Показатели эффективности организационных структур

         Метод параметрического (организационного) моделирования.

     Этот  метод заключается в установлении функциональных зависимостей между  характеристиками ОУ (объекта управления) и СУ (субъекта управления) для выявления степени их соответствия. Для этого применяется аппарат математической статистики и логического анализа. В частности, с помощью корреляционного анализа изучаются зависимости между количеством работников аппарата управления и объёмом производства, на основе чего рассчитываются нормативы численности управленческого звена.

     "Логика  и механизм зависимости системы  управления от объекта управления  состоят в следующем. Во-первых, эта зависимость является объективной  и реальной. Во-вторых, характер этой зависимости и теснота связи между элементами управляющей системы, с одной стороны, и объекта управления, с другой - неоднородные. Так, если система функций, а система информации преимущественно зависят непосредственно от особенностей объекта управления, то аппарат и техника управления зависят от объекта управления не непосредственно, а через функции управления и систему информации ". Метод помогает производить синтез ОС на основе изучения сложившихся соотношений (пропорций) между характеристиками ОУ и СУ.  

         Метод функционального моделирования (метод аналогий).

     Он  заключается в том, что в основу формирования аппарата управления кладётся стандартный набор функций, осуществление  которых необходимо на каждом объекте  для его нормальной работы. К ним относятся такие функции, как оперативное управление производством , материально-техническое снабжение, расчёт труда и заработной платы, технико-экономическое планирование и др. Основной характеристикой организационной структуры управления считается численность административно-управленческого персонала, которая рассчитывается по функциям управления с учётом масштабов производства, отраслевой принадлежности предприятия и других факторов. Исходя из численности для каждого уровня управления принимается определённое организационное решение: формирование отдела, управления или бюро для выполнения работ по каждой функции, установление определённых должностей и т. п. 

                  Программно-целевой метод.

     Этот  метод основан на формировании " древа целей ", в соответствии с которым определяется система мероприятий по реализации целей, называемая целевой комплексной программой ( ЦКП). Для выполнения ЦКП строится специальная система управления ( СУ ЦКП ), которая доводит задания ЦКП до конкретных исполнителей и контролирует выполнение программы. Организационная структура СУ ЦКП определяется, таким образом , " древом целей " , составом исполнителей и содержанием ЦКП .

     Множество исполнителей программы и СУ ЦКП  образуют в совокупности программно-целевую  ОС, действующую в течение всего периода решения проблемы.

     Такие системы предлагается планировать  в три стадии:

     1. Формирование общей структурной  схемы системы и её главных  характеристик (стадия композиции).

     2. Разработка состава подразделений  и основных связей между ними (стадия структуризации).

     3. Разработка количественных характеристик  аппарата управления, установление  порядка его деятельности (стадия  регламентации).

     При этом первая стадия имеет принципиальное значение, поскольку она определяет структуру организации. На ней определяются система целей и задач организации, её тип и правовой статус, степень самостоятельности , границы деятельности , состав функций.

     К недостаткам программно-целевого подхода  следует отнести методическую незавершённость. Достаточно сказать, что в настоящее время " нет чётких, устоявшихся определений по широкому кругу концептуальных положений разработки и реализации комплексных программ , отсутствует единая точка зрения исследователей на основополагающие понятия программно-целевого планирования и управления, соотношение плана ( в его традиционной форме ) и целевой комплексной программы".

     В результате происходит адаптация (приспособление) программных методов к существующим методам планирования и управления. Всё это существенно ограничивает рамки применения программно-целевого подхода, который наиболее эффективен для решения хорошо структуризованных (изученных) проблем, для которых сравнительно нетрудно провести исследование по схеме " цель - система мероприятий - ОУ - СУ ".

     В целом указанные выше подходы и методы применяются главным образом для совершенствования существующих (действующих) ОС. Что же касается создания новых ОС, то здесь пока ещё царят стихийность и субъективный подход. В самом деле, вопрос о том, быть или не быть той или иной организации, предприятию, объединению часто решается волевым путём сверху вниз без научного обоснования. Такой путь формирования ОС, к сожалению, прочно укоренившийся в нашей практике, даёт большой процент " брака " - нежизнеспособных и неэффективных систем.

     Отсутствием научной основы разработки ОС объясняется  во многом и " забывчивость " создаваемых  систем. Не потому ли на каком-то этапе  своего развития они начинают утрачивать связь с проблемами, для решения  которых создавались, что эта  связь не была учтена в полной мере при самом создании системы, определении её границ, структуры, функций и т. д. ?

     Как уже отмечалось, при создании новых  ОС приходится отбирать ресурсы (в основном трудовые) у существующих. Понятно , что выделение ресурсов под каждую ОС должно быть строго дозировано в зависимости от важности решаемых ими проблем . К сожалению, и вопросы ранжирования проблем по их общественной значимости, и оценки эффективности использования тех или иных ресурсов в различных ОС остаются почти без внимания.

     Это приводит к тому, что решение многих важных проблем (и соответственно их ОС) не имеет достаточного ресурсного обеспечения. Преобладание отраслевого  принципа распределения ресурсов не способствует улучшению положения.

     Недостатком существующей практики планирования и создания ОС является также недостаточная оперативность. Иногда с момента появления проблемы и до момента построения ОС проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблем. Например, десятилетиями замалчивалась проблема охраны окружающей среды, пока наконец не была создана специальная ОС. Лишь сравнительно недавно стали предметом обсуждения проблемы наркомании, проституции, борьбы с организованной преступностью. Рано или поздно эти проблемы всё равно бы " всплыли на поверхность", однако очевидно, что чем раньше та или иная проблема будет обнаружена и решена, тем больший ущерб удастся предотвратить.

     Вряд  ли можно признать такое положение  удовлетворительным, и без разработки теории планирования и построения ОС его не улучшить.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    III. Подходы к оценке эффективности организационных структур.

1. Показатели эффективности организационных структур управления. 

Система показателей, характеризующая эффективность  организационных структур управления предприятиями, включает:

       1. Показатели структурно-функциональной организации систем управления:

            -коэффициент актуализации функций:

                                            КАФ=ФО/ФФ,

где ФО - количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

  ФФ - количество фактически выполняемых функций.

  КЦ > 1 - означает, что часть целевых функций не реализуется;

  КЦ < 1 - свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.

            -коэффициент концентраций функций:

                                        Ккф =ФОСН/ФФ,

где ФОСН - количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

коэффициент накопления организационной структурной  дисфункций, по мнению автора, может  быть определен как:  

                                            КНД=∑(Фci/Фφi)n,

Фci - количество свойственных звену управления функций,

  Фφi - количество фактически выполняемых им функций,

 n - количество звеньев управления.

              -коэффициент актуализации элементов:

                                              

                                                КАЭ=Nn/NО,

 Nn - количество полезных (функциональных) элементов;

 NО - общее количество элементов в системе.

               -коэффициент концентрации элементов:

                                     ККЭ= NОСН/ NО,

NОСН  - количество носителей основных функций.

сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом  «КСЛ»:

 КСЛ= nч/ NО, 

n - количество  звеньев управления;

 ч  - число ступеней управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

             2.Оцентка эффективности организационных решений. 

       Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

       Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования: V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации; V по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

        Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное  значение для оценки эффективности  системы управления имеет выбор  базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.

       Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

       Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

       Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

         1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.