Понятие эффективности менеджмента

    Существует  тесная взаимосвязь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

    1.3.  Внутренняя эффективность.

    Внутренняя  эффективность показывает, каким  образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы — показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании — повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих — увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период. 

    Вывод по главе.

    Познакомившись  с главой Сущность понятия эффективности менеджмента, изложенной в учебнике «Экономика предприятия» А.И. Руденко и учебнике «Менеджмент» Е.Н. Кнышовой, я считаю, что А.И. Руденко, дал исчерпывающую информацию по данному вопросу, а Е.Н.Кнышова не дала полного, на мой взгляд, описания этой темы.  
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2. Методы оценки эффективности менеджмента. 

    На  самом деле методов  оценки эффективности, очень много ведь само понятии эффективности  очень обширно  и включает в себя много подпунктов, но, не смотря на это, большинство методов  похожи друг на друга  по принципам  подсчетам. Причем с постоянным развитием менеджмента происходит добавление новых методов оценки, а старые теряют свою актуальность, но, не смотря на это, как правила новые методы используют для информационной базы старые и поэтому получается, что новый метод это просто старый, но с необходимым на сегодняшний день добавлением.

    2.1. Оценка бизнеса  и VBM.

    Ведущими  западными фирмами в области  управленческого консалтинга активно используются на практике и развиваются методы менеджмента, которые среди важнейших критериев успешности управленческой деятельности на разных ее уровнях рассматривают достижение возможно большей рыночной добавленной стоимости предприятия или его отдельных подразделений. Указанный подход получил название менеджмента, основанного на управлении стоимостью, или VBM-менеджмента (VBM — Value Based Management). Цель данной работы заключается в сборе и обобщении материалов по VBM-методам оценки и управления.

    Несмотря  на то, что неотъемлемой составной  частью VBM-подхода является измерение  стоимости компании, он принципиально отличается от традиционных методов оценки бизнеса, смысл которых и условия применения напоминаются на рисунке 1.

    Рис. 1. Традиционные методы оценки бизнеса 

    Последние в большинстве своем дают «точечный» во времени результат, изолированы, выхвачены из общего контекста  управления и процесса достижения конечной цели, не предполагают его мониторинга. Ни одна из 25 целей традиционной оценки бизнеса (приватизация, налог на имущество, кредит и т.п.) не предусматривает прямого и систематического применения стоящих за ней методов для  оперативного или стратегического управления предприятием.  

    В основе VBM лежит управление на основе интегрированного финансового показателя — стоимости компании. Такой подход появился не на ровном месте. Эволюция финансовых показателей представлена на рисунке 2.

    Успешно зарекомендовали себя ранее и продолжают использоваться система Дюпона, известная в российской практике как факторный анализ, показатели прибыли на акцию EPS, дохода от инвестированного капитала ROI, отдачи собственного капитала ROE, доходности чистых активов RONA и другие (рис. 3).  Существенный недостаток многих из них заключается в ориентации на данные отчетности прошлых периодов; в ряде ситуаций они отражают  интересы не владельцев, а менеджеров различных уровней. Появившиеся в середине 80-х годов прошлого века методы VBM-подхода призваны устранить эти и ряд других проблем.

    Рис. 2. Эволюция финансовых показателей в оценке эффективности управления

    Рис. 3. Показатели эффективности управления

    Нет необходимости пояснять, что управление предполагает создание положительных денежных потоков, а они, находясь в ведении бухгалтеров-экономистов, требуют управления. На стыке функций менеджмента и финансов возник финансовый менеджмент. VBM-подход относится к продвинутому (Advanced) финансовому менеджменту. В зависимости от значимости финансовых показателей в нем выделяются две группы методов. Финансовый уклон характерен для экономической добавленной стоимости (EVA), добавленной стоимости акционерного капитала (SVA), доходности инвестиций на основе потока денежных средств (CFROI), добавленной стоимости потока денежных средств (CVA), опционного ценообразования (OPM) и некоторых других. Однако, как отмечается в некоторых работах, рекомендации аналитиков примерно на 30% исходят из нефинансовых критериев — принимая во внимание качество менеджмента, его способность реализовывать выбранную стратегию. Указанные особенности, наряду с финансовыми показателями, позволяют учесть в большей степени приближенный к управленческому мышлению метод сбалансированной системы показателей BSC (Balanced Scorecard) (рис. 4).

    Рис. 4. Классификация методов VBM

    По  своей сути первая группа VBM-методов  базируется на объединении традиционных моделей Дюпона и дисконтированного  денежного потока DCF. Методы различаются  главным образом вариантами расчета  затрат капитала, получением результата в абсолютных или процентных величинах. От системы Дюпона взята идея представления результирующего финансового показателя, например доходности совокупных активов ROA, в виде многоярусного дерева взаимосвязанных параметров — подлежащих управлению и контролю показателей, определяющих поток денежных средств (рис. 5). Некоторым исключением из сказанного выступает модель оценки на основе опционов, соответствующие пояснения к которой будут даны ниже.

