Практика на примере магазина «Садовый центр»

Дата

Содержание

Замечания

02.06.

2009

Тема 1. Внешняя среда организации.

Магазин «Садовый центр» расположен на территории крупнейшего розничного торгового комплекса Поволжского региона – ТД «Торговый центр – Поволжье» (410065, г. Саратов, 3-я Дачная).

Магазин «Садовый центр» представляет собой структурную единицу, входящую в состав ТД «Торговый центр – Поволжье» и не являющуюся самостоятельным юридическим лицом (филиалом, представительством), и в связи с этим, действующую от его имени.

ТД «Торговый центр – Поволжье» является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ФЗ от 26.12.1995 г. № 208 «Об акционерных обществах» (ред. от 03.06.2009 г.), Уставом.

Форма собственности ТД «Торговый центр – Поволжье» – частная.

Организационно-правовая форма – открытое акционерное общество (ОАО).

ОАО ТД «Торговый центр – Поволжье» обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим фирменным наименованием и указанием места нахождения, бланки установленного образца и другие средства визуальной идентификации.

ОАО ТД «Торговый центр – Поволжье» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже.

ОАО ТД «Торговый центр – Поволжье» имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, в соответствии с целью и предметом деятельности.

Генеральный директор ОАО ТД «Торговый центр – Поволжье» – З. М. Самсонова.

Директор магазина «Садовый центр» – Е. Ю. Аристархова.

Поставщики

              Поставщиками товаров, реализуемых как в целом ТД «Торговый центр – Поволжье», так и в частности магазином «Садовый центр» являются преимущественно отечественные поставщики, как прямые производители продукции, так и организации-посредники, поставляющие продукцию от зарубежных производителей.

В частности, поставщиками для товаров, представленных магазином «Садовый центр», являются:

                 ООО «Фаско+» (Московская область) – поставки удобрений

                 ООО «Центр газонов и трав» (Москва) – поставки газонов и укрывных материалов);

                 ЗАО «Гатчинский завод «Авангард» (Ленинградская область) – поставки шезлонгов;

                 ООО «Рестол» (Москва) – поставки дачной и кемпинговой мебели.

ТД «Торговый центр – Поволжье» дорожит уже сложившимися, устойчивыми деловыми связями с постоянными поставщиками, и в тоже время всегда открыт для нового сотрудничества. ТД «Торговый центр – Поволжье» приглашает к сотрудничеству: производителей и крупных поставщиков промышленных и продуктовых товаров отечественного и зарубежного производства: в организации представительств оптовой торговли поволжского региона; в производстве по выпуску промышленных и продуктовых товаров; в организации специальных отделов по торговле фирменными товарами.

Покупатели

Для того чтобы определить потребителей продукции торговой организации, необходимо составить портрет покупателя. Это позволит выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели привержены продукту организации; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию организации в будущем и т.д.

Портрет покупателя складывает из следующих основных характеристик:

                   географическое местоположение;

                   демографические (возраст, образование, сфера деятельности и т.д.);

                   социально-психологические (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.д.);

                   социально-экономические (доходы, профессия и т.д.);

                   поведенческие (отношение покупателя к продукту: почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт, какова частота покупок и т.д.).

Географическое местоположение. Покупателями ТД «Торговый центр – Поволжье» преимущественно являются местные городские жители, что, однако, не исключает возможность притока покупателей из сельской местности Саратовской области, особенно в период проведения на территории ТД «Торговый центр – Поволжье» сельскохозяйственных ярмарок, либо в период отпуска данной категории покупателей. Посещают ТД «Торговый центр – Поволжье» и покупатели из других областей Поволжского региона, а также регионов РФ, и это не случайно, поскольку ТД «Торговый центр – Поволжье» собрал под своей крышей всемирно известные марки и магазин: одежда, аксессуары, мебель – бесконечное множество товаров для разных финансовых возможностей. ТД «Торговый центр – Поволжье» не похож ни на один другой большой магазин Саратова и области. Его история началась в 1962, когда на месте ВДНХ регионального масштаба было принято решение организовать торговый комплекс, где были бы представлены все группы товаров. На сегодняшний день ТД «Торговый центр – Поволжье» прочно входит в число крупнейших торговых комплексов России.

Демографические характеристики. ТД «Торговый центр – Поволжье» позиционируется как семейный торговый центр, куда можно прийти с детьми, отдохнуть, хорошо провести время и купить все необходимое. Уже исходя из этого, можно определить, что ТД «Торговый центр – Поволжье» рассчитан на разновозрастные группы покупателей. Что касается образования и сферы деятельности покупателей, то здесь можно отметить, что они не оказывают особого влияния на покупательскую способность посетителей ТД «Торговый центр – Поволжье». ТД «Торговый центр – Поволжье» посещают покупатели разного образовательного уровня, занятые в самых разнообразных сферах деятельности.

Социально-психологические характеристики. Оценивая покупателей ТД «Торговый центр – Поволжье» с данной стороны, можно заметить, что постоянными покупателями являются те категории граждан, которые уже достигли определенного положения в обществе, имеют свой индивидуальный стиль поведения, вкусы, привычки.

Социально-экономические характеристики. ТД «Торговый центр – Поволжье», не смотря на гибкую систему скидок, возможность покупки товаров в кредит, всевозможные ценовые акции, рассчитан в основном на покупателей, имеющих средний и даже, скорее, выше среднего уровня достаток. Разумеется, отдельные группы товаров доступны и населению с другим, более низким уровнем достатка. Так, в частности, товары, представленные в магазине «Садовый центр» в отделе «Чудо-грядка» (семена, грунты, удобрения и подкормки, средства защиты от насекомых и вредителей, садово-огородный инвентарь, укрывной материал и пр.), реализуются по весьма доступным ценам.

Поведенческие характеристики. Качество реализуемых ТД «Торговый центр – Поволжье» товаров, их разнообразнейший ассортимент, а также высокий уровень обслуживания,– это, пожалуй, самые значимые факторы, оказывающие влияние на поведение покупателей ТД «Торговый центр – Поволжье». Отнюдь не всегда покупатель руководствуется только стоимостным критерием, и обусловлено это тем, что далеко не во всех магазинах соблюдается принцип равнозначного соотношения «цена-качество». В ТД «Торговый центр – Поволжье» этого принципа стараются придерживаться, что и является своеобразным стимулом для покупателей.

Конкуренты

              Абсолютно равнозначных конкурентов ТД «Торговый центр – Поволжье» на территории г. Саратова и Саратовской области нет, однако и говорить о монопольном положении ТД «Торговый центр – Поволжье» на товарном рынке области было бы неверно. В качестве конкурентов, расположенных в г. Саратове, можно рассматривать такое торговые предприятия, как:

                   Торговый дом «Центральный» (расположен в здании Крытого рынка на пересечении ул. Чапаева и пр. Кирова.) – предлагает в основном товары широкого потребления.

                   Торгово-развлекательный центр «Небоскреб» (пл. им. Орджоникидзе, д. 1). Рассчитан на посетителей «эконом-класса» и сочетает развитые торговые галереи (как продовольственных, так и непродовольственных групп) с развлекательными заведениями.

                   Торговый комплекс «Айсберг» (проспект Энтузиастов, дом 18, литера А) – товары для спорта и отдыха, товары для детей, мобильная связь, ювелирные изделия.

                   Торговый центр «Арена» (Большая Казачья улица, дом 49/65) – книги, одежда и обувь, косметика и парфюмерия.

                   Торговый центр «Мир» (ул. Московская улица, дом 115) – семейный торговый центр, где представлен широкий ассортимент товаров: одежда, обувь, аксессуары на любой вкус и для любого возраста, бытовая техника и электроника.

                   Торговый центр «Аврора» (ул. Чапаева, дом 48/47) – реализация как непродовольственных, так и продовольственных групп.

                   Торговый комплекс «Форум» (ул. Танкистов, 1). Основные арендаторы – «Эльдорадо», Ile de  Beaute, Робинзон. Профилирующим направлением деятельности является торговля промтоварной группой.

                   Универмаг «Меркурий» (расположен на Колхозной площади, на пересечении дорог из центра в Ленинский, Кировский районы, микрорайоны СХИ, аэропорт, Юбилейный поселок.  Рядом находится Центральный колхозный  рынок, в помещении которого находятся структурные подразделения универмага – магазины «Продукты», «Ткани», а также кафе. На площади, в отдельном стоящих одноэтажных зданиях располагаются магазины «Хозтовары» и «Автозапчасти»). Универмаг включает в себя секции как непродовольственной, так и продовольственной групп.

                   Торговый комплекс «Манеж» (проспект Кирова, 27) – широкий ассортимент одежды, обуви, парфюмерии и косметики, подарков и сувениров, ювелирных украшений, изделий из кожи и меха, спортивных товаров и многого другого.

