Типы патологий:
- господство структуры над функцией — если выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
- бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
- стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.
После проведения анализа
организационной структуры необходимо
оценить ее соответствие стратегии
и целям развития организации, в
частности:
- тип организационной патологии (если она есть);
- коэффициент управляемости и уровень управляемости;
- характер механизмов принятия решений;
- перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
- тип организационной культуры;
- ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
- причины трудовых конфликтов.
Аудит кадрового потенциала.
Проводя организационно-кадровый
аудит, менеджер по персоналу должен
решить важный вопрос, обладает ли организация
достаточным человеческим ресурсом
функционирования и изменения, способен
ли персонал работать достаточно эффективно
и в соответствии с выбранной
стратегией. Для этого необходимо
оценить фактический состав персонала,
а также особенности самого персонала,
наличие профессионально важных
качеств и характеристик.
Оценка кадрового состава
должна включать:
1. Оценку укомплектованности
кадрового состава в целом
и по уровням управления, включая
оценку обеспеченности персоналом
технологического процесса;
2. Оценку соответствия
уровня подготовленности персонала
требованиям деятельности;
3. Анализ структуры кадрового
состава в соответствии с требованиями
технологии и классификатором
должностей;
4. Анализ структуры кадрового
состава по социально-демографическим
характеристикам;
5. Оценку текучести кадров.
Оценка кадрового потенциала
предполагает:
1. Диагностику основной
ориентации управленческого персонала
— ориентация на задачу или
отношения. Ориентация руководителя
на задачу связана с предположением
о том, что группа сможет
эффективно функционировать, если
будет четко и однозначно определенная
цель. Ориентация на отношения
связана с предположением о
том, что любая задача может
быть решена группой, если в
ней создан оптимальный социально-психологический
климат, существуют доверительные
отношения, доминирует партнерство;
2. Распределение управленческих
ролей. Для оценки кадрового
потенциала важно понять, какие
управленческие роли доминируют
в организации, какие управленческие
роли отсутствует, какие роли
представлены в высшем, среднем
и низовом звеньях управления.
Организация будет функционировать
эффективно, если на высшем уровне
корпоративного управления в
ней будут представлены управленцы
и руководители, на среднем уровне
— администраторы и организаторы,
а в низовом звене — руководители.
Распределение управленческих ролей
важно проанализировать и по
основному, и вспомогательному
процессам, функциональным направлениям
организации;
3. Умение проектировать.
Современная организация не может
эффективно функционировать в
изменяющейся среде, если не
будет обеспечена достаточным
количеством проектировщиков, людей
умеющих создавать технологии
реализации деятельностей и решения
проблем в конкретных ситуациях.
Основная характеристика людей,
способных к проектировочной
деятельности, — умение строить
процесс достижения деятельности,
ориентируясь на результат и
условия;
4. Сверхнормативную активность
— ориентация сотрудников организации
на превышение задач, которые
были перед ними поставлены, способность
делать всегда немного больше,
чем было приказано;
5. Инновационный потенциал.
Способность сотрудников организации
принимать нестандартные, нетрадиционные
решения;
6. Способность к обучению.
Ориентация на овладение новыми
знаниями и умение быстро овладевать
ими в процессе самой деятельности;
7. Ролевой репертуар в
групповой работе. Для эффективной
групповой деятельности по решению
проблем и организации их исполнения
в состав группы должны входить
исполнители разных ролей.
В деятельности группы можно
выделить три составляющие, одинаково
важные для успешной деятельности:
- работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей;
- организация групповой работы — оптимальное оформление процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе;
- создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — анализ состояния отношений в группе, создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой работы напряжений, эмоциональных конфликтов.
Для эффективной работы по
содержанию в группе обязательно
должны быть представлены следующие
роли:
- аналитик — человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;
- генератор идей — человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;
- эрудит — человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на большее углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта;
- критик — человек, ориентированный на поиск обоснований, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;
- разработчик — человек, ориентированный на детализацию общих принципов, доведение сформулированного решения до уровня технологии его осуществления.