    Рис. 5. Факторы рентабельности продаж и оборачиваемости совокупных активов

    Так, ROA «расщепляется» на рентабельность и оборачиваемость активов, которые далее детализируются до отдельных факторов стоимости более низких уровней. Таким образом, каждому уровню менеджмента соответствуют свой набор коэффициентов и пределы их изменения за определенный период. Однако простое выявление факторов стоимости не обеспечивает решения задачи тотального управления деньгами — необходимо  их увязать с показателями, на основании которых принимаются функциональные и оперативные решения  на всех уровнях управления (рис. 6).

    Модель DCF вносит в VBM фактор будущих, а не прошлых денежных поступлений предприятия, а также позволяет учесть связанные с неопределенностью деятельности риски. Несмотря на некоторую умозрительность такого источника расчетных данных, каким являются «ожидания инвесторов», в исследованиях ряда западных авторов прослежена высокая корреляция между рыночной стоимостью компании и ее дисконтированным денежным потоком. Применительно к крупному предприятию для этого имеется достаточно оснований. В частности, существующий портфель заказов при данных производственных возможностях относительно устойчив; его составляющие во времени не меняются мгновенно. Предсказуемыми являются тенденции выравнивания российских цен на энергию и сырье с общемировыми, пропорции цены «человеко-час» и трудоемкости и ряд других. Наконец, следует принять во внимание рекомендации международных стандартов финансовой отчетности, ограничивающих прогнозный период пятью годами (хотя, в принципе, возможны исключения). Далее приводится краткое изложение основных методов, составляющих современный VBM-подход. Заметим, что степень обобщенности рассмотрения продиктована объемом данной статьи; по этой же причине ниже приводятся иллюстративные примеры без привязки к российской финансовой отчетности.

    Рис. 6.  Факторы управления потоком денежных средств 

    2.2. Финансовая «ветвь»  VBM.

    2.2.1. Метод экономической  добавленной стоимости  (EVA^ТМ) 

    Модель  экономической добавленной стоимости EVA^tm является одной из наиболее часто используемых среди первой группы VBM-методов; под иными незапатентованными названиями известны аналоги. Как уже упоминалось, чистая операционная прибыль после выплаты налогов (NOPAT), как и ряд других традиционных показателей, не является наилучшей оценкой эффективности управления. Так, доходы и затраты капитала на их получение вычисляются и принимаются во внимание, надо полагать, на каждом предприятии, но они существуют обособленно друг от друга. Наличие связи между ними подразумевается, но не включается жестко в рамках единого критерия. Новый показатель EVA оценивает доходы (NOPAT) и одновременно учитывает капитал, использованный для получения этих доходов. Вторая из названных составляющих выступает как бы в роли обратной связи, автоматически ограничивая стремление получить прибыль любой ценой.

    Один  из вариантов (именно вариантов) формулы  EVA выглядит следующим образом:

    где ROTA — доходность совокупных активов (TA);

    WACC — средневзвешенные затраты на капитал.

    Показатель  ROTA представляется аналогично методике Дюпона — в виде дерева факторов стоимости. Затраты на капитал WACC учитывают пропорции и рыночную стоимость использованных собственных и заемных средств, связанные с ними риски, а также риски, присущие данному предприятию — как внешние, так и внутренние, покупку, аренду или лизинг основных средств. Иллюстративный пример расчета EVA в среде MathCad показан на рисунке 7.

    Рис. 7. Пример расчета экономической добавленной стоимости (EVA)

    В действительности требуется выполнить  довольно громоздкую систему корректировок  первоначальных данных баланса предприятия. Их цель — отразить экономическую стоимость активов с большей точностью, чем это делается обычный в учетном балансе. В западной практике, к примеру, существуют так называемые «отсроченные налоги». Термин относится к инвестициям, накопленный доход по которым свободен от налогообложения до тех пор, пока он не поступит в распоряжение инвестора. Балансовый остаток по отсроченным налогам рассматривается как капитал, от которого инвесторы ожидают той же рентабельности, что и от остального капитала. В российской действительности указанной статье баланса существует много аналогов. Перечислим ряд поправок, требуемых при вычислении NOPAT: прирост резервов учета по LIFO, амортизация, изменение отсроченных налогов, амортизация репутации в текущем году, прирост чистых нематериальных активов, непостоянные доходы (потери), прирост прочих резервов. То же при расчете  использованного капитала: отсроченные налоги, резервы учета по LIFO, накопленная амортизация нематериальных активов, чистые нематериальные активы, накопленные непостоянные доходы (потери), прочие резервы типа поручительств и долгов с негарантированным возвратом. Уже упоминавшийся автор метода выполняет свыше полутора сотен поправок, которые, по всей видимости, изменяются при появлении новых регламентирующих документов. Ясно, что они не адаптированы к российской финансовой отчетности.

    Анализ  EVA и его изменений по данным отчетности предыдущих периодов дает точечные оценки эффективности управления, и во многих случаях его целесообразно применять в системе поощрения менеджеров. Допустим, компания обладает новыми и старыми активами, наблюдается ее устойчивый рост. Пусть в настоящее время имеет место незначительное отрицательное среднее EVA. План поощрения менеджеров должен обеспечивать стремление к достижению положительного абсолютного EVA и приращения DEVA, а также не допускать отрицательной величины NPV по инвестициям будущих периодов. Тогда премия менеджера может быть записана как