Понятие централизации и децентрализации,их преимущества и недостатки

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ИНСТИТУТ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ, ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Экономический факультет 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ

НА ТЕМУ : «ПОНЯТИЕ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ,ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ». 
 
 

                                                                              Выполнила:

                                                                                              Студентка III-го курса

                                                                                          Заочного отделения

                                                                                  Калинова А.С.

                                                                                          Зачетная книжка №597

                                                                            Проверил: 
 
 

Бокситогорск

2011

Содержание.

1. Введение…………………………………………………………………………3
2. Понятие централизации и децентрализации в менеджменте……………….4
3. Преимущества централизации …………………………………..………..….9
4. Недостатки централизации…………………………………………...….….…10
5. Преимущества децентрализации………………………………………….…..12
6. Недостатки децентрализации………………………………………………….12
7. Заключение……………………………………………………………………..14
8. Список используемой литературы………………………………...………….15

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

От  грамотно организованного управления во многом зависит успешная деятельность организации. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности. Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми. Организация управления каждой фирмы постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Важнейшим принципом управленческой деятельности является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации, который положен в основу организационных форм управления. Любая организация развивается, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Все вышеназванное определяет актуальность темы контрольной работы. 
 
 

1. Понятия «централизация»  и «децентрализация».

Распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации — это главный метод для принятия большинства организационных решений. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.

Власть  — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей  воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели.

Власть  — это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует  понимания того, как соотносятся  власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены  для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. Поскольку существуют разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная  власть — это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные  единицы, которым предписано содействовать  линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд. Например, в фабричной организации производственный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.

Функциональная  власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при  осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности.

Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания  централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного  решения на основе мнений руководителей  разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью  коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Поскольку для большинства руководителей  изменения организационной структуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий  нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация  управления. Централизация применяется  предприятиями для внедрения  принципа единоначалия и структуризации управления, децентрализация – для  повышения гибкости взаимодействия с рынком. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие  указания менеджеру по сбыту могут  давать до 20–ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Вводя изменения в иерархии власти (что  является серьезной встряской для  фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы  подчиненности. На той же волне изменений  существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий  в рамках данной реорганизации следующий:

1. Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.
2. Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).
3. Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).
4. Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).
5. Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.
6. Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация  – увеличение самостоятельности  подразделений. Необходимость децентрализации  не столь однозначно устанавливается  по симптомам. Иногда причины ее ввода  – подсознательная установка  руководителя: «не могу управлять  большим – слишком сложно –  успешно управлял маленьким –  вернемся». В этом случае от структурной  реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение  команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать  по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или  географическим признакам) – децентрализация  вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Как мы отмечали, децентрализация может  проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы  здесь минимальны. Весь эффект заключается  в делегировании достаточных  полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе  власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять  в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных  подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше  держать штат из трех высококвалифицированных  экспертов в важных областях, чем  из тридцати чиновников (в последнем  случае работы будет значительно  больше, а вся децентрализация  просто провалится).

1. Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:
2. функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;
3. имеется значительное число функциональных служб (отделов);
4. исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;
5. при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;
6. функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.