирование  интересов предприятия и интересов  работников, экономической и социальной  эффективности); 

8) повышение эффективности  управления персоналом, достижение  целей управления при сокращении  издержек на рабочую силу. 

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят  от выбора вариантов построения самой  системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. 

Важными направлениями  служб управления персоналом являются кадровое планирование, привлечение  и отбор персонала, набор и  увольнение, обучение и развитие, мотивацию  и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров. 

Кадровое планирование обеспечивает: 

организацию необходимым  и достаточным кадровым составом; 

подбор работников, соответствующих потребностям бизнеса; 

необходимый уровень  квалификации работников и развитие персонала; 

активное участие  работников в деятельности организации. 

Одной из основных задач  кадрового планирования является определение  потребности в персонале. 

Под потребностью организации  понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. 

Привлечение и отбор  персонала определяют качество персонала  организации для успешного бизнеса  и эффективности функционирования организации после реализации проекта  реструктуризации. Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные  способы использования источников персонала (внешние и внутренние). Отбор персонала - процедура принятия решений по выбору соответствующих  кандидатур на замещение определенных должностей. Привлечение и отбор  персонала сопровождаются оценкой  кандидатов. 

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при  приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который  в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Оценка при  приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. 

Управление компетенцией персонала - показатель, анализируемый  и управляемый в рамках практически  всех подсистем управления персоналом: 

кадрового планирования - определение качественной и количественной потребности организации в персонале; 

привлечения и отбора персонала - определение требований к компетенции кандидатов и отбор  соответствующих работников; 

обучения и развития персонала - определение путей и  способов повышения компетентности персонала; 

мотивации персонала - выработка путей мотивации и  стимулирования потребностей работников по повышению компетентности; 

оценка и аттестация персонала - проведение эффективного анализа  компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса.

4. Организационная  структура системы управления  персоналом на предприятии  

Организационная структура  системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Она отражает сложившееся  разделение прав, полномочий, ролей  и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений  различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы  управления персоналом является основой  оргструктуры управления организации. 

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут  рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной  службы в общей системе управления организацией определяются местом и  ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя. 

В зарубежной практике выделяется несколько вариантов  организационной структуры системы  управления персоналом. Структурное  местоположение кадровой службы зависит  от степени развития и особенностей организации [3, c.99]. 

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка  этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб  в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала  рассматривается в рамках его  роли как штабного подразделения. 

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству  организации. Преимуществом это  варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура  для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда  руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако при  таком варианте следует исключить  опасность множественной подчиненности  противоречивым указаниям. 

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический  уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного  второму уровню управления. 

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в  руководство организацией. Данный вариант  можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем  управления.