В качестве конкурентов магазина «Садовый центр» можно рассматривать:

                   Цветочный центр «Зеленый мир» (магазин-салон по ул.Б. Казачья, д. 39 , магазин по ул. Октябрьская, д.9) – живые цветы, экзотические растения, декоративная керамика, широкий спектр садового инструмента: от ручного садового инвентаря и приспособлений для ухода за садом и огородом до бензиновых и электрических газонокосилок, мини-тракторов и снегоуборочной техники.

                   «Садовый мастер» (ул. Усть-Курдюмская, 7Б, пр. Строителей, 17,  ул. Вольская, 11) – сеть магазинов по продаже садовой и строительной техники: мотоблоки, культиваторы, электроинструменты, газонокосилки, садовый инвентарь, газонные травы, семена газонных трав.

                   Магазин «Дачник» (ул. Радищева, 65) – товары для сада и огорода, минеральные удобрения, средства защиты растений.

Все вышеперечисленные конкуренты расположены за пределами Ленинского района, где находится ТД «Торговый центр – Поволжье» (т.е. района Ленинский), что, в целом, снижает конкурентную нагрузку на данной территории. Однако не стоит забывать и о конкуренции со стороны непосредственного «соседа» ТД «Торговый центр – Поволжье» – розничного рынка.

Возможно, с правовой точки зрения проводить конкурентное сравнение между розничным рынком и торговым предприятием розничной торговли, не совсем корректно, поскольку они относятся к разным рыночным сегментам, но для покупателей такие нюансы не являются особо значимыми, поскольку главным фактором, формирующим покупательский спрос, является уровень цен на рассматриваемый товар.

Экономический, политический и социально-культурный факторы

Руководство торговой организации должно уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Экономический фактор влияет на стоимость вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и
услуги. Для организации важна покупательская способность потребителей. Общий уровень покупательской способности, как известно, зависит от уровня текущих, доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательской способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы и т.д. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения органи­зацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической об­становки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее получать займы, и обходятся они организации дороже. Все это не может не отражаться и на эффективности работы организации.

Некоторые аспекты политической обстановки или политические факторы представляют для руководителей организации особое значение. Один из них – настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих организацией.

Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности, традиции, обычаи влияют на организацию. Социально-культурные фак­торы влияют на формирование спроса населения, на трудовые от­ношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Большое значение имеют и отношения организации с местным населе­нием, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения – независи­мые средства массовой информации, которые могут формировать имидж организации и ее товаров и услуг.

Социально-культурные факторы также оказывают влияние на продукцию и услуги, являющиеся результатом деятельности торговой организации, поскольку под действием различных установок формируется спрос каких-то определенных товаров. Так, например, отдельные потребители готовы платить большую цену за товары известных торговых марок, потому что по их мнению, это придает им дополнительный вес в обществе. Руководство торговой организации это также должно учитывать.

Сложность, подвижность и определенность среды

Внешняя среда непостоянна, в не все время протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее (выявление возможностей и угроз, метод SWOT). Организация должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

При децентрализованном завозе, или самовывозе, транспортно-экспедиционные операции осуществляются силами и средствами покупателей. При этом методе транспорт рассредо­точивается по торговым организациям и предприятиям или за­казывается в специализированных транспортных предприяти­ях. В отдельных случаях магазины прибегают к услугам наем­ного транспорта (промышленных предприятий, предприятий АПК и т.д.). Основной недостаток этого метода заключается в неэффек­тивном использовании транспортных средств. Технико-эконо­мические показатели автомобилей, используемых для самовы­воза, значительно ниже, чем при централизованной доставке. Самовывоз обязывает работников розничной ‘торговли вы­полнять несвойственные им функции по транспортировке това­ров, что снижает объем товарооборота и уровень культуры об­служивания в магазинах. Большие потери труда и времени при самовывозе имеют место также при отборке товаров, оформлении документов, осу­ществлении погрузочно-разгрузочных работ. В связи с этим са­мовывоз в розничной торговле может применяться в исключи­тельных случаях.

Централизованная доставка товаров это система дос­тавки товаров транспортом поставщика по предварительно раз­работанным рациональным маршрутам и графикам завоза. В основу централизованной доставки положен принцип цен­трализации всех транспортно-экспедиционных работ по достав­ке реализованных товаров или поступающих на станцию же­лезной дороги или пристань всем или большинству грузополу­чателей, независимо от их ведомственной подчиненности.

Тема 2. Управление внутренней средой организации.

Основной целью деятельности ТД «Торговый центр – Поволжье», как и любой коммерческой организации, является осуществление коммерческой деятельности, направленной на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг при удовлетворении потребностей покупателей в товарах для сада, дачи и огорода.

Для достижения данной цели каждое торговое предприятие формулирует комплекс задач, которые, как правило, отражаются в Уставе предприятия. Основной задачей розничного торгового предприятия является:

                   розничная торговля товарами народного потребления в ассортименте, соответствующем его товарному профилю (типу), а также другими товарами;

                   обеспечение высокой культуры обслуживания покупателей с наименьшими затратами времени на покупки;

                   оказание дополнительных услуг;

                   соблюдение прав и интересов покупателей.

Наряду с названными задачами, в зависимости от конкретных условий, могут существовать и другие – например, увеличение рыночной доли, минимизация издержек и прочее.

На предприятиях розничной торговли производятся различные операции, связанные с доведением товаров непосредственно до населения. При этом выполняются определенные торговые (коммерческие) и технологические функции.

К основным торговым функциям предприятий розничной торговли следует отнести:

                   изучение покупательского спроса на товары;

                   формирование ассортимента товаров;

                   организацию закупок и завоза товаров;

                   оказание торговых услуг покупателям;

                   рекламирование товаров и услуг.

Вид (в зависимости от ассортимента реализуемых товаров) – неспециализированный магазин розничной торговли с комбинированным ассортиментом товаров.

Тип (товарный профиль) – неспециализированный непродовольственный магазин.

Формы торгового обслуживания – продажа товаров с открытой выкладкой (97%); продажа товаров по образцам (2%); индивидуальное обслуживание через прилавок (0,5%), по предварительным заказам (0,5%).

По уровню цен - дисконтный магазин.

По типу здания – магазин «Садовый центр»  представляет собой отдельно стоящее на территории ТД «Торговый центр – Поволжье» двухэтажное здание.

В зависимости от месторасположения – центральное районное расположение (в деловом центре района города), в непосредственной близости от крупнейшей автомагистрали города и жилой зоны.

Контингент обслуживания – магазин «Садовый центр» обслуживает контингент покупателей с различным уровнем дохода и разного возраста. В основном магазин ориентирован на покупателей со средним и выше среднего уровнем достатка.

Режим работы магазина «Садовый центр»:

Будние дни (пн. – пт.) – с 8.00 до 20.00

Суббота – с 8.00 до 20.00

Воскресенье – с 8.00 до 19.00

Магазин работает без перерыва на обед.

Тестирование по профессиональному самоопределению менеджеров

Профессиональное самоопределение - это определение человеком себя относительно выработанных в обществе (и принятых данным человеком) критериев профессионализма. Один человек считает критерием профессионализма просто принадлежность к профессии или получение специального образования, соответственно и себя оценивает с этих позиций, другой человек полагает, что критерием профессионализма является индивидуальный творческий вклад в свою профессию, обогащение своей личности средствами профессии, соответственно он иначе с этой более высокой планки себя самоопределяет и далее самореализует. Профессиональное самоопределение - это процесс формирования личностью своего отношения к профессионально-трудовой среде и способ ее самореализации. Это длительный процесс согласования внутриличностных и социально-профессиональных потребностей, который происходит на протяжении всего жизненного и трудового пути. Профессиональное самоопределение предполагает выбор карьеры, сферы приложения сил и личностных возможностей.

Общепризнанной и наиболее используемой в профориентации классификацией профессий является психологическая, предложенная Е. А. Климовым. Суть ее заключается в том, что в зависимости от особенностей основного предмета труда все профессии подразделяются на пять главных типов: "человек — природа", "человек — техника", "человек — человек", "человек — знаковая система", "человек — художественный образ". Далее в соответствии с особенностями основных целей деятельности профессии и специальности подразделяются на классы — гностический (распознавать, определять), преобразующий (обрабатывать, обслуживать) и изыскательский (изобретать, придумывать).

Определению профессиональной направленности способствуют и другие многочисленные методики, а также ознакомление с описаниями различных профессий, конкретными должностными инструкциями, беседы с представителями определенных специальностей, посещение предприятий, организаций, учреждений разных форм собственности и направлений деятельности.

Определив свое место в мире профессий, направленность на освоение определенной специальности, можно переходить к следующему этапу — определению способностей к управлению, возможностей руководить или подчиняться, быть ведущим или ведомым, выполнять в избранной профессиональной деятельности функции руководителя, специалиста или технического исполнителя.

