Понятие и принципы построения организационных структур

1. Понятие и принципы построения  организационных структур

1.1.Понятие организационных структур

Под структурой менеджмента  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс менеджмента по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура менеджмента представляется в виде системы оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в ее состав органами менеджмента и работающими в них людьми.

Простота и ясность  функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты  и ориентировать членов организации  на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная  организационная структура создает  благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и  в то же час позволяет успешно  реагировать на изменения внутренней и внешней среды. Обусловленная  теми или иными управленческими  решениями организационная структура  предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных: изменения  в составе собственников и  высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как правило, трансформацией структуры организации.

Ключевыми понятиями структур менеджмента являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой менеджмента  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата менеджмента, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Существует два направления  специализации элементов организационной структурой управления:

- в зависимости от состава  структурных подразделений организации  вычленяются звенья структуры  менеджмента, осуществляющие маркетинг,  менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

- исходя из характера  общих функций, выполняемых в  процессе менеджмента, формируются  органы, занимающиеся планированием,  организующие производство, труд  и менеджмент, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры менеджмента поддерживаются благодаря связям, которые принято  подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности построения системы  менеджмента, то есть при наличии  различных уровней менеджмента, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья менеджмента (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  организационной структуре менеджмента  формируется так называемый средний  слой, который в свою очередь может  состоять из нескольких  уровней.

В структуре менеджмента организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за дело организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации исполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры менеджмента существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре менеджмента неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса менеджмента, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

На действенность и  эффективность организационной структуры влияют:

- действительные взаимосвязи,  возникающие между людьми и  их работой. Это отражается  в схемах организационных структур  и в должностных обязанностях;

- действующая политика  руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции  работников организации на различных  уровнях менеджмента (низшем,среднем,высшем);

-уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней менеджмента на предприятии.

Проектируя новую организационную  структуру менеджмента, нельзя терять из виду о требованиях, предъявляемых  к структурам менеджмента, и принципам  их построения. При умелом сочетании  указанных факторов в организации  может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная вероятность  достижения высокого уровня эффективности  производства.

1.2. Принципы построения  организационных структур управления

К структуре менеджмента предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента важность. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  менеджмента. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

- организационная структура менеджмента должна, прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами менеджмента и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- формирование структуры менеджмента  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  менеджмента, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с иной, надобно поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы менеджмента в целом.

- организационная структура менеджмента  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры менеджмента, успешно  функционирующие в других социальных  условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры менеджмента  множества различных факторов воздействия  на организационную структуру менеджмента. Факторы формирования организационной структуры:

1.Оптимальность. Структура менеджмента признается оптимальной, если между звеньями и ступенями менеджмента на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней менеджмента.

2.Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за час от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.Надежность. Структура аппарата менеджмента должна гарантировать достоверность передачи информации, не пускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

4.Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный результат от менеджмента достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5.Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.Устойчивость структуры менеджмента. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Главный фактор, задающий возможные  контуры и параметры структуры  менеджмента, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так дальше. Очевидно, что структура менеджмента крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирмы, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Важно обратить чуткость на сопряжение структуры менеджмента с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации менеджмент нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре менеджмента чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура менеджмента или полностью разрушается (если компания ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру менеджмента к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном  этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии  непосредственно после внедрения  определенной структуры менеджмента, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.