Повышение конкурентоспобсности продукции и предприятия

Повышение конкурентоспособности продукции и предприятия - стратегический вопрос и национальная задача. Мировой опыт показал, что внедрение СМK по стандартам ИСО - эффективный путь повышения конкурентоспособности. Обсуждения этой темы на должном уровне ведутся в специализированных изданиях, чаще всего находящихся вне поля зрения подавляющего большинства населения России. Отсюда непонимание необходимости внедрения СМК, и не только со стороны руководства предприятий. Нет самого главного - владения информацией о сути СМК. Вполне объяснимо и то, что руководители предприятий видят в предложении внедрения СМK желание органа по сертификации получить дополнительные доходы.

В проекте "Концепции национальной политики России в области качества продукции и услуг" (разд. 3 "Пропаганда идей и стимулирование качества продукции и услуг") значится: "В пропаганде и разъяснении этой идеи должны участвовать все центральные и региональные государственные, муниципальные, общественные и частные СМИ".

Орган по сертификации не несет ответственности за эффективность (выгоду) от внедрения СМK на предприятии. Всякий проект (услуга) должен предполагать какую-то выгоду, и руководство предприятия желает иметь в этом смысле определенные гарантии.

На мой взгляд, самое главное слагаемое успеха - осознание каждым работником того, что предприятию необходимо качество выпускаемой продукции с минимальными затратами и умение этого достигнуть.

Причина неэффективности СМK на предприятии - отсутствие эффективной системы стимулирования труда персонала, который если и включен в процесс, то безрезультативно. Можно разработать самую совершенную систему управления, но эффекта от этого не будет, если исполнители в ней не заинтересованы.

Почему в свое время блестяще разработанная и опробованная на предприятиях Комплексная система управления качеством продукции (KС УKП) (мне приходилось участвовать в ее внедрении) не раскрыла всего своего огромного потенциала? Тогда не существовало эффективной системы материального стимулирования. Ставка была сделана на моральные стимулы и разовые премии. И что самое губительное, при использовании инициативы работников в достижении экономического эффекта, нормы времени и расценки пересматривались в сторону уменьшения. Работнику, получающему ничтожное денежное вознаграждение, в последующем приходилось работать с большим усилием за ту же зарплату.

При внедрении СМK на предприятии экономический эффект, несомненно, будет получен. Совершенство в работе дойдет до каждого исполнителя, каждого рабочего места, но это длительный процесс. Позволят ли конкуренты?..

Сегодня работники подчас не хотят эффективно включаться в процесс внедрения СМK, считая, что из-за видимых улучшений "срежут" расценки и сократят численность персонала. Таким образом, любая идея (проект) воплотится в жизнь, если ее проводник (персонал) будет в этом материально заинтересован. Вовлечение персонала в процесс - основа успешного внедрения СМK.

Вместе с этим необходимо отметить довольно существенное препятствие на пути внедрения СМK на предприятии. Сегодня потребности российских граждан (несоизмеримо с возможностями) возросли, что послужило основой для поиска путей повышения собственных доходов, в подавляющем большинстве своем не совсем легальных. Причем делается это за счет предприятия, а это увеличивает затраты на производство продукции. Не секрет, что система "отката" при поставках продукции повсеместна, а хищения существуют и сегодня. Многие специалисты по управлению качеством на предприятиях сетуют на недоступность информации о деятельности коммерческих служб.

В данный момент, на мой взгляд, на российских предприятиях присутствуют три губительных показателя на пути повышения эффективности СМK и конкурентоспособности:

высокая себестоимость товара и услуг при невысоком качестве;

низкая заработная плата работников;

нежелание работников участвовать в процессе нововведений.

Казалось бы, и первый, и второй показатели нельзя улучшишь при пагубном влиянии третьего. Третий показатель наиболее живуч, так как каждый работник пытается найти возможность дополнительного дохода и чаще всего находит. Очевидно, что нововведения заставят отказаться от дополнительного дохода. Отсюда и сопротивление, и неприятие всего нового. С преобразованием третьего показателя два отрицательных - преобразуются в положительные.

Не существовало эффективной системы материального стимулирования. Ставка была сделана на моральные стимулы и разовые премии. И что самое губительное, при использовании инициативы работников в достижении экономического эффекта, нормы времени и расценки пересматривались в сторону уменьшения

Чтобы вовлечь персонал в процесс, необходим материальный стимул - ничто не имеет такого сильного влияния. К тому же очень важно, чтобы этот стимул имел постоянную основу. Если твоя инициатива (идея, предложение) несет выгоду - получай вознаграждение на весь период пользования ею. А когда персонал будет вовлечен в процесс эффективного труда, руководство может ставить перед ним любые задачи, исходящие из требования потребителя. Работник должен чувствовать себя хозяином на рабочем месте, будь это станок, участок, цех, завод, и руководитель заинтересован в создании такие условия.

Приведу практический пример из личного опыта эффективного вовлечения персонала в производственный процесс. Волею случая мне пришлось возглавить небольшое убыточное предприятие строительного комплекса госсектора на условиях аренды: 6 млн р. убытков в год, частый срыв сроков договорных поставок и возврат некачественной продукции, перерасход энерго- и материальных ресурсов, хищения и низкая производственная дисциплина (прогулы, пьянство на рабочем месте) и др. На призыв "Давайте будем хорошо работать, не будем воровать - и будем хорошо жить" я получил примерно такой ответ: "Видали таких, захотел на чужом горбу в рай въехать". От усиления охраны, контроля за графиком выполнения работ и плановых заданий и прочих жестких мер я решил отказаться по двум причинам. Первая: подобные мероприятия влекут за собой дополнительные расходы. Вторая: контроль исключает инициативу и чувство ответственности.