На сегодняшний день существует ряд тестов, позволяющих определить наличие менеджерских способностей (как общих, так и узкоспециализированных), уровень самооценки и пр. Для проведения самооценки менеджеров ниже предлагаются простые психологические тесты, позволяющие в первом приближении выявить направленность профессиональных интересов, уровень развития интеллектуальных и управленческих способностей, а также некоторые личностные особенности. Например:

                   Тест предпринимательских и менеджерских способностей - 1

                   Тест предпринимательских и менеджерских способностей - 2

                   Оценка уровня общительности менеджера (тест Ряховского)

                   Тест на выявление уровня самооценки менеджера

                   Тест для менеджеров по продажам

В американских школах бизнеса кандидат на получение сертификата менеджера должен продемонстрировать свою компетентность в следующих областях:

                   понимать природу управленческих процессов, знать основные оргструктуры, функциональные обязанности и стили работы менеджеров; иметь четкое представление об ответственности менеджера, о распределении ответственности по уровням управления, а также о способах повышения эффективности управления;

                   знать информационные технологии и средства коммуникации, необходимые для управления персоналом, уметь письменно и устно излагать свои мысли;

                   быть компетентным в управлении людьми, отборе и подготовке специалистов, способным к лидерству и нормализации деловых и личных взаимоотношений подчиненных;

                   знать особенности взаимоотношений фирмы и ее клиентуры;

                   обладать способностью управлять людьми;

                   уметь планировать и прогнозировать деятельность фирмы с использованием средств вычислительной техники;

                   уметь оценивать собственную деятельность, делать правильные выводы и повышать квалификацию исходя из настоящих требований и предполагаемых изменений в будущем.

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся умение реализовать поставленные цели; умение делегировать полномочия и ответственность; способность к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, систематизации, обработке и формированию информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени. Особое значение придается умению приспосабливать средства и методы управления к специфическим особенностям отрасли, управляемого объекта и управленческих функций, реализуемых на том или ином иерархическом уровне управления.

Для правильного профессионального самоопределения менеджеров большое значение имеет объективная оценка своих интеллектуальных возможностей, направленности познавательных интересов и склонностей, способности к управленческой деятельности и лидерских качеств, проявляющихся прежде всего в умении увлекать за собой людей, готовности к ответственности и риску, решительности и других личностных особенностях руководителя.

Достоинства и недостатки отдельных методов управления

Принципы управления производством претворяются в жизнь с помощью определенных методов и организационных средств, воздействующих на отдельных работников и производственные коллективы в целом, обеспечивающих координацию деятельности в процессе достижения поставленных целей.

Тот или иной метод управления будет достаточно эффективен и позволит достичь целей управления только при условии его соответствия объективным законам, присушим способу производства. Для достижения цели недостаточно того, чтобы метод просто соответствовал требованиям объективных экономических законов. Он должен реализовать эти требования в виде способа воздействия на трудовые коллективы и отдельных работников производства, поскольку экономические процессы не существуют вне деятельности участников процесса производства.

Управление производством предусматривает решение большого числа взаимосвязанных задач, начиная от планирования развития производства на перспективу и кончая диспетчерским регулированием отдельных рабочих процессов в ходе реализации сменных заданий. Решение этих задач порождает большое разнообразие методов управления.

По типу управляемой системы методы управления можно разделить на две группы:

1. методы управления техническими системами;

2. методы управления социально-экономическими системами.

Методы управления техническими системами строятся на базе естественных наук и могут реализоваться в виде автоматических систем.

В социально-экономических системах кроме чисто технических проблем возникают задачи формирования отношений управления и для их решения требуется привлекать знания ряда общественных наук. По преобладающему характеру формируемых отношений эта группа методов, в свою очередь, может быть разделена на следующие методы:

1. экономические;

2. организационно-распорядительные (административные)

3. социально-психологические.

Экономические методы управления: сущность, содержание, основные достоинства и недостатки

Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Важнейшими достоинствами этих методов являются их гибкость и воздействие на людей через их непосредственные интересы. Экономические методы управления представляют собой разновидность воздействия на ход производства, конкретные формы которого преломляются через широкое развитие товарно-денежных отношений и действие экономических рычагов управления. К таким рычагам относятся производственные задания, лимиты использования ресурсов и хозрасчетные нормативы.

Система экономических рычагов на различных уровнях управления используется по-разному. Она конкретизируется и видоизменяется в зависимости от содержания задач управления. На общегосударственном уровне управление экономической системой осуществляется на базе разработанных показателей межотраслевого баланса. В этом случае рычаги экономического управления определяются на основании укрупненных показателей. На уровне объединения предприятий характер действия рычагов управления экономической системой осуществляется через производственные ресурсы и результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К производственным ресурсам относится управление использованием трудовых, энергетических, природных и денежных ресурсов, средств и предметов труда.

Управление использованием трудовых ресурсов осуществляется путем регулирования размера фонда заработной платы с учетом выполнения показателей по объему производства и мер по материальному стимулированию повышения норм выработки.

Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные - товарно-денежные.

Характеризуются:

1) свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;

2) выполнение договорных обязательств.

Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.

Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

Административные методы управления: сущность, содержание, основные достоинства и недостатки

Административные методы - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу административных методов относят:

организационное проектирование,

регламентирование,

нормирование.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

       приказа,

       постановления,

       распоряжения,

       инструктажа,

       команды,

       рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

В последнее время понизилась роль административных методов на предприятиях. Противоречивые процессы в обществе препятствуют использованию административных методов: это рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет и несвоевременная выплата заработной платы, развитие бартерных сделок и низкая дисциплина поставок ресурсов, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, утрату заводских традиций и нарушение привычною уклада жизни в семье.

Используемые механизмы:

Административные: приказ, распоряжение, указание.

Нормативные: закон, положение инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.

Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху.

Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации.

При командном (административном) методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения.

Основные достоинства метода:

1) обеспечивается единство воли руководства в достижении цели;

2) не требует крупных материальных затрат;

3) в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода следующие:

1) подавляется инициатива, творческая работа;

2) отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;

3) в крупных организациях (менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците).

Социально-психологические методы: сущность, содержание, основные достоинства и

недостатки

Социально-психологические методы управления - осуществляются путем руководящего воздействия на социальные принципы деятельности коллектива. Они основаны на изучении социального состава и условий трудовых коллективов, индивидуальных особенностей и интересов работника

Результаты производственных успехов во многом определяются социально-психологическим климатом в коллективе, удовлетворением культурных, бытовых и других потребностей работающих.

Социально-психологические методы управления играют решающую роль в борьбе против текучести кадров и предполагают:

воздействие руководителя на межколлективные отношения;

изучение зависимости деятельности коллектива от его структуры;

изучение условия включения в коллектив новых членов;

изучение психологических особенностей различных форм коллективного труда;

учет влияния дисциплинарной практики и других факторов на настроение коллектива;

влияние стиля руководства на взаимоотношения членов коллектива;

влияние отдельной личности в коллективе;

психологические основы авторитета личности.

В практике управления применяются различные социологические методы и приемы исследований. Особое распространение получили:

метод научно-технических конференций;

анкетирование;

интервьюирование и личное наблюдение;

социальный эксперимент;

социальное стимулирование.

Формирование и совершенствование производственного коллектива - одна из важнейших задач, стоящих перед руководителем в процессе управления.

Для достижения сплоченности коллектива, повышения уровня его нравственной зрелости руководитель должен уделить внимание следующим факторам:

наличию конкретной цели в деятельности коллектива, которая бы ясно и четко воспринималась всеми работниками;

традициям и опыту коллектива.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны, и тесно связаны с другими методами управления.

Механизмы договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми.

Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы.

Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.

Достоинства метода:

1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;

2) практически не требуются материальные затраты.

Недостатки:

1) не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;

2) трудно прогнозировать результаты.

Система контроля и мониторинга деятельности торгового персонала

ОАО ТД «Торговый центр «Поволжье»

Общие положения

Появление такой системы вызвано причинами, актуальными для всех организаций, а именно:

                    неопределенностью, вызываемой факторами быстро меняющейся внешней и внутренней среды;

                    необходимостью предупреждения возникновения кризисных ситуаций;

                    важностью выделения положительных направлений и их развития.

Реализация созданной в ОАО ТД «Торговый центр «Поволжье» системы контроля и мониторинга – это процесс, который включает в себя определение и доведение до сведения работника и руководства информации о том, каковы текущие показатели деятельности, выполняются ли поставленные планы. Система помогает в определении причин как достижений, так и неудач, нахождении способов преодоления последних, коррекции осуществляемой деятельности и разработке мероприятий по улучшению работы.

Контроль, осуществляемый посредством этой системы, не занимает изолированного места в общем процессе управления организацией или, в частности, управления персоналом. Он выступает в качестве одного из инструментов взаимосвязи планов, достигнутых показателей и мер, предпринимаемых для повышения эффективности деятельности каждого отдельного сотрудника, структурных подразделений и всей организации в целом.

Контроль и мониторинг деятельности позволяет не только руководству, но и самому работнику узнать, насколько хорошо он трудится, яснее увидеть стоящие перед ним задачи; они оказывают влияние на отношение к делу, на желание добиться наилучших результатов.
Система контроля базируется на следующих принципах:

                    от общего к частному;

                    отслеживание взаимосвязи событий с выполнением планов прошлых периодов и планами будущих;

                    обязательное использование сравнительной оценки.

