Принципы построения организационных структур управления

Принципы  построения организационных структур управления

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа  адаптации хозяйствующих субъектов  к рыночной экономике. В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов  и методики проектирование структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому  необходимо сочетание научных методов  и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением  отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем:

1. Не упускать из виду  ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется не  полной;

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

3. Исследовать и организационно  оформить все связи и отношения  по горизонтали управления;

4. Обеспечить органическое  сочетание вертикали и горизонтали  управления.

Исследование влияния  внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

I. Этап - выявление и описание  элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

II. Этап - выявление основных  взаимосвязей между элементами  внешней среды, включая элементы  прямого воздействия.

III. Этап - определение степени  разнообразия элементов внешней  среды(изменения, определённость, обратная связь )

IV. Этап - проектирование  каждого элемента организационной  структуры с учётом внешней  среды, в которой данный элемент  будет функционировать.

V. Этап - формирование механизма  управления с учётом специфики  элементов организационной структуры  и её внешней среды.

До последнего времени  методы построения управления, характеризовались  чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что  приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных  форм в новые условия. Нередко  аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком  узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность  персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев  системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначение большинства  производственных организаций с  точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности  в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между  системой целей и организационной  структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы фор-мирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и  свойствам.

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность  принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше-нию к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления. 
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разраб-ротку и принятие управленческих решений.

2.1.1 Методы  проектирования структур

Она сочетается в себе как  технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические  характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных  решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

- Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенднций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко  сформулированных условий, для которых  рекомендуется соответствующая  типовая форма организаци-онной структуры управления.

- Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует  отнести также разработку и примене-ния научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди  экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов  управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому  предшествует разработка вариантов  организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных  проблем, отвечающих научным принципам  и передовому опыту организации  управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев  оценки эффективности организационных  структур.

- Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

a) Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

b) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

c) Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

- Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

- математико- кибернетические модели иерархических управлен-ческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели  организационных систем, представляющие  собой сетевые, матричные и  другие табличные и графические  отображения распределения функций,  полномочий, ответственности, организационных  связей. Они дают возможность  анализировать их направленность, характер, причины возникновения,  оценивать различные варианты  группировки взаимосвязанных видов  деятельности в однородные подразделения, "проигывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания ма-териальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперементы - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперементы - искуственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

- математико-статистические  модели зависемостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопостовимых условиях.

Процесс проектирования организационной  структуры управления должен быть основан  на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения  той или иной организационной  проблемы зависит то её характера, а  также возможностей для проведения соответствующего исследования.

2.1.2 Оценка  эффективности организационных  решений

Оценка эффективности  является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим  определить уровень прогрессивности  действующей структуры, разрабатываемых  проектов ли плановых мероприятий, и  проводится с целью выбора наиболее рацио-нального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оценниваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев  эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений  оценки её функционирования:

- по степени соответствия  достигаемых результатов установлен-ным целям производственно-хозяйственной организации;

- по степени соответствия  процесса функционирования системы  объективным требованиям к его  содержанию организации и результатам.

Критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры служит возможность наиболее полного и  устойчивого достижения конечных целей  системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы  управ-ления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого ва-рианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организацион-но-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при  оценках эффективности аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на сле-дующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей,  характеризующих эффективность  системы управления, выражающихся  через конечные результаты деятельности  организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на  основе показателей, характеризующих  конечные результаты деятельности  организации, в качестве эффекта,  обусловленного функционированием  или развитием системы управления, могут рассматриваться объём,  прибыль, себестоимость, объём  капитальных вложений, качество  продукции, сроки внедрения новой  техники и т.п.

2. Группа показателей,  характеризующих содержание и  организацию процесса управления  в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого  труда. В качестве затрат на  управление учитываются текущие  расходы на содержание аппарата  управления, эксплуатацию технических  средств, содержание зданий и  помещений, подготовку и переподготовку  кадров управления.

При оценке эффективности  процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как  количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный  характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности  ограничений, когда организационная  структура изменяется в направлении  улучшения одного или группы показателей  эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам  аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

(a) Производительность аппарата управления может определяться, как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.

(b) Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.

(c) Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изме-няющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

(d) Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

(e) Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

(f) Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний.

3. Группа показателей,  характеризующих рациональность  организационной структуры и  её техническо-организационной уровень.  К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения  динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности  отдельных мероприятий по совершенствованию  системы управления допускается  использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота  отражения достигаемого эффекта.

2.1.3 Корректировка  организационных структур

В большинстве случаев  решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам  организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка  структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего  руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия (рис.9).

Рисунок 9- Тенденции  в изменении организационной  структуры

Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих  субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая  обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств, приводит к изменениям струк-туры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать  эффективно чаще всего является результатом  того, что:

- Принимаются необоснованные  стратегические решения;

- Предприятия пытаются  продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

- Не удаётся наладить  выпуск новой продукции или  выпускается не находящая сбыта  продукция и не там, где надо;

- Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном  предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная  структура, которая задерживала  их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и  структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и  изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс  по изучению стратегии предприятия  является неотъемлемым элементом корректировок  в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов.

1. Состоит в выяснении  задачи предриятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования со-вершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

2. Анализа организационной  структуры заключается в определении  переменных, которые значительно  влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий  анализ экономической и производственной  структуры предприятия и её  основных компонентов.

3. Изучаются цели и  программы развития предприятия.  Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче  предприятия, а программы согласованы  с ключевыми факторами успешного  функционирования. Это является  существенным моментом, поскольку  цели и планы оказывают непосредственное  воздействие на организационную  структуру путём определения  приоритетов и значения ранее  принятых решений.

