Примеры успешной мотивации труда

Примеры удачной мотивации: 

1.Одним из факторов мотивации можно назвать стратегическую цель организации – в зависимости от того, насколько сотрудник понимает, разделяет  ее, идентифицирует себя с организацией, насколько чувствует свой вклад в общее дело, свою значимость – настолько больше он мотивирован на работу.

Британский  флот под командованием адмирала Нельсона постоянно одерживал победы над французами именно потому, что  у Нельсона была уникальная стратегия  подготовки и ведения боя. В то время адмиралы сами командовали флотом, используя сигнальные флажки. Нельсон же четко сформулировал стратегическую цель перед всеми капитанами кораблей: всеми способами подойти вплотную к кораблю неприятеля. А для осуществления этой стратегической цели капитанам была дана свобода действий. Они сами принимали решения, как вести себя в тот или иной момент боя. Знаменитая победа британского флота в ночной баталии окончательно доказала преимущество уникальной стратегии Нельсона: применение сигнальных флажков ночью было бы бессмысленно.

2.Другим важнейшим фактором мотивации является  возможность самореализации.

Очень интересно к этому подходит, например, компания "Марс". Нередко сотруднику предлагается горизонтальная ротация  в компании, то есть возможность  работать в другом подразделении. Например, менеджер по продажам или менеджер по производству может по конкурсу перейти на должность менеджера по персоналу, а менеджер по персоналу может попробовать себя в качестве менеджера по продажам либо по маркетингу.

Горизонтальная  ротация как средство мотивации нередко способствует удержанию сотрудников в организации на многие годы. Стажировки сотрудников в филиалах компании за рубежом, а также в западных компаниях в своем секторе экономики - также успешный способ мотивации.

Заработная плата и иные виды стимулирования являются стимулирующими факторами лишь на этапе привлечения сотрудников в компанию. Для сотрудников, уже работающих в компании, этот фактор мотивации важен только тогда, когда материальные стимулы привязаны к результатам работы, квалификации сотрудника, его статусу и полномочиям в компании. Например, при переводе сотрудника на должность более высокого уровня важно назначить заработную плату на нижней границе нового диапазона, а не просто повысить зарплату. Назначение зарплаты на новом уровне говорит о том, что компания верит в возможности и потенциал своего сотрудника.

3. Еще одним мотивационным фактором является миссия бизнеса (предназначение компании на рынке)

Миссия  одного из крупнейших производителей косметики - компании Revlon - сформулирована как "обещание надежды". Работая в этой компании, сотрудники верят в то, что они дарят всем людям это обещание надежды, несмотря на любые косметические проблемы своих клиентов.

Миссия  и стратегическая цель группы компаний "Волга-Днепр" за десять с лишним лет деятельности менялись трижды в соответствии с новыми условиями развития рынка грузовых авиаперевозок. В 2000 году на пороге третьего тысячелетия миссия компании была сформулирована красиво и даже романтично: "Мы создаем воздушные мосты для наших партнеров по всему миру. Своей работой мы изменяем представления о воздушной логистике, используя наши уникальные возможности. Мы уверены, что достигнем целей, содействуя успеху каждого сотрудника, ведущему к успеху компании". Стратегическая цель компании звучала более четко и конкретно: ""Волга-Днепр" - ведущая компания на мировом рынке перевозок уникальных грузов, входящая в пятьдесят первых мировых грузовых авиаперевозчиков".

Интересная  легенда существует в компании Hewlett-Packard: в субботний день Билл Хьюлетт (один из основателей компании Hewlett-Packard) приехал на завод и обнаружил, что дверь склада лаборатории была заперта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: "Никогда не запирайте эту дверь". Хьюлетт хотел, чтобы инженеры имели доступ к лаборатории и могли брать запчасти домой для того, чтобы продолжать творить.

Яркий пример героя в компании "3М": один из сотрудников был уволен за то, что он настаивал на внедрении  нового продукта. После увольнения он продолжал работать над этим проектом. В конце концов его восстановили на работе, идея была реализована с большим успехом и его назначили на должность вице-президента компании.

Существуют  нестандартные подходы к мотивации  сотрудников, будь то социальной, профессиональной, материальной мотивацией, такие как:

В компании 1 президент однажды случайно услышал разговор рядовых сотрудников, из которого понял, как сильно им приходится экономить. Он отреагировал на это следующим образом - отказался от корпоративной машины и разделил свой годовой бонус среди самых низкооплачиваемых людей так, чтобы каждому досталось по $1000. Бессмысленно требовать таких шагов от нашего топ-менеджмента, но зачастую для них такие бонусы - это капля в море, в то время как для низшего персонала - серьезная прибавка к доходам, мотивирующая людей думать о компании (= топ-менеджменте) в ответ на то, что тот подумал о них.

В компании 2, занимающейся продажей дорогих подарков, директор примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами - кто продаст товаров на большую сумму.

В компании 3 учредитель утром обходит кабинеты всех сотрудников и лично приветствует каждого. Не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании.

Компания 4 регулярно проводит опросы своих сотрудников на различные темы: «Кто был лучшим работником этого месяца», «Какой корпоратив вы хотите на Новый Год», «Кто из клиентов компании донимает вас больше других» и т.д. Это сплачивает коллектив и дает понимание ценности каждого сотрудника. 

Примеры неудачной мотивации:

1.Бренд компании можно также отнести к фактору, влияющему на мотивацию сотрудников в организации.

Недостаточно  заявить о том, что мы используем корпоративный брэнд для привлечения, сохранения и мотивации лучших сотрудников  организации. Смысл, вкладываемый в  понятие "корпоративный брэнд", достаточно ясен всем. Вместе с тем  немногие компании используют брэнд стратегически, то есть для мотивации лучших сотрудников.

В одной  из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на все более конкурентном рынке, возможности сохранения лидерских позиций на рынке. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем.

Этот  пример говорит либо о том, что  стратегия компании не доведена до ключевых сотрудников, либо о том, что не уточнена новая стратегическая цель компании в быстро меняющихся условиях. Если роль корпоративного брэнда успешнее выполняется на этапе привлечения сотрудников в компанию, то для мотивации сотрудников остаться работать именно в этой компании необходима систематическая и системная работа по развитию стратегии и миссии компании, иначе говоря - целенаправленный внутренний PR.

2.Еще один пример мотивации, которая стала безуспешной:

В крупной  западной компании мотивация сотрудников была продумана, структурирована, успешна, но в связи с новой стратегией развития компании план по продажам продукта возрастает в 1,5 раза, а это предполагает подбор новых сотрудников в дополнение к старым, которых нужно замотивировать на выполнение плана. Существующая система мотивации становится неадекватна, не успешна, не соответствует задачам и стратегии. Кроме того, жесткая технология процесса продаж, принятая в компании, двойственным образом влияет на деятельность менеджеров. С одной стороны, она является мощным организующим фактором, с другой - демотивирующим, действующим "в противовес" как некоторым выявленным качествам сотрудников компании (инициативность, например), так и мотивации успешных менеджеров. Сама по себе эта технология не обеспечивает проявление необходимых качеств в профессиональной деятельности. Материальная мотивация не срабатывает – менедежеры по продажам начинают беспокоиться за свой уровень профессионализма, чувствуют нестабильность. Возникает также проблема, связанная с изменением условий деятельности менеджеров - увеличение количества менеджеров по продажам ослабляет мотивы карьерного роста в компании. Менеджеры заявляют: «План нереален», «Мне такие деньги не нужны». Таким образом, простроенная мотивация становится неэффективной.