Одна из особенностей описываемой системы контроля состоит в том, что контроль осуществляется каждым линейным менеджером и торговым представителем. Таким образом достигается выполнение единых стандартов контроля на всех уровнях.

При разработке системы также учитывалось одно из важнейших требований, предъявляемых к эффективным системам, – наличие обратной связи. Это означает, что такая система: ставит цель, преобразовывает внешние ресурсы для внутреннего использования, отслеживает отклонения от намеченных целей и корректирует их. Реализуется данный алгоритм циклично и непрерывно.

Процесс контроля осуществляется в несколько этапов:

                    установление стандартов деятельности;

                    сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами посредством мониторинга и измерения;

                    передача и распространение информации;

                    оценка результатов;

                    принятие решения о дальнейших действиях;

                    устранение отклонений;

                    пересмотр стандартов, рефлексия.

Данная система контроля включает в себя три составляющих: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

Содержание системы контроля

Установление стандартов и предварительный контроль

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством является четкая реализация определенных правил и процедур, которые были разработаны для обеспечения выполнения планов. Строгое соблюдение этих правил и процедур – гарантия того, что деятельность развивается в заданном направлении. Основными областями применения предварительного контроля для компании являются человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется:

                   на стадии отбора персонала;

                   на этапах предварительного обучения при введении в должность;

                   при переводе на вышестоящие должности.

При проведении всех этих процедур вырабатываются и устанавливаются четкие требования в отношении квалификации, деловых и личностных качеств.

Для рядового торгового персонала на этапе отбора устанавливаются следующие требования:

                    высшее образование;

                    наличие мотивации к работе в компании;

                    коммуникабельность;

                    управляемость;

                    стремление работать в команде;

                    умение самостоятельно планировать свое время;

                    обучаемость;

                    нацеленность на результат;

                    мотивация на преодоление трудностей, а не на избежание неудач;

                    отсутствие отрицательного опыта.

Проводится отбор по специально разработанной технологии, позволяющей повысить объективность оценки.

В отношении прошедших отбор сотрудников на данном этапе устанавливаются стандарты деятельности, которые закреплены в должностной инструкции и реализуются в процессе обучения. То есть в должностной инструкции указываются не только виды деятельности сотрудника, но также количественные и качественные показатели его работы на определенном этапе: этапе обучения, испытательного срока, текущей работы. Выполнение плана рассматривается еженедельно, при этом измеряемыми показателями являются:

                    число постоянных клиентов, получающих товар регулярно, не реже одного раза в неделю;

                    ежемесячное увеличение общего оборота и оплаты;

                    недопустимость возникновения долгов и потери клиентов.

Текущий контроль и мониторинг деятельности

Текущий контроль осуществляется при регулярном выполнении работ. Именно в ходе ежедневной работы сотрудников проводится также и мониторинг их деятельности. Текущий контроль и мониторинг деятельности является одной из функций руководителей. Регулярная проверка, обсуждение возникающих проблем и предложений по решению тех или иных задач, по повышению эффективности позволяет избежать серьезных отклонений от намеченных планов.

Целью данного этапа является:

                    стимулирование менеджера и торгового представителя к выполнению заданных показателей, повышению эффективности его работы;

                    выполнение планов менеджером и торговым представителем и организацией (подразделением или филиалом) по измеряемым показателям;

                    закрепление навыков регулярного планирования;

                    привитие навыков самоконтроля;

                    нормальное восприятие контроля, предотвращение негативных поведенческих последствий;

                    закрепление навыков работы в команде;

                    помощь в решении сложных вопросов, преодолении трудностей.

Текущий контроль работы менеджеров и торговых представителей имеет две формы и зависит от продолжительности работы менеджера и торгового представителя в компании: контроль работы начинающего менеджера и торгового представителя (период определяет директор филиала) и контроль работы менеджера и торгового представителя в штатном режиме.

Методами реализации текущего контроля и мониторинга являются:

                    наблюдения;

                    ежедневные беседы;

                    еженедельные собрания;

                    мониторинг измеряемых показателей.

На ежедневных беседах руководителя с начинающим менеджером и торговым представителем обсуждаются все его регулярные встречи с клиентами, возникшие проблемы, планы на следующий день, контроль работы с обязательной отчетностью и документацией. В процессе беседы происходит сравнение последующих планов с предыдущими, анализируются результаты и устанавливаются новые планы, разрабатываются мероприятия, направленные на исправления допущенных промахов и закрепление достигнутых успехов. В процессе такой беседы одной из основных целей руководителя является помощь начинающему менеджеру и торговому представителю в понимании причин успехов и неудач.

Контроль работы менеджера и торгового представителя в штатном режиме проводится еженедельно, также посредством беседы. Руководитель обсуждает с менеджером и торговым представителем каждого клиента, определяет круг клиентов, работа с которыми контролируется с иной периодичностью (ключевые клиенты), помогает при возникновении проблем с «трудными» клиентами, совместно разрабатывает и контролирует принятие мер в ситуации ЧП. В процессе беседы на основании данных мониторинга, а также информации, получаемой о клиентах, проводится совместная разработка мероприятий, направленных на увеличение оборота, количества имеющихся клиентов и привлечение новых.

В процессе наблюдения руководитель часть своего времени проводит в офисе среди менеджеров, торговых представителей и операторов, а также посещает клиентов. При этом контролируются и сразу же обсуждаются следующие аспекты деятельности торгового персонала:

                    правильность ведения разговора по телефону (даже опытные менеджеры и торговые представители могут завершить разговор с клиентом стразу же после его отказа сделать заказ, что является ошибкой);

                    процент клиентов, самостоятельно делающих заказ по телефону после доставки прайса, не дождавшись звонка менеджера или торгового представителя;

                    процент отказов при оформлении счетов (недоработки менеджера и торгового представителя при составлении заявок);

                    сроки доставки товара клиенту после приема заявки (выявление недостатков в планировании машин менеджером и торговым представителем);

                    правильность в приоритетах при одновременном заказе несколькими клиентами товара, количество которого ограничено;

                    количество звонков с претензиями (по недовложениям, отсутствию сертификатов), скорость их устранения менеджером, торговым представителем;

                    процент рабочего времени менеджера, торгового представителя, отданного работе по решению вопросов оплаты и возврата долгов;

                    процент звонков клиентам, перекладываемых менеджерами и торговым представителем на оператора;

                    работа менеджера, торгового представителя с новыми клиентами (проводит он ее по телефону или при появлении клиента в офисе);

                    готовность менеджера и торгового представителя к решению оперативных вопросов по незакрепленным за ним клиентам;

                    налаженность горизонтальных связей «менеджер – торговый представитель», «торговый представитель - программист», «торговый представитель – заведующий складом»; «менеджер – заведующий складом»;

                    умение менеджера и торгового представителя работать с оперативными данными по охвату клиентов, ритмичности поставок, вывозу, долам, проплатам и т.д.;

                    умение менеджера, торгового представителя разрешать конфликтные ситуации с клиентом;

                    четкость планирования менеджером и торговым представителем своего времени и времени использования автомобилей для доставки товара;

                    прочие моменты (информация, которую невозможно почерпнуть из отчета или беседы с менеджером и торговым представителем).

Еще одной формой реализации контроля являются посещения руководителем клиентов, как совместно с менеджером или торговым представителем, так без них с целью оценить работу и помочь менеджеру или торговому представителю в разрешении сложных вопросов и повышении эффективности работы.

Мониторинг деятельности менеджеров и торговых представителей проводится еженедельно по следующим показателям:

                    периодичность работы с клиентом (причины отсутствия заказа клиента за прошедшую неделю, отсутствие визита и т.д.);

                    результативность визитов;

                    динамика роста оборота по каждому клиенту (сравнение нескольких периодов),

                    тенденция к уменьшению или увеличению дебиторской задолженности как общей по менеджеру и торговому представителю, так и по каждому клиенту;

                    количество новых клиентов;

                    контроль за выполнением еженедельных и ежедневных планов;

                    контроль за динамикой доли компании в обороте клиента.

Документальной основой системы контроля и мониторинга деятельности менеджера и торгового персонала являются следующие формы:

                    план организационных действий;

                    план по клиентам на месяц;

                    отчет «Работа с клиентами»;

                    отчет «Дебиторская задолженность покупателей»;

                    карточка клиента.

Этап заключительного контроля

Если при текущем контроле обратная связь используется в процессе работы, то при заключительном контроле - после того, как работа выполнена. Несмотря на то, что проведение заключительного контроля не позволяет исправить допущенные промахи, оно дает руководству организации информацию для планирования аналогичной деятельности в будущем, а также возможность оценить реальность поставленных планов.

Мониторинг деятельности менеджеров и торговых представителей в рамках заключительного контроля проводится с периодичностью раз в месяц и год. По методам он аналогичен предыдущим этапам. Результаты заключительного контроля доводятся до сведения менеджеров и торговых представителей путем составления рейтингов, а также на общих собраниях отдельных групп менеджеров, торговых представителей и всего коллектива.

