Понятие и сущность корпоративной культуры

 «Ролевая культура» — характеризуется строгим функциональным

распределением  ролей и специализацией участков. Этот тип организаций

функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

     «Доминирующая культура» выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

     Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

            Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую

культуру.         Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

 

 

 

 

 

 

 

 

                    1.3. Структура и содержание корпоративной культуры

 

В настоящее время стало  уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может

увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно

зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у

членов организации  на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают.           

Существует много подходов к анализу содержательной стороны  той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1.Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной,

письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и  открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как

организовано  питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

5.Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие

времени как  важнейшего ресурса или пустая трата  времени, соблюдение или

постоянное  нарушение временных параметров организационной деятельности;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения

таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти,

образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

7.Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8.  Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои

силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное

выполнение  работы; опора на интеллект или  силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10.  Трудовая  этика и мотивирование: отношение  к работе как ценности или

повинности; ответственность  или безразличие к результатам  своего труда;

отношение к  своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой

деятельности ,достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что,

естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует

практика, две  организации, функционирующие в  одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Факторы, влияющие на корпоративную  культуру:

1. Индивидуальная автономность – степень ответственности,

независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2. Структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил,

прямого руководства  и контроля;

3. Направление – степень формирования целей и перспектив деятельности

организации;

4. Интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

5. Управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

6. Поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим

подчиненным;

7. Стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов

труда;

8.  Идентифицированность – степень отождествления работников с

организацией  в целом;

9. Управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

10. Управление рисками – степень, до которой работники поощряются в

инновациях  и принятии на себя риска.      Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их

достижения. В  одних организациях работники участвуют  в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:                                                                                                               1)выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2)разрабатывать  пути и способы измерения достигнутых  результатов; 

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней  адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

- Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

определение значения используемого языка и концепций);

- Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее

(установление  критериев членства в организации,  и ее группах);

- Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и

потере власти; определение и распределение  статусов в организации);

- Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе);

- Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного

и нежелательно поведения и соответствующих  им последствий);

- Идеология и религия (определение значения и роли указанных

феноменов в  организационной жизни);

Среди методов поддержания  корпоративной культуры следует  отметить следующие:

1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других,

менеджер помогает формировать определенные аспекты  корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы,

критерии, лежащие  в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;