Практика стратегического управления персоналом организации

Модель, ориентированная на потребности компании

Райт  и Снелл (Wright and Snell, 1998) считают, что в компании стратегическое управление человеческими ресурсами занимается «теми видами кадровой деятельности, которые поддерживают конкурентную стратегию компании».

Другое  определение, связывающее УЧР с  потребностями бизнеса,

было  предложено Миллером:

     «Стратегическое УЧР охватывает все те вопросы и действия,

которые связаны с процессом управления персоналом на всех уровнях компании и направлены на создание и сохранение конкурентного преимущества».Модель стратегического соответствия Уокер (Walker, 1992) считает, что стратегическое УЧР является «средством согласования управления человеческими ресурсами со стратегическим содержанием компании». Это определение основывается на концепции стратегического соответствия, описанной в главе 2. На языке УЧР стратегическое соответствие означает разработку стратегий УЧР, сочетающихся с деловой стратегией компании

и способствующих ее реализации (вертикальная интеграция или соответствие), а также использование интегрированного подхода к разработке дополняющих друг друга практических элементов системы ЧР, таких, как подбор ресурсов, развитие персонала, системы вознаграждения и взаимоотношения сотрудников (горизонтальная интеграция или соответствие). Это соотносится с концепцией

«связывания», которая обсуждается в данной главе. По определению Дайера и Ривза (Dyer and Reeves, 1995)³, стратегии в области человеческих ресурсов являются «внутренне согласованными связками практических элементов системы человеческих ресурсов».

       Стратегическое управление человеческими ресурсами и стратегии управления человеческими ресурсами, часто выступают как взаимозаменяемые термины, хотя различие между ними все-таки существует.

      Стратегическое управление человеческими ресурсами   можно рассматривать как общий подход к управлению человеческими ресурсами в соответствии с намерениями

компании  относительно выбора будущего направления. Этот вид управления имеет дело с более долгосрочными кадровыми вопросами и является частью процесса стратегического управления компанией. Решения, возникающие в результате этой деятельности, формируют модель поведения компании в области управления человеческими ресурсами и определяют направления, в которых будут разрабатываться необходимые конкретные стратегии. В макросферу интересов управления человеческими ресурсами входят такие аспекты, как структуры, ценности, культура, качество, приверженность, эффективность, компетенции и развитие руководящих кадров.

Основной  фокус стратегий лежит на конкретных намерениях компании относительно осуществления необходимых действий и изменений. Круг вопросов, очерченных этими стратегиями, включает обеспечение компании необходимым персоналом, его обучение, мотивацию, системы вознаграждения, гибкость, командную работу и стабильные трудовые отношения. Решение всех этих вопросов способствует успешной реализации корпоративной стратегии.

        Как показывают последние исследования в этой области, решения по вопросам стратегического управления человеческими ресурсами встроены в стратегический план, а решения, связанные со стратегиями УЧР, вытекают из

него. Тем  не менее, процесс формулирования таких стратегий не должен проходить пассивно. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами предполагает, что направления и цели стратегий УЧР будут определяться в процессе разработки общей стратегии, что не исключает

итеративного  процесса.

        В заключение необходимо отметить, что отношения между стратегическим управлением человеческими ресурсами и стратегиями управлениями человеческими ресурсами сродни отношениям между стратегическим управлением и корпоративными/деловыми стратегиями.

         Термины «стратегическое управление человеческими ресурсами» и «стратегическое управление» описывают подход, который менеджеры высшего звена применяют к решению долгосрочных вопросов и выработке общего

направления развития компании. Корпоративные/деловые  стратегии,

как и  стратегии УЧР, являются результатом применения данного подхода, конкретизирующего намерения компании относительно ключевых вопросов и конкретных функций или действий.

         Однако это различие не является слишком жестким. Концепцию

стратегического УЧР можно рассматривать и как общий подход, и как проявления этого подхода в форме конкретных стратегий УЧР 

2. Практика стратегического  управления персоналом  организации

     Реализация  стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического  управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

• Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

• Общее руководство  организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.). но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

     Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной  разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений  организации в целом и системы управления персоналом.

     В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

1. Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
2. Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
3. В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

     Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы  развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение  социальных проблем, мотивирование  и вознаграждение.

     Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

     Реализация  стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

     Этап  внедрения включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

     Цель  этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие  реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и  внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.. 

     2.2. Особенности стратегического управления персоналом в России. 

     В российских организациях технологии стратегического  управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

     К таким проблемам относятся⁴:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• *переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
• отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

     Наиболее  важные с точки зрения стратегического  управления причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

     Анализ  ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом ⁵ (см. табл)..