Заключительный контроль выполняет также мотивационные функции, если достижение поставленных целей увязывается с какими-либо видам поощрений или вознаграждений, как это происходит в ОАО ТД «Торговый центр «Поволжье»

Итак, в результате реализации показанной системы мониторинга и контроля деятельности торгового персонала, мы получаем различную информацию, позволяющую нам оценить:

                    выполнение плановых показателей сотрудником;

                    качество осуществления сотрудником своей деятельности;

                    трудовое поведение;

                    уровень достижения поставленных целей;

                    широту отклонения от запланированных показателей деятельности.

При этом необходимо осознавать, что любая информация «мертва», а время, потраченное на ее сбор и анализ, упущено в том случае, если мы не используем ее для выявления пробелов в управленческой деятельности, понимания причин их возникновения, своевременного принятия мер. Система управления человеческими ресурсами должна быть оперативной, гибкой и способствовать скорейшему достижению общей цели организации.

Система активизации деятельности персонала. Система контроля персонала.

Активизации деятельности персонала

Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы.

Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.

Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется кривой линией (рис. 1.1.):

Рис. 1.1. Зависимость активности трудовой деятельности и ее эффективности

Вначале, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.

Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:

 интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,

 уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,

 накапливается неизбежная физиологическая усталость работников.

Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимально возможной активности своих подчиненных, а стремиться к наращиванию активности их трудовой деятельности до определенного, оптимального, уровня.

Методы и приемы по активизации деятельности персонала

1) Денежная форма вознаграждения персонала

Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.

Существуют противоречивые оценки количества денег, нужных для стратегии активизации деятельности персонала. Некоторые полагают, что важнейшее значение имеют нематериальные потребности людей, в то время как сторонники иных теорий доказывают, что вознаграждения в денежной форме обязательно ведут к усилению мотивации.

В любом случае очевидно, что денежная форма вознаграждения персонала имеет первостепенное значение. Методы воздействия на трудовую активность персонала, основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень давно и во всех странах мира.  Построить стратегию активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно. Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ, способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время, следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему активизации труда невозможно решить только с их помощью.

Каждый менеджер должен помнить о денежных вознаграждениях следующее:

                   Повышение денежных выплат не приводит автоматически к усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых показателей; недополучение награды влияет на поведение интенсивнее, чем ее получение.

                   Денежные вознаграждения должны распределяться строго дифференцированно, денежная компенсация работникам должна как можно более точно отражать вклад каждого работника и напрямую зависеть от того, насколько активно и эффективно он работал; уравнительное распределение денежных вознаграждений малоэффективно.

                   Желанием получить деньги можно мотивировать (определенное время) каждого человека.

                   Деньги не имеют внутренней ценности, не являются конечным благом; они лишь инструмент получения человеком других материальных благ.

                   Людей интересует не столько абсолютное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение в сравнении с другими людьми.

                   Существует множество потребностей, которые невозможно удовлетворить при помощи денег. В таких случаях менеджер должен искать другие стимулы для их удовлетворения.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:

                   Заработная плата, которая представляет собой минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в обмен на свои трудовые действия. Существует много различных способов исчисления ее конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная, индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая: а) тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и ее работников; б) основана на ответственности на всех уровнях руководителей и рядовых сотрудников; в) закладывает основы дифференциации в оплате труда; г) разработана, введена и поддерживается с участием представителей трудового коллектива.

                   Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями.

                   Премии, которые начисляются по итогам деятельности работников, обычно с определенной периодичностью. Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов конкретного работника. Премия не должна начисляться: по результатам работы, являющимися обязательными и покрываемым в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.

                   Участие в прибылях организации в прямой форме предоставляется сотрудникам не всегда.  Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и организации в целом.

                   Участие в акционерном капитале трудовых коллективов является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется через дивиденды по акциям.

                   Иные плановые и единовременные платежи.

2) Неденежная форма вознаграждения: компенсации и льготы сотрудникам

Неденежные формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают получения работником прямых денежных выплат от организации по итогам своей трудовой деятельности. Тем не менее, они представляют собой форму получения сотрудниками именно материальных благ, которые требуют финансовых затрат от организации, и они отнесены в группу материальных стимулов труда.

Это особая форма предоставления материальных благ сотрудникам. В отличие от денежного вознаграждения, которое может быть обменено сотрудниками на любые материальные блага по их усмотрению, неденежная форма вознаграждения предоставляет им заранее скоординированный и определенный набор благ, служащих для удовлетворения ограниченного круга их потребностей. На первый взгляд, данная форма менее экономически ликвидна, но она является весьма эффективной в случае правильной адресности.

Одно из преимуществ неденежных вознаграждений  они не включаются в налооблагаемую базу сотрудника (исключая, разве что, ценные подарки). Таким образом, блага, передаваемые сотруднику в готовом виде, оказываются относительно более дешевыми для него, чем если бы он приобрел их за деньги. Кроме того, организации, которые направляют средства на программы социальной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам.

Неденежные формы вознаграждений могут распределяться по основанию принадлежности к организации (всем сотрудникам), или по итогам деятельности, когда они носят характер премий. Вторая форма, с точки зрения активизации деятельности, эффективнее, но и первая полагается существенно необходимой.

Одна из самых основных функций льгот и компенсаций заключена в закреплении работников в конкретной организации, в создании устойчивых связей, в препятствовании текучести кадров.

Существуют два вида неденежных вознаграждений:

                   льготы, заключающиеся  в предоставлении сотрудникам ряда материальных благ бесплатно  (за счет организации) или за часть реальной стоимости;

                   компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.

Рассмотрим основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала. Данный перечень не является исчерпывающим, и каждая компания способна, исходя из своих возможностей и потребностей сотрудников, установить иные их виды.

                   Создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекращения трудоспособности. Дополнительные корпоративные пенсионные программы, осуществляемые параллельно законным отчислениям в государственный пенсионный фонд, обычно весьма привлекательны для сотрудников. Они дают возможность в будущем, вместе с государственными пенсионными выплатами, рассчитывать на выплаты от компании. Это могут быть надбавки к пенсиям всех сотрудников, надбавки к пенсиям сотрудников пропорционально стажу работы в компании, персональные (наградные) пенсии за особые заслуги перед компанией, и иные гарантии льготного пенсионного обеспечения бывшим сотрудникам компании.

                   Оплата расходов на обучение сотрудников является прогрессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бесплатное обучение организуется фирмой). Во всем мире компаниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. Это особенно важно и заметно в сферах бизнеса, где большинство сотрудников имеет высшее образование. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира, данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотрудников. Предложение организации оплатить обучение позволяет привлекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономика предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации. Многие российские компании уже осознали все преимущества обучения собственных сотрудников и посылают их на курсы повышения квалификации, на стажировки, на обучение по бизнес-программам в вузах, создают собственные профильные образовательные программы и центры.

                   Программы для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать: создание ведомственных детских садов и центров (достаточно дорогостоящее мероприятие, оправданное в больших компаниях, где много сотрудников с детьми); заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников компании; информационная поддержка; финансовые надбавки и единовременные  выплаты сотрудникам. Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.

                   Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени.  Увеличение длительности нормативных отпусков и предоставлении дополнительных отпусков (за специфические условия труда или по итогам деятельности, «премиальные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Предоставляется также право самостоятельного планирования рабочего времени, гибкий график работы и др.

                   Льготное медицинское обслуживание, в силу его особой социальной важности, должно быть доступно всем сотрудникам компании. Особенно оно эффективно в тех компаниях, которые в силу специфики своей деятельности или на основании договора имеют доступ к услугам медицинских учреждений высокого уровня. Данная форма неденежного вознаграждения применяется в России еще с советского времени.  

                   Помощь в получении кредитов сотрудниками может выражаться в содействии при оформлении необходимых документов; в организации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд  сотрудникам непосредственно из средств компании и др.

                   Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в России. Большинство компаний автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников, причем направляемые на это средства пользуются налоговыми льготами. Распространено также страхование имущества (автотранспорт, недвижимость). Обычно организация заключает для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой компанией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при наступлении страхового случая.

                   Льготное улучшение жилищных условий может выражаться в содействии по получению ипотечных кредитов при приобретении жилья сотрудником, или, если это позволяют средства компании, в строительстве ведомственного жилья.

                   Консультационные службы, организованные в компании, предоставляют сотрудникам правовую поддержку. Корпоративные программы по предоставлению юридических услуг сотрудникам в условиях несовершенства законодательства России могут иметь большое значение. Такие  услуги обычно бесплатны для сотрудников или существенно дешевле аналогичных коммерческих.

                   Компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Немногие люди живут рядом с метом работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных  обязанностей, как правило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенсация может заключаться в предоставлении проездных билетов, оплате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

                   Скидки при приобретении товаров компании возможно применять в сферах бизнеса, связанных с производством потребительских товаров или оказанием услуг.

