Правила ведения переговоров и деловых встреч

• 1.ВВЕДЕНИЕ 3
• 2.Главная часть 5
• 2.1.Кадровая политика на предприятии 5
• 2.2. Понятие и причины текучести кадров 8
• 2.3. Управление процессом текучести кадров 10
• 2.4. Виды текучести кадров 15
• 2.5. Анализ текучести кадров на предприятии 16
• 2.6. Методы снижения уровня текучести кадров 20
• 3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
• 3.1. Выводы и предложения 23
• 3.2.Список литературы 26

1.ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы заключается в том, что производство каждой страны и каждой отрасли зависит  от ряда факторов. Сфера образования, как и любая другая отрасль  народного хозяйства, существует в  прямой зависимости от этих факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности  производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и  важная часть производительных сил  общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств.

То или иное использование  кадров прямым образом связано с  изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Цель данной работы заключается  в изучении текучести кадров на предприятии.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучение кадровой политики  на предприятии

- понятие и причины  текучести кадров

- рассмотрение управления  процесса текучести кадров

- изучение видов текучести  кадров

- анализ текучести кадров  на предприятии

- изучение методов снижения  текучести кадров на предприятии

Предметом данной работы является оценка текучести кадров на предприятии.

Объектом исследования является ООО «ЛесСтройИнвест» работает в  отрасли сельскохозяйственных перерабатывающих предприятий.

При выполнении данной работы использовались научные и учебно-методические работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Артеменко  В.Г., Виханский О.С., Глазов М.М., Ефимова  О.С. и других авторов.

2.Главная часть

2.1.Кадровая политика на  предприятии

Кадровое планирование - система  подбора квалифицированных кадров, имеющая своей целью обеспечить потребность организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно служащих, которые  потребуются организации и профессиональной структуры, которая будем необходима в данный период. Следует также  принять решение об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы  потребности организации и потенциальное  вознаграждение за труд денежное или  моральное были известны будущему составу  служащих.

Каждая организация использует кадровое планирование явно или не явно, некоторые организации проделывают  в этом плане серьёзные исследования, другие ограничиваются поверхностным  вниманием в отношении планирования персонала. Одна из главных задач  планирования персонала - это направить  имеющиеся цели планы организации  в конкретные потребности в квалифицированных  служащих, то есть работников из планов организации и определить время  в которое они будут затребованы. И как только эти потребности  будут определены в рамках кадрового  планирования, необходимо составить  планы достижения этих потребностей. Недобросовестное выполнение и тем  более вовсе проигнорированное  кадровое планирование способно спровоцировать серьёзные проблемы в самое короткое время. С помощью эффективного кадрового  планирования можно укомплектовать вакантные места и уменьшить  текучесть кадров, оценивая возможности  карьеры специалистов в пределах компании.

Реформа предприятия предполагает наряду с достижением других целей  эффективное распределение и  использование занятых на предприятии  работников то есть рационализацию их численности. При этом необходимо определять максимально допустимую численность  работников на предприятии, при которой  может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия  и фактически избыток (дефицит) численности  работников к моменту начала реализации данной стратегии.

Управление персоналом как  и любым сложным процессом  невозможно без использования необходимых  для этого инструментов: взаимосвязанных  экономических, организационных и  социально - психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности в соответствии с требованиями производства. Руководитель, стремящийся  эффективно управлять предприятием всегда заинтересован в специалистах выполняющих свои обязанности с  наибольшей отдачей.

Максимально полное использование  трудового потенциала работников любого предприятия ключевой фактор для  успешной деятельности в условиях рыночных отношений. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку  стратегическому процессу планирования предприятия при обеспечении  средствами для достижения желаемых результатов.

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого  производственного процесса. Система  мер способствующая эффективному использованию  персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким - либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным  если этот процесс разделить на отдельные  задачи являющиеся составной частью кадровой политики организации.

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие  важные элементы: определение общей  стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с  учётом существующего кадрового  состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построение и организация  работ, в том числе определение  рабочих мест, функциональных и технологических  связей между ними, содержание и  последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг.

В организационном отношении  кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения  на предприятии, которые несут ответственность  за работу с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы: сколько  работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале), каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение  или сокращение штатов), каким образом  можно использовать работников в  соответствии с их способностями (планирование, использование кадров), каким образом  можно целенаправленно содействовать  повышению квалификации кадров и  приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового  развития), каких затрат потребуют  планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового  планирования: разработка процедуры  кадрового планирования, увязка кадрового  планирования с планированием организации  в целом, проведение в жизнь решений  способствующих успешному осуществлению  стратегии организации, содействие организации выявлении главных  кадровых проблем и потребности  при стратегическом планировании, улучшение  обмена информации по персоналу между  всеми подразделениями организации. Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных  потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной  рабочей силы), анализ системы рабочих  мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала. При осуществлении кадрового  планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в  нужном количестве, наилучшим образом  использовать потенциал своего персонала, быть способной предвидеть проблемы возникающие из - за возможного избытка  или нехватки персонала.

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими  процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки  кадрового планирования должны соотносится  с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто  квалифицируются следующим образом: краткосрочные (от 0 до 2-х лет), среднесрочные (от2-х до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для  более успешного ведения предпринимательской  деятельности.

2.2. Понятие и причины  текучести кадров

Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности  заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны  руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения  и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или  самоутверждения. В Японии в 85% случаях  мотивом увольнения является несовместимость  работника и организации в  целом. 
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить  на три группы:

1) факторы, возникающие  на самом предприятии (величина  заработанной платы, условия труда,  уровень автоматизации труда,  перспектива профессионального  роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст  работников, уровень их образования,  опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по  отношению к предприятию (экономическая  ситуация в регионе, семейные  обстоятельства, появление новых  предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру  их влияния на мобильность работников. 
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя  на первые и вторые, можно существенно  снизить текучесть. Для этого  применяются различные меры: технические (совершенствование техники и  технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому  работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при  ощущении невостребованности и перегруженности  текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот  и гарантий, улучшение внутреннего  климата); культурно-бытовые (повышение  уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный  инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или  перегруженности ее увеличивает. Снижает  текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести  ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности  выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. 
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После  трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. 
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

2.3. Управление процессом  текучести кадров

Основой управления движением  персонала является установление закономерностей  процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным  определение наиболее эффективных  управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности  текучести кадров от социально-демографических  характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов. Известен, к  примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости  от времени пребывания работников на предприятии. 
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего  портрета увольняющихся (на основе  сведений о поле, возрасте, семейном  положении, числе детей, общем  и профессиональном образовании,  стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние  несколько месяцев);