Планирование в системе менеджмента

      Роль  руководителя высшего звена заключается  в большем, чем простое инициирование  процесса стратегического планирования. Она также связана и осуществлением, объединением и оценкой этого  процесса.

      Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.

      Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и её развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В них приводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

      Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение  новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

      Реализация  оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые обычно составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению  – центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

      Бюджет  фирмы представляет собой выражение  оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный  и финансовый планы, давая возможность  предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные  службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших  администраторов, рассматривают уже  готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

      Организационные формы внутрифирменного планирования.

      Обычно  цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются  четкие задачи каждого подразделения  фирмы и определяются его место  и роль в достижении общих целей. В частности определяются не только общий объем, но и различные нормативные  показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

      Таким образом в разрабатываемых фирмами планах, как стратегических так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

      Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что  плановые директивы разрабатываются  на высшем уровне управления. Здесь  определяются  цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются  попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и , вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

      Аппарат осуществляющий внутрифирменное планирование включает в себя функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляют комитеты при совете Директоров. В некоторых компаниях это Плановые комитеты, в других –Комитеты развития или Центральные управления развития, в компаниях поменьше – планово-экономические отделы. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета директоров, и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

      Следующим звеном аппарата планирования является центральная служба планирования, в  функции которой входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными  отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

      Центральные службы планирования имеются практически  в каждой компании. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному  и отличаться по характеру выполняемых  функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого водит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают показатели, плученые от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпоративными целями.

      Поскольку в производственном отделении функции  оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить корректив в процесс планирования.

      Организация планирования в разных компаниях  имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной  структуре управления в целом  и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как  сроков плановых периодов, та и самой  процедуры планирования и функций  отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто  устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для её филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам различных типов.

      Например в американских компаниях планы составляются в производственных отделах. По некоторым данным около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует.

      В японских компаниях нововведения часто  вводятся «сверху вниз». Вместе с  тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом  по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

      В Англии как и в Америке преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же как и в американских компаниях в основу кладется принцип «планирует исполнитель»

      В отличие от американцев и японцев  в английских компаниях конечные решения принимаются Советом  директоров или Главным администратором. Так как 1/3 Совета директоров составляют лица, не работающие в компании,  привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы  капиталовложений непосредственно  затрагивают интересы акционеров.

      Суммируя  все вышесказанное, можно сделать  вывод о том, что внутрифирменное  планирование в фирме превращается в особую сферу хозяйственной  деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне обобществления производства.

      Планирование  деятельности производственного  отделения.

      В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируется стратегическая концепция, методы и формы её реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке, поэтому его обычно именуют скользящим планом, или саморегулирующимся планом.

      Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до года), в которых содержится  детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.

      Текущее планирование в рамках производственных отделений стало повседневной работой  всей его функциональных подразделений. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию  производства и внедрение новой  конкурентоспособной продукции.

      В производственном отделении разрабатывается  отдельно план производства, план капиталовложений, план реализации, финансовый план.

      Финансовый  план обобщает итоги трех других видов  планов. Согласование планов достигается  через систему финансирования, распределения  производственных мощностей и персонала.

      Во  многих фирмах планирование ведется  методом «от затрат к выпуску»: сначала устанавливается, какими ресурсами  может располагать фирма, а потом  на основе этих данных определяется стратегия  «продукт-рынок».

      Заключение.

      Современное производство в большинстве отраслей, особенно в тяжелой промышленности, - сложное и капиталоемкое; его  развитие невозможно без текущего      внутрифирменного планирования ряда важнейших  параметров, что требует относительно стабильных рыночных условия.

      Планирование  тесно увязывает все звенья производственного  процесса, в особенности там, где  производство основано на сборке готового продукта из огромного числа компонентов.

      У каждой компании имеются специфические  особенности по видам планирования: по видам планов, их структуре и  показателям, горизонту и срокам.

      Планирование  в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства  , но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.