                   Льготные туристические путевки, применявшиеся еще в советское время, используются в качестве премирования сотрудников и сегодня.

                   Повышенная оплата нетрудоспособности, как правило, применяется при особых условиях труда, или в случаях, когда нетрудоспособность наступила в результате выполнения должностных обязанностей. В некоторых компаниях выплаты по больничным листам всех сотрудников значительно превышают нормативные.

                   Ценные подарки и награды носят характер премий в натуральном выражении, и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.

                      Организация досуга для сотрудников может производиться в самых различных формах, например, в организации спортивных и иных клубов в компании, либо в заключении корпоративных договоров на льготное обслуживание сотрудников в существующих досуговых центрах, ресторанах и др.

3) Нематериальные стимулы активизации деятельности

Нематериальные стимулы имеют весьма специфический характер. Их невозможно измерить каким-либо способом; часто они не требуют от организации прямых финансовых затрат и т.п.

Многие нематериальные стимулы не связаны напрямую с поощрительной деятельностью руководства, в буквальном ее понимании, и не предоставляют работнику конкретных благ. Однако все они, это несомненно, оказывают комплексное воздействие на деятельность персонала фирмы. Примененные в нужном сочетании, они существенно содействуют активизации деятельности персонала и дополняют соответствующую стратегию менеджера.

В бывшем СССР нематериальные поощрения в похожих формах (а именно: благодарности, общественного признания, на некоторых предприятиях и делегирования ответственности) были весьма распространены. В процессе перехода к рыночной экономике они были незаслуженно отодвинуты во многих организациях на второй план. В зарубежных компаниях они не менее распространены, чем материальные поощрения.

Признание и благодарность, поддержка по ходу выполнения работы, имеют исключительно важное значение. Если работник чувствует усталость или неуверенность, благодарность всегда придаст новые силы. Совершенствование содержания работы позволяет избежать ее рутинности, вызывает увлечение трудом, интерес к своим обязанностям. Общественное признание повышает самооценку, уверенность в силах. Делегирование полномочий и ответственности создает мощное чувство причастности к общим целям и задачам, повышает осознание собственной важности. Все это не может не сказаться позитивно на трудовой активности персонала.

Ниже приводится список основных методов активизации деятельности, основанных на нематериальных стимулах, с классификацией последних по группам. Данный список может (и должен) пополняться каждым менеджером самостоятельно, так как нематериальные стимулы легко поддаются творческому переосмыслению, и можно сформировать много новых.

Благодарность руководства.

Она может выражаться во множестве форм, например:

 устная благодарность текущего характера за определенные достигнутые успехи, исходящая от непосредственного руководителя, менеджера;

 устная поддержка по ходу выполнения работы, задания;

 одобрение и принятие вносимых предложений, идей работника;

 благодарность, публично выносимая на общих собраниях разного уровня, в зависимости от степени достижений работника или группы;

 благодарность, оформленная через вручение грамот и иных почетных знаков, сувениров, мелких подарков;

 благодарность в письменной форме от высшего руководства.

Совершенствование содержания работы.

Здесь можно выделить такие направления:

 обеспечение осознания значимости выполняемой работы, существенности вклада каждого сотрудника в общие успехи фирмы;

 поощрение проявлений инициативы, инновационных решений;

 создание условий для творческого труда, самореализации через работу;

 постановка разнообразных, уникальных, новых задач, обновление содержания работы;

 формирование целостности работы, то есть соприкосновения каждого работника с конкретными полезными результатами;

 предоставление возможности приобретать по ходу работы новые знания и умения;

 создание благоприятных условий труда, правильное оборудование рабочего места.   

Обеспечение общественного признания.

 создание реальных перспектив карьерного роста для сотрудников;

 предоставить возможность проявить весь имеющийся профессиональный, творческий потенциал;

 формирование трудовых коллективов на основе данных о психологической совместимости работников;

 способствование одобрению позитивных действий работника со стороны коллектива;

 каждому человеку следует предоставить возможность оценить свое значение в коллективе;

 популяризация результатов труда отдельных работников.

Развитие трудового коллектива.

 воспитание профессиональной и корпоративной гордости;

 формирование чувства причастности к общему делу, общности целей всех членов коллектива;

 индивидуальный подход, проявление интереса к личности сотрудника со стороны руководства;

 развитие внутренних коммуникаций, обратной связи персонала и руководства;

 предоставление возможности общаться на месте работы, поощрение образования неформальных групп, не наносящих организации вреда;

 проведение общественных мероприятий, выходящих за рамки работы;

 развитие элементов корпоративной культуры.

Предоставление информации.

 свободный доступ ко всем возможным документам о деятельности фирмы, даже не связанной с компетенцией работника напрямую;

 своевременное информирование трудовых коллективов о предполагаемых изменениях;

 регулярное информирование о планах и стратегиях фирмы, о задачах, стоящих перед фирмой;

 регулярная и правильная оценка деятельности работников;

 четкая и конкретная постановка целей;

 полная информация о результатах труда коллективов и отдельных работников, о месте этих результатов в успехах компании.

Делегирование полномочий и ответственности.

 самостоятельное принятие работниками текущих решений;

 выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей;

 предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач;

 самостоятельное планирование работы;

 рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками;

 вовлечение трудовых коллективов в управление через представительство;

 учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе работы;

 привлечение сотрудников к постановке текущих и перспективных целей;

 наложение на сотрудников функций первичного, официального самоконтроля деятельности;

 делегирование сотрудникам ответственности за принимаемые ими решения.

Тема 3. Деловое и управленческое общение.

Применение метода «шкалы отношений» по результатам исследования становления

профессиональной деятельности студентов менеджеров

и их профессионального самоопределения

Объект, предмет и методы исследования. В исследовании участвовали  30 студентов менеджеров последнего курса обучения очного и заочного отделения РГТУ и 16 практикующих менеджеров, закончивших этот же ВУЗ, со стажем работы от 2 до 4 лет. 

В результате изучения данной проблематики была поставлена цель: определить влияние практического опыта студентов на профессиональное самоопределение и становление профессиональной деятельности.

В процессе исследования было сформулировано предположение о том, что практические занятия со студентами менеджерами, которые позволят не только отработать изученные знания на практике, но и решить личностные проблемы, могут ускорить процесс профессионального становления и самоопределения.

В процессе исследования использовались следующие методики:

- Методика «Профессиональное самоопределение менеджеров»;

- Беседа;

- Наблюдение.

Результаты исследования. В основе исследования использовалась методика «Профессиональное самоопределение менеджеров».

Анализ данного метода проводится по трем шкалам: а) отношение к себе, как субъекту профессиональной деятельности; б) отношение к профессии; в) отношение к профессиональному самосовершенствованию.

Результаты по первой шкале: отношение к себе, как субъекту профессиональной деятельности, представлены в гистограмме 1.

Гистограмма 1. Отношение к себе, как субъекту профессиональной деятельности

Можно отметить явные различия между выборками студентов и практикующих менеджеров. Отношение большинства исследуемых студентов менеджеров к себе, как к будущему профессионалу находится на уровне выше среднего (58,8%) и только один студент имеет высокую профессиональную самооценку (5,9%).

В группе менеджеров показатели распределились следующим образом, высокая профессиональная самооценка выявлена у 37,5% исследуемых, такой же процент исследуемых менеджеров имеет профессиональную самооценку выше среднего.

Таким образом, в процессе профессионального становления при начале осуществления профессиональной деятельности самооценка себя как профессионала претерпевает значительные изменения. Важно отметить, что в периоде от двух до четырех лет работы профессиональная самооценка не у всех менеджеров достигает максимума – 25% исследуемых имеют средний уровень профессиональной самооценки.

Следующий показатель -  отношение к профессии (см. гистограмму 2). 

Гистограмма 2. Отношение к профессии

По показателю отношения к профессии также можно заметить значительные различия в выборках студентов и менеджеров.

Большинство исследуемых практикующих менеджеров имеют высокий уровень отношения к профессии, что свидетельствует о восприятии профессии как значимой, ценной и необходимой для общества. Данная профессия при таком уровне расценивается как одна из самых важных и нужных среди всех остальных профессий. Для успешной профессиональной деятельности необходим как минимум уровень выше среднего, иначе деятельность практикующего менеджера выполняется не с такой долей ответственности, как могла бы.

Следующий показатель – отношение к профессиональному самосовершенствованию (см. гистограмму 3).

Гистограмма 3. Отношение к профессиональному самосовершенствованию

Сравнивая данные показатели, нужно отметить самые большие отличия в исследуемых выборках. Половина исследуемых менеджеров имеют высокий уровень профессионального самосовершенствования (50%), и по 25% приходится на уровень выше среднего и средний. Другого отношения к самосовершенствованию не выявлено в данной группе.

В группе студентов большая половина исследуемых имеет средний уровень отношения к профессиональному самосовершенствованию (70,5%), только 5,9% исследуемых имеет высокий уровень развития и 11,8% - уровень выше среднего.

