Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эф фективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

      Этап  4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

      Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку  воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у  работника возникает состояние  тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности  в более активном освоении доселе неизвестного.

      На  каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

3. ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ. ФАКТОРЫ  ВЛИЯЮЩИЕ НА АДАПТАЦИЮ

     Как и при наборе кадров, так и при  введении в должность новичков важно  понять основные мотивы, обусловливающие  для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды  и опасения. Большинство людей, приступая  к работе, хотят быстрее ее освоить  и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или  нет, новые сотрудники приходят в  первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная  процедура введения в должность  или, иными словами, программа адаптации  персонала.

     Программа адаптации представляет собой набор  конкретных действий, которые нужно  произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных  пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином программа адаптации, так  как считаем адаптацию базовым  и всеохватывающим процессом, подчиняющим  себе введение в должность и ориентацию.

     Большинство авторов разделяют программу  на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей  точки зрения, изложена суть общей  программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в  ходе проведения программы должны затрагиваться  следующие вопросы:

     1. Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы 
традиции, нормы, стандарты продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя разнообразие видов деятельности 
организация, структура, связи компании, информация о руководителях.

     2. Политика организации: принципы  кадровой политики, принципы подбора  персонала, направления профессиональной  подготовки и повышения квалификации, содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности, правила пользования телефоном внутри предприятия, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

     3. Оплата труда: нормы и формы  оплаты труда и ранжирование  работников, оплата выходных, сверхурочных.

     4. Дополнительные льготы: страхование,  учет стажа работы,  
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству, 
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, 
возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов,  другие услуги организации для своих сотрудников.

     5. Охрана труда и соблюдение  техники безопасности: места оказания  первой медицинской помощи, меры  предосторожности, предупреждение  о возможных опасностях на  производстве, правила противопожарной  безопасности, правила поведения  при несчастных случаях и порядок  оповещения о них.

     6. Работник и его отношения с  профсоюзом:  сроки и условия  найма,  
назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя 
организации, рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация, каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

     7. Служба быта: организация питания,  наличие служебных входов, условия  для парковки личных автомобилей.

     8. Экономические факторы: стоимость  рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий,  несчастных случаев.

     Факторы,  влияние которых имеет непосредственное отношение к успешному прохождению  адаптации, мы представили в виде схемы. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Адаптация сотрудника - это длительный процесс, его продолжительность зависит  от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились  адаптационные мероприятия непосредственным руководителем, куратором и менеджером по персоналу. Успешное освоение профессиональных знаний и навыков невозможно, если сотрудник не понимает своей роли в организации, не разделяет ее ценностей  и установок, не видит перспектив своей работы и испытывает трудности  в общении с другими членами  компании. Основная ответственность  за процесс вхождения в коллектив  нового работника ложится на непосредственного  руководителя. Делегируя им эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и  ему, подчас, требуется некоторое  время на приспособление к новому подчиненному. 
Ненавязчивое наблюдение за новым работником предоставляет возможность руководителю повлиять на качество работы новичка, а самому сотруднику - обозначить сложности и попросить помощи в "узаконенной" форме.

     Как правило на "входе" в компанию новый сотрудник имеет желание  обучаться, поэтому задача процесса обучения не только научить технологиям  и обязанностям, но и привить сотруднику корпоративную культуру, воспитать  гордость за "свою" компанию.

     Особые  потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они  также нуждаются в обучении и  их потребности где-то схожи с  потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться  в коллектив. Свои особенности имеет  адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения  учебных курсов.

     Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска  по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее  ей включиться в трудовой ритм. Связано  это с тем, что, во-первых, после  ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три  года может очень многое поменяться, например, появиться новое программное  обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.  
Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

     В течение всего адаптационного периода  руководитель должен неформально обсуждать  с сотрудником его взаимоотношения  с коллективом подразделения, его  степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз  в первый месяц и одного раза в  последующие) контроль процесса адаптации  должен осуществлять специалист по кадрам. В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение  двух недель в службу по персоналу  для собеседования. 
Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.

     Успешность  адаптации зависит от характеристик  производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем  больше отличие ее от привычной среды  на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем  труднее проходит процесс адаптации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин  В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.:Юристъ, 2001.
2. Волгин А.П. и др. Управление персоналом  в условиях рыночной экономики. - М.: Дело ЛТД, 2001.
3. Волина В. Методы адаптации персонала//Управление персоналом. – 1998. - №13.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М., 2003.
5. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - 
   М., 1996.
6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М., 1999
7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. - М., 2004.
8. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М., 1996.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред, П.В. Шеметова.-М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с
10. Плешин И.Ю. Управление персоналом. - СПб, 1995.
11. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 272 с.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 1999.-669 с.
13. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.
14. Шекшня  С.В. Управление персоналом современной организации . - М., 2003.