Чтобы персонал работал с полной отдачей, важно совпадение личных интересов каждого работника с целями и задачами предприятия. Цель и задачи предприятия - выпустить качественную продукцию в срок и с наименьшими затратами. Интересы работников - получить за свой труд достойную зарплату и достичь удовлетворения своих потребностей.

Необходимо было выбрать единый путь. Учитывая условия договорных поставок продукции, мы определили общие задачи. Было сформировано несколько структурных подразделений с определением целей и задач каждого с учетом имущественной и территориальной ответственности. Зафиксировав статьи затрат в единице продукции, общее собрание приняло решение, что заработная плата и другие нормативы в количественном (долевом) выражении меняться не будут. Согласно положению об оплате труда, основная зарплата работников была сдельная, для инженерно-технических работников (ИТР) - оклады. Дополнительная заработная плата определялась по конечному результату. За счет экономии материалов, топлива, энергопотребления и других составляющих себестоимости продукции 30% от этого направлялись в дополнительный фонд оплаты труда (ФОТ) коллектива данного подразделения.

В случае убытков от изготовления некачественной продукции или перерасхода ресурсов относительно утвержденных норм, 100% высчитывалось из ФОТ данного коллектива. При нарушении графика работ оказания услуг внутри предприятия и поставок продукции потребителям 100% убытков возмещалось за счет виновника. Так, однажды один коллектив простоял по вине другого из-за срыва графика работ. Из ФОТ коллектива виновника 100% было начислено в ФОТ пострадавшего. Этот случай обсудили на собрании обоих коллективов, определили причины и приняли меры. В дальнейшем подобного не повторялось, графики поставок не нарушались.

По результатам работы за месяц на собрании каждого коллектива распределялся дополнительный ФОТ, полученный от экономии, в зависимости от вклада каждого члена в общее дело и с учетом коэффициента трудового участия (KТУ), которое было установлено решением самого собрания. В случае вычетов из общего ФОТ по причине убытков на собрании каждого коллектива определялся виновник и принималось решение о материальной ответственности. Коллектив мог принять решение о возмещении убытков за счет конкретного виновника или со всех работников подразделения.

Исходя из существующего положения, трудовые коллективы внесли предложение о наделении их полномочиями по приему и увольнению (с мотивировкой) работников с целью формирования работоспособного коллектива в каждом подразделении. В скором времени повысилась дисциплина, сформировались слаженные коллективы. Причем руководители подразделений сами определяли режим работы при условии выполнения поставленных задач. Вопросы о сверхурочной работе, отгулах и т.п. решались каждым подразделением самостоятельно.

Открылись неожиданные резервы знаний и умений. Практически сразу же были приняты меры по предотвращению выпуска некачественной продукции, организационные меры по устранению простоя вагонов и прочие мероприятия, исключающие убытки. По предложению коллективов были установлены регистрирующие приборы (счетчики, расходомеры), по которым определялось энергопотребление каждого подразделения.

Ежедневные производственные оперативные совещания были отменены за ненадобностью, а текущие вопросы решались работниками самостоятельно. Результаты первых месяцев работы впечатляли: повысилось качество продукции, сократились энергопотребление (в 2,5 раза), расход материалов (на 10%), горюче-смазочных материалов и стоимость ремонта техники по транспортному подразделению (на 20%), заработная плата увеличилась почти в три раза. В первый год мы добились рентабельности 25% при прежней убыточности в 15%. В течение трех лет провели реконструкцию существующих и ввели новые производственные мощности, равные арендованным.

Работник должен чувствовать себя хозяином на рабочем месте, будь это станок, участок, цех, завод, и в интересах руководителя создать такие условия

Кстати, когда закончился договор аренды и предприятие снова вернулось в госсектор со старой системой оплаты труда, через месяц работы убытки составили 10% от объема продукции. А ведь сохранились прежние факторы: те же коллектив, производственные мощности, задачи. Когда нет стимула - нет отдачи.

В приведенном примере, казалось бы, ничего нового нет. Все это мы проходили в 80-х гг. прошлого века. У многих руководителей предприятий живы в памяти подобные примеры, и у них нет желания к этому возвращаться из-за неудачи, постигшей подход к научной организации труда (НОТ); работники стали осторожнее и не проявляют инициативы, скрывают свои возможности. А погубила новый подход существовавшая в то время неэффективная система оплаты и стимулирования труда.

Нужно делать выводы из истории... Вся наша беда, что мы забываем уроки прошлого. Наша родная KС УKП плюс ориентация на потребителя, эффективная система материального стимулирования - необходимые условия повышения конкурентоспособности отечественного товаропроизводителя. Из восьми принципов СМK самый важный, на мой взгляд, - "Вовлечение работников". Над этим должен постоянно работать каждый руководитель, в чем и будет выражаться его лидерство: Очевидно, что в помощь руководству предприятий необходимо разработать руководящий документ для эффективного внедрения СМK, использовав лучший отечественный опыт внедрения KС УKП, и привлечь к этой работе специалистов НОТ.

Используя колоссальный потенциал, громадную работоспособность и изобретательность российского работника, включенного в процесс, можно достичь значительных результатов, даже в сравнении с мировой практикой!