Таким образом, можно говорить о том, что большинство студентов подходят к себе как к профессионалу недостаточно критично, не считают необходимым и нужным совершенствовать свои профессиональные знания, умения и личные качества, необходимые для успешной профессиональной деятельности.  

В связи с полученными данными встал вопрос о профессиональном самоопределении студентов менеджеров и их планах на будущее. Для этого с исследуемыми были проведены индивидуальные беседы, в результате которых были получены следующие данные.

Из 30 исследуемых студентов только 6 в дальнейшем собираются работать менеджерами или продолжать обучение по данному направлению, получать специализацию и т.п., что соответствует 20% от общего числа исследуемых этой группы.

Шесть исследуемых студентов сомневаются в правильности выбора профессии, отмечают недостаток знаний, практических занятий или невозможность реализации своего потенциала в рамках данной деятельности.

Еще 8 студентов отметили, что профессия менеджера перестала их привлекать, они собираются продолжать обучение по другой специальности, получать второе высшее образование по иным направлениям.

Четырнадцать студентов, что соответствует 46,6% от общего числа исследуемых этой группы отметили, что работать в области менеджмента не собираются, а учатся ради «диплома о высшем образовании», «для себя», «для общего развития» и т.п.

В результате наблюдения за профессиональным обучением исследуемых студентов менеджеров, было выявлено, что они имели недостаточное количество практических занятий и других возможностей отработки полученных знаний и умений на практике, у студентов постепенно снижалась мотивация учения, мотивация достижения успеха в данной области знания, а также это привело к снижению профессиональной самооценки и отказу от работы по выбранной специальности.

В связи с вышеизложенными фактами встал вопрос о влиянии на профессиональное самоопределение практических занятий.

Тема 4. Принятие управленческих решений.

Анализ решений, принимаемых руководителя различных

уровней, по качеству и классификационных признакам

Разработка и принятие эффективных управленческих решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Принятие управленческих решений – это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под управленческим решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде – это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.

В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике – это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Управленческие решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков, приведенных на рис. 2.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представ­ляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.

2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

Рис. 2. Классификация управленческих решений

В ходе прохождения учебно-ознакомительной практики, путем наблюдения, был сделан вывод о том, что в магазине «Садовый центр» преобладает демократический стиль руководства. Этот вывод основывается на том, что практически все решения на предприятии директор магазина принимает совместно со своими заместителями. Также директор магазина придерживается частично и авторитарного стиля, который проявляется в том, что именно за директором остается последнее слово в принятии решения, и это вполне соответствует линейной организации управления в магазине «Садовый центр». Поскольку именно директор несет личную ответственность за конечные результаты деятельности магазина.

Для того чтобы работа не остановилась в тех случаях, когда директор магазина отсутствует в связи с решением производственных вопросов, он на время своего отсутствия дает каждому из своих ближайших подчиненных задание, которое они должны выполнить. Поскольку в свое отсутствие директор не может в полной мере корректировать работу своих заместителей, то он наделяет их полномочиями самим принимать решения по тому или иному вопросу, но в рамках их компетенции. При этом заместители в полной мере отдают себе отчет об ответственности в случае принятия неверного решения, которое может повлечь за собой материальные, нематериальные, трудовые и иные потери.  Тем самым можно сказать, что в магазине присутствует и либеральный стиль руководства, «на доверии». Таким образом, директор частично компенсирует имеющиеся недостатки линейной организации управления магазина.

В процессе общения, как с директором, так и с заведующими отделов был сделан вывод о том, что руководство хорошо знакомо с конъюнктурой розничного рынка реализуемых магазином непродовольственных товаров, а также с основными конкурентами, расположенными в г. Саратове.

В ТД «Торговый центр – Поволжье», как и на других предприятиях, существует ряд проблем, которые носят как объективный, так и субъективный характер. В процессе прохождения практики был выявлен существенный недостаток – отсутствие делегирования полномочий. Этот недостаток находит свое отражение в том, что большинство вопросов ТД «Торговый центр – Поволжье» не может быть решено без согласия руководителя – генерального директора. Наша группа практикантов испытывала большие затруднения при получении какой-либо информации. Даже та информация, которая является открытой: устав, данные о структуре предприятия, лицензии, сертификаты на товар, должностные инструкции, штатное расписание не была нам предоставлена по причине того, что на взгляд руководства, она является коммерческой тайной. Нашей группе стоило больших усилий получить хоть какую-нибудь информацию о деятельности ТД «Торговый центр – Поволжье». Этим объясняется и отсутствие схематического изображения структуры управления ТД «Торговый центр – Поволжье» в тексте отчета, и отсутствие штатного расписания в приложении, а также иных требуемых документов.

Тема 5. Оценка финансово-хозяйственной деятельности организации.

Розничный товарооборот по своему составу не является однородным. В его состав входит сумма продажи товара населению через розничную торговую сеть и предприятия общественного питания, а так же продажи товаров предприятиям, учреждениям и организациям.
Большая часть розничного товарооборота непосредственно связана с личным потреблением и покупательными фондами населения.

В динамике розничного товарооборота находят отражение систематический рост производства, с одной стороны, непрерывный подъём, благосостояние культуры населения – с другой. Он оказывает также большое влияние на все количественные и качественные показатели работы торговых предприятий и организаций. От объёма и структуры товарооборота зависят также такие показатели, как доходы, прибыль, рентабельность, сумма и уровень издержек обращения, фонд оплаты труда, численность торговых работников, финансовое состояние предприятий и др. Большое значение в выполнении и перевыполнении планов товарооборота, изыскании резервов по его увеличению, улучшению обслуживания населения имеет систематический контроль и тщательный анализ этих планов.

К задачам анализа розничного товарооборота относятся: контроль за выполнением плана розничного товарооборота по общему объёму и по товарным группам; оценка выполнения плана по предприятиям и организациям, входящим в данную систему; изучение ритмичности выполнения плана розничного товарооборота как в целом по системе, так и по организациям и предприятиям; изучение динамики розничного товарооборота за ряд лет; выявление изменений, происшедших в объёме и структуре товарооборота, товарных запасов и поступлении товаров; определение степени охвата покупательных фондов населения, обслуживаемого данной торговой организации или предприятием; вскрытие и изучение причин, способствующих выполнению или, наоборот, тормозящих выполнение плана товарооборота; изучение качества обслуживания населения; выявление внутренних резервов и разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, дальнейшему увеличению товарооборота и улучшению обслуживания населения.

Сущность и анализ товарооборота.

В общем контексте под товарооборотом понимают продажу товаров массового потребления и предоставление платных торговых услуг населению для удовлетворения личных нужд в обмен на его денежные доходы или другим предприятиям – для дальнейшей переработки или продажи. Экономические отношения, связанные с обменом денежных средств на товары, отображают экономическую сущность товарооборота. Товарные запасы представляют собой совокупность товарной массы, находящейся в сфере обращения, предназначенной для реализации. Товарные запасы как категория товарного обращения обеспечивают стабильный процесс обращения товаров и выполняют определенные функции:

        являясь формой товарного предложения, удовлетворяют платежеспособный спрос населения;

        характеризуют соотношение между объемом и структурой спроса и товарного предложения;

        обеспечивают непрерывность расширенного производства и обращения, в процессе которых происходит их образование и расходование.

Товарные запасы образуются на всех стадиях товародвижения: на складах предприятий-производителей, в пути, на складах оптовых и розничных торговых предприятий, что обусловлено следующими факторами: сезонными колебаниями в производстве и потреблении; временем, необходимым для перевозки товаров от места производства до места продажи; необходимостью преобразования производственного ассортимента в торговый, что требует подсортировки, подработки и упаковки; условиями транспортировки товаров, расстоянием между поставщиком и торговым предприятием; звенностью товародвижения, возможностями для хранения товаров. В ходе анализа изучают поступления товаров в разрезе товарных групп и поставщиков с тем, чтобы выявить выполнение договорных условий отдельными поставщиками и определить объемы недопоставки по отдельным товарным группам и поставщикам. Также анализируется выполнение договорных условий самой торговой организацией по отгрузке товаров покупателям. Если у организации имеется недостаток товарных запасов, то это может привести к невыполнению условий договоров, к уплате штрафных санкций. В ходе дальнейшего анализа необходимо выяснить причины нарушений договорных условий. Причинами недопоставок по отдельным договорам могут быть нарушения как со стороны поставщика, так и со стороны организации-получателя: несвоевременное заключение договоров, недостаточно точное определение количественного и качественного состава товаров, отсутствие календарных сроков отгрузки, нарушение сроков и условий оплаты, досрочное расторжение договоров.

Тема 6. Закупочная логистика.

Порядок проведения переговоров

Переговоры представляют собой обмен мнениями для достижения какой-либо цели. В деловой жизни мы часто вступаем в переговоры: при поступлении на работу, при обсуждении с деловыми партнерами условий хозяйственных договоров, с покупателями и продавцами и т.п.

