Портфельна стратегія і портфельний аналіз

** 

Виходячи з  вищевикладеного, щоб усунути названі проблеми і успішно провести портфельний аналіз потрібно насамперед озброїтись критеріями оцінки можливостей підприємства в нових стратегічних зонах господарювання. 

Критерії для  оцінки потенційних можливостей  підприємства і складання списку привабливих СЗГ: 

- Відповідність  СЗГ цілям підприємства, а саме: а) дозволяють досягти цілей  із затратами меншими додаткових  інвестицій в поточний бізнес-портфель; б) дозволяють досягти цілей  шляхом диверсифікації але в  межах виділених на це ресурсів. 

- Затрати на  вхід в СЗГ покриються майбутніми доходами підприємства в цій СЗГ. 

- Можливі синергетичні  ефекти як на управлінському  так і на функціональному рівнях. 

** 

На закінчення, розглянемо послідовність (логіку) прийняття  рішень в портфельному аналізі (рис. 5.6). 

- Спонукальною причиною до початку стратегічного аналізу портфеля бізнесів можуть бути: а) можливості або загрози середовища, б) поява стратегічних розривів, в) воля керівника (власника) і деякі інші. 

- Аналіз розпочинається  зі складання трьох списків:  а) цілей, б) критеріїв затрат на вхід/вихід, в) критеріїв синергізму (позиції 1,2,3 на рис. 5.6). Цілі (1) в даному випадку виступатимуть як критерії для оцінки різних варіантів диверсифікації. Типовими цілями диверсифікації можуть бути: зростання виробництва і прибутковості, зменшення стратегічної залежності від впливу негативних політичних, макроекономічних та інших чинників. Критерій „затрати на вхід/вихід» (2) визначають умови, на які підприємство готове піти заради входу в новий бізнес. Сюди, приміром, можна віднести період повернення капіталу, протягом якого підприємство збирається відшкодувати затрати на вхід у галузь. Якщо ж диверсифікація проводиться шляхом поглинання якогось підприємства, то у список критеріїв заносять максимальне зменшення доходу на одну акцію, яке підприємство згідне допустити, і не втратити контроль. І ще. Оскільки диверсифікація - це завжди ризик, то має бути також критерій затрат на вихід з галузі, якщо бізнес в ній не відбудеться і її доведеться покинути. Критерій синергізму (3) визначає, які характеристики потенційних СЗГ повинні бути спільними з характеристиками діючого портфеля підприємства. Їх ще називають спільними напрямками, які підприємство збирається підтримувати в усіх своїх підрозділах (старих і диверсифікованих). Як показав досвід найважливішим критерієм синергізму є синергізм корпоративного управління. Доказано практикою, що лімітуючим фактором зростання підприємства є, в першу чергу, ступінь його керованості, рівень менеджменту. 

- Всі три названі  списки об'єднуються в загальний список цілей і критеріїв (4), при допомозі якого і будуть оцінюватися альтернативні варіанти диверсифікації. 

- На наступному  етапі портфельного аналізу складають  розширений список галузей, СЗГ  (5), куди підприємство має намір  диверсифікуватися (інтернаціоналізуватися). 

- Потім цей  список скорочують, виходячи з  оцінки можливостей диверсифікаційних  ресурсів, тобто із ресурсів, які  може виділити підприємство на  диверсифікацію. Отримують доступний  список бажаних галузей, СЗГ  (6). 

- На наступних  трьох етапах (7,8,9) кожна із відібраних галузей, що залишились в доступному спису (6) аналізується по наступних напрямках: а) з точки зору економічних перспектив (зростання і прибутковість провідних кампаній галузі, оцінку їх потреб в інвестиціях, щоб вийти в лідери тощо); б) конкурентні профілі здібностей (здібності, які слід мати, щоб утвердитись в лідерах даної галузі); в) ключові фактори успіху в даній галузі. 

- На черговому  етапі (10) цілі і критерії із  загального списку, сформованому  на етапі (4), застосовуються до результатів аналізу на етапах 7,8,9. Внаслідок, зі списку доступних галузей, який став ефективним списком (10), відхиляються ті з галузей, які по всіх показниках гірші хоча б однієї іншої (список 11) і отримують прийнятий список (12). 

- Прийнятий список рангують за цілями (13), за витратами на вхід/вихід (14) і по синергізму (15). Тобто, визначають в якій мірі 
 
 

кожна галузь із прийнятого списку відповідає поставленим  цілям та критеріям. Нарешті проводять  об'єднане рангування трьох попередніх списків (16), що являє собою джерело інформації керівництву підприємства для прийняття ним рішення про напрямки диверси­фікації/інтернаціоналізації (17), тобто формулюють портфельну стратегію підприємства, або ж відмовляються від змін портфеля.