Для эффективной организации
групповой работы в группе обязательно
должны быть представлены следующие
роли:
- организатор — человек, осуществляющий анализ ситуации и поставленных задач, формулирующий цели групповой работы, выделяющий отдельные этапы и формулирующий задания отдельным исполнителям;
- координатор — человек, осуществляющий анализ содержания всех индивидуальных деятельностей и сведение индивидуальных деятельностей в общее целое (работает в тесном контакте с организатором);
- контролер — человек, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности, особенно за соблюдением последовательности и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов;
- тренер — человек, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала.
Для создания благоприятного
климата, рабочих и дружеских
отношений в группе обязательно
должны быть представлены следующие
роли:
- эмоциональный лидер — человек, являющийся авторитетным для членов группы, обладающий влиянием вне зависимости от своего должностного положения;
- диагност — человек, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех других участников группы, их положение по отношению к партнерам;
- интегратор — человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целенаправленно осуществляющий необходимую коррекцию состояния групповой атмосферы;
8. Удовлетворенность должностным
статусом, ориентация на должностной
рост, наличие резерва на выдвижение,
оценка кадрового резерва —
все это будет свидетельствовать
об общей ориентации персонала
на продвижение, о наличии людей,
готовых к занятию новых должностей.
Аудит кадрового состава и кадрового потенциала
позволяет выявить:
- уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
- качественную структуру управленческого персонала (ролевая и психологическая структура);
- потребности в обучении;
- стили управления;
- социально-психологический климат;
- инновационный потенциал;
- основные источники сопротивления изменениям;
- распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
4 Принципы формирования
антикризисной команды
Решать все проблемы реструктуризации
предприятия в одиночку, ориентируясь
лишь на свои силы, вероятно, не способен
ни один руководитель, поэтому генеральному
директору так необходимо сформировать
компетентную и работоспособную
антикризисную команду. Для этого
он должен обладать хорошими организаторскими
способностями, т.е. ориентироваться
на конкретный результат деятельности,
быть способным планировать и
проектировать, уметь создать команду
и руководить ей. Эти качества проявляются
также в создании эффективной
системы взаимодействий и обмена
информацией, распределении задач
и ответственности за их исполнение,
в умении поддерживать в группе рабочую
атмосферу, в способности менять
стиль руководства в зависимости
от возможностей, ресурсов и состояния
рабочей группы и всего коллектива.
В общем смысле команда – это единое эффективное
целое, коллектив людей единомышленников,
объединенных общей целью. Исследования
показали, что высокоэффективные команды
характеризуются следующим:
- имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
- отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
- члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
- состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
- менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
- имеют высокую степень автономности;
- способны быстро учиться на собственных ошибках;
- хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
- имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
- участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.
Об эффективности команды
говорит ее способность добиваться
результатов. Создавать команду
нелегко. Это требует времени, методичности
и упорства: нужно построить личные
отношения, определить методы работы и
создать воодушевляющий климат. Команда
живет собственной деловой и
эмоциональной жизнью. Одна из отличных
черт команды – сильное чувство
общности.
Что побуждает первого
руководителя создать свою команду?
- Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
- Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.
- Вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает.
- Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы.
- В коллективе можно более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.
- Команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.
Команда дает ее участникам
определенные психологические и
материальные преимущества: безопасность,
чувство локтя, гордость за совместные
достижения, признание. Внешний мир
считает команду более мощной
и влиятельной социальной единицей,
чем отдельную личность.
На первом этапе формирования команды,
когда группа только начинает формироваться,
люди присматриваются друг к другу и к
руководителю, связи еще не установились
и возникают конфликты вследствие непонимания,
руководитель должен проявлять разумную
твердость в организации команды и коллектива,
в противном случае стадия может значительно
затянуться. Направляющей силой, стержнем
развития в этот период должна быть цель.
Она мобилизует команду и весь коллектив,
и каждый ее член должен четко осознавать
значимость своей работы. Чем престижнее
задача, тем легче объединить людей для
ее решения. Причем знание цели должно
быть понятно не только логически, но и
«пропущено сквозь сердце». В этом случае
ее достижение станет кровным делом каждого
члена коллектива.