Переговоры состоят из трех основных стадий: подготовка переговоров, процесс переговоров и достижение согласия. Вот краткая характеристика стадий и этапов деловых переговоров:

1. Подготовка переговоров:

1.1. Выбор средств ведения переговоров

1.2. Установление контакта между сторонами

1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации

1.4. Разработка плана переговоров

1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия.

2. Процесс переговоров:

2.1. Начало переговорного процесса

2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня

2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон

2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности.

3. Достижение согласия:

3.1. Выявление вариантов для соглашения

3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений

3.3. Достижение формального согласия.

Каждая стадия переговоров состоит из нескольких этапов.

1. Стадия подготовки переговоров предусматривает осуществление следующих этапов.

Этап 1.1. Выбор средств ведения переговоров

На этом этапе выявляются совокупность различных подходов или процедур переговоров, средства, которые будут задействованы при их осуществлении; определяются посредники, арбитраж, суд и др., способствующие решению проблемы; выбирается для обеих сторон подход.

Этап 1.2. Установление контакта между сторонами. На этом этапе:

                   устанавливается контакт по телефону, факсу, электронной почте;

                   выявляется желание вступить в переговоры и скоординировать подходы к проблеме;

                   устанавливаются отношения, для которых характерны взаимное согласие, доверие, уважение, часто взаимные симпатии, настроенность на одну волну, развивается переговорное взаимодействие;

                   договариваются об обязательности процедуры переговоров;

                   договариваются о подключении к переговорам всех заинтересованных сторон.

Этап 1.3. Сбор и анализ необходимой для переговоров информации. На этом этапе:

                   выявляются, собираются и анализируются соответствующие сведения о людях и существе дела, имеющие отношение к предмету переговоров;

                   проверяется точность данных;

                   минимизируется вероятность негативного влияния недостоверных или недоступных данных;

                   выявляются основные интересы всех участвующих в переговорах сторон.

Этап 1.4. Разработка плана переговоров. На этом этапе:

                   определяются стратегия и тактика, которые способны привести стороны к соглашению;

                   выявляется тактика, соответствующая ситуации и специфике спорных вопросов, которые будут обсуждаться.

Этап 1.5. Формирование атмосферы взаимного доверия. На этом этапе:

                   ведется психологическая подготовка к участию в переговорах по основным спорным вопросам;

                   подготавливаются условия для восприятия и понимания информации и минимизируется эффект влияния стереотипов;

                   формируется атмосфера признания сторонами законности спорных вопросов;

                   создается обстановка доверия и эффективной коммуникации.

2. Стадия процесса переговоров включает следующие этапы.

Этап 2.1. — это начало переговорного процесса — здесь:

                   представляются участники переговоров;

                   стороны обмениваются суждениями, демонстрируют добрую волю слушать, разделять идеи, открыто предъявлять соображения, желание договориться в мирной обстановке;

                   выстраивается генеральная линия поведения;

                   выясняются взаимные ожидания от переговоров;

                   формируются позиции сторон.

                   Этап 2.2. Выявление спорных вопросов и формулировка повестки дня. На этом этапе:

                   выявляется область переговоров, имеющая отношение к интересам сторон;

                   выявляются спорные вопросы, которые будут обсуждаться;

                   формулируются спорные вопросы;

                   стороны стремятся к выработке соглашения по спорным вопросам;

                   обсуждение начинается с таких спорных вопросов, разногласия по которым менее серьезны, а вероятность соглашения высокая;

                   используются приемы активного слушания спорных вопросов с получением дополнительной информации.

Этап 2.3. Раскрытие глубинных интересов сторон. На этом этапе:

                   осуществляется изучение спорных вопросов по одному, а затем в комплексе, для того чтобы выявить интересы, потребности и принципиальные отношения переговоров участников переговоров;

                   участники переговоров раскрывают друг перед другом подробно свои интересы, чтобы они были восприняты всеми так же близко, как свои собственные.

                   Этап 2.4. Разработка вариантов предложений для договоренности. На этом этапе:

                   участники стремятся выбрать приемлемый вариант из имеющихся предположений для соглашения, либо сформулировать новые варианты;

                   делается обзор потребностей всех сторон, в котором связываются воедино все спорные вопросы;

                   разрабатываются критерии или предлагаются действующие нормы, которыми можно будет руководствоваться при обсуждении соглашения;

                   формулируются принципы для соглашения;

                   последовательно решаются спорные вопросы: вначале наиболее сложные дробят на более мелкие, на которые легче дать приемлемый для сторон ответ;

                   варианты решений выбираются как из предложений, представляемых сторонами индивидуально, так и из тех, которые были разработаны в процессе общей дискуссии.

3. Стадия достижения согласия включает следующие этапы.

Этап 3.1. Выявление вариантов для соглашения. На этом этапе:

                   осуществляется подробное рассмотрение интересов обеих сторон;

                   устанавливается связь между интересами и имеющимися вариантами решения проблемы;

                   оценивается эффективность выбираемых вариантов решений.

Этап 3.2. Окончательное обсуждение вариантов решений. На этом этапе:

                   выбирается один из имеющихся вариантов; посредством уступок сторонами и происходит движение сторон навстречу друг другу;

                   формируется более совершенный вариант на основе выбранного;

                   происходит процесс формулирования окончательного решения;

                   стороны работают над процедурой достижения основного соглашения.

Этап 3.3. Достижение формального согласия. На этом этапе:

                   достигается согласие, которое может быть представлено в виде юридического документа (договора, контракта);

                   обговаривается процесс выполнения договора (контракта);

                   разрабатываются возможные пути преодоления вероятных препятствий в ходе выполнения договора (контракта);

                   предусматривается процедура контроля за его выполнением;

                   договоренности придается формализованный характер и разрабатываются механизмы принуждения и обязательств: гарантии выполнения, справедливость и беспристрастность контроля.

Приведем некоторые правила техники ведения переговоров.

1.       Следует избегать высказываний, принижающих личность партнера, следует привлечь светский этикет, вежливость и культурное отношение. В крайней форме — лучше прервать переговоры (не делать негативных оценок).

2.       Эффективность диалога значительно снижают высказывания, которые вытекают из мыслей самого слушающего, не затрагивая мысли или чувства, выраженные собеседником. То, что говорит партнер, не принимается во внимание, его высказываниями пренебрегают (не игнорировать мнение собеседника).

3.       Собеседник задает партнеру вопрос за вопросом, явно старается разузнать что-то, не объяснив ему своих целей. Определите с ним цели и задачи переговоров или объявите перерыв для консультации с руководством (не допускать незатейливых выспрашиваний).

4.       В ходе разговора собеседник вставляет высказывания, пытаясь направить ход переговоров в нужное ему русло (не делайте замечаний в ходе беседы).

5.       Собеседник желает поговорить более подробно о чем-то из уже сказанного, что он недопонял или ему представляется спорным. Если вы неверно определили то, что является главным, говорящий имеет возможность поправить вас (допускаются уточнения).

6.       Перефразирование, передача сказанного партнером собственными словами в сокращенном виде с выделением того, что показалось главным собеседнику. Перефразирование может заключать в себе новую расстановку акцентов, обобщение или повторение только тех слов партнера, в которых заключено главное противоречие или главная идея (не допускайте перефразирования).

7.       Собеседник пытается вывести логическое следствие из высказываний партнера, но только в тех рамках, которые он задавал. В противном случае это переходит в игнорирование. Развивая мысль партнера, можно добавить то, что готов был сказать партнер, но не сказал. Можно вывести следствие из слов партнера, уточнить то, что он имел в виду (дальнейшее развитие мыслей).

8.       Сообщение партнеру о своей эмоциональной реакции на его сообщение или о своем состоянии в данной ситуации хорошо сочетается с техникой перефразирования (не допускайте своего эмоционального состояния).

9.       Сообщение о том, как в данный момент воспринимается его состояние, хорошо сочетается с техникой перефразирования (не допускайте описания эмоционального состояния партнера).

10.   Подведение промежуточных итогов уместно после особенно длительной реплики партнера (выбирайте правильно момент поведения промежуточных итогов).

В заключение приведем правила, которые помогают убедить партнера по переговорам:

1.       Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средней силы — самый сильный (козырная карта).

2.       Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых, приятных для собеседника вопроса, на которые он легко ответит.

3.       Не загоняйте партнера в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».

4.       Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего.

5.       Не загоняйте себя в угол, не понижайте свой статус.

6.       Не принижайте статус партнера.

7.       К аргументам приятного нам партнера мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного — с предубеждением.

8.       Желая переубедить, начните не с разделяющих вас вопросов, а с того, в чем вы согласны с партнером.

9.       Проявите эмпатию — способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.

10.   Проверяйте, правильно ли вы понимаете партнера.

11.   Избегайте слова, действия и бездействия, могущих привести к конфликту.

12.   Следите за мимикой, жестами и позами своими и партнера.

13.   Покажите, что предлагаемое вами соответствует каким-то интересам партнера.

Договорная работа осуществляется преимущественно  при заключении договоров поставки, купли-продажи, транспортной экспедиции и др.