4. Оценивают, насколько  структура организации отвечает  задачам, целям и факторам, от  которых зависит успешность её  функционирования. Для этого необходимо  тщательно изучить существующую  формальную структуру, определить  все её слабые и сильные  стороны, выяснить, какие недостатки  в формальной структуре компенсируют  неформальные элементы и насколько  эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение  ресурсов, оперативный контроль - для  того, чтобы установить, насколько  они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды  представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение  о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения  является очень трудным, почти полностью  эмпирическим процессом. Структура  больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

2.1.4 Анализ  и формирование организационных  структур

Структурный подход к организации  позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством  любой системы. Элементы системы  образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура  и система тесно связаны, но отождествлять  их нельзя. Структура характеризует  конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре  система воспроизводит себя. Вне  систем структур не существует.

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений  между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем  и элементов, каждому из которых  соответствует определенная функция. Свойства структуры организации  во многом определяют ее поведение. Главной  характеристикой качества структуры  любой экономической системы  является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем). Итак, структура  организации - это фиксированные  взаимосвязи, которые существуют между  подразделениями и работниками  организации. Структура любой организации  состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

В теории организации и  теории управления чаще используется поня-тие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффек-тивного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура  управления - одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с  целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной  структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории.

Организационная структура  управления (ОСУ) - это упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого.

В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется. В  период процесса организации структура  упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются  групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается.

Многозначность понятия  ОСУ позволяет использовать его  не только применительно к организации  как целому. В любой организации  могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между  основными элементами, через которые  проходят финансовые потоки, дадут  нам финансовую структуру; связи  между функциональными штабами - функциональную; можно говорить о  структуре кадров, производства и  т.д.

Ключевыми понятиями ОСУ  являются: элементы, связи, уровни и  полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементы. Элементами являются как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие, выполняющие  определенную функцию управления), так и органы управления - отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого разделены функции и задачи управления. С этих позиций ОСУ - форма разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение цели.

Связи. Отношения между  элементами поддерживаются с помощью  связей. В любой организационной  структуре работают горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят  характер согласования и являются одноуровневыми, вторые - это связи подчинения (властные отношения внутри организации), необходимость  в них возникает при наличии  различных уровней управления, на каждом из которых - свои цели. При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления и нижние (руководство  организации в целом - менеджеры, непосредственно руководящие работой  исполнителей). При трех и более  уровнях формируется средний  слой, который, в свою очередь, может  состоять из нескольких ступеней.

Принципы формирования организационной  структуры. Понятие организационной  структуры тесно связано с  такими понятиями, как соотношение  ответственности и полномочий, централизация  и децентрализация, ответственность  и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели и проектирование организационных  структур. Организационная структура  управления опирается на основные принципы управления:

- принцип иерархичности  уровней управления - каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип целеполагания - ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

- принцип соответствия - в ОСУ должен реализовываться  принцип соответствия полномочий  и ответственности работников, с  одной стороны, и квалификации  и уровня культуры - с другой (именно  с помощью ОСУ реализуется  система ответственности и полномочий);

- принцип разделения труда  - ОСУ должна обеспечить оптималь-ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

- принцип ограничения  полномочий - полномочия руководителей  ограничиваются миссией и целями  организации, факторами внешней  среды, уровнем культуры, традициями  и нормами;

- принцип адаптации - ОСУ  должна быть достаточно гибкой  и реагировать на внешние и  внутренние изменения; ОСУ должна  быть адекватна социально-культурной  среде организации.

Итак, с помощью ОСУ  решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность  к выживанию и процветанию; ОСУ  определяет поведение сотрудников  и стиль управления.

В структуре управления организации  различаются линейные и функ-циональные связи. Первые - связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних  и внутренних факторов организации  всегда уникальна. Поэтому попытки  слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций  не дают желаемого результата.

Таким образом, организационная  структура управления - это внутреннее строение любой производственно - хозяйственной  системы, то есть способ организации  элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между  ними. ОСУ является не только основой  существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое  качество. Вместе с тем ОСУ является консервативным элементом системы  управления. Этот консерватизм объясняется  не только тем, что изменения ОСУ  затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. В ХХ веке ОСУ  претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классификацию (рис. 10)

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая  иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют  подобно хорошо работающей машине, механизму.

Рисунок 10- Классификация  типов организационных структур управления

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. В больших организациях многоуровневые ОСУ по признаку дифференциации и выделяют: "стратифицированные" и "совмещенные" структуры управления.

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих  звеньев и представляет собой  управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает  определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в  состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных  систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть был введен в употребление полтора  тысячелетия назад, в V веке нашей  эры и применялся для характеристики организации христианской общины. По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка  его смысла претерпели определенные изменения. Рассмотрим применение принципа иерархии к социальным системам, в  том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации  понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального  подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации.

В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так, например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической  структуры управления была разработана  в начале ХХ века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как  наиболее эффективной для того времени  системы управления организациями  и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие  требования к системе управления:

- использование квалифицированных  специалистов на всех уровнях  исполнения;

- соблюдение иерархии  управления, т.е. нижестоящий уровень  дол-жен подчиняться вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил  и норм для выполнения персоналом  своих задач;

- разработка квалификационных  требований для каждого должностного  лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников). В настоящее время это понятие  определяет тип управления, при котором  работники управленческого звена  ставят свои личные или корпоративные  интересы выше интересов организации  и государства. Такое отношение  к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется  один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

В первой половине ХХ века доминирующими  были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно  переходить к дивизиональным структурам.  
В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно  отнести проектные и матричные  структуры. Для них характерна самостоятельная  работа отдельных подразделений, что  дает возможность руководителям  подразделений самим принимать  решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические  структуры управления в настоящее  время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом  существенных недостатков, а именно:

- порождают между людьми  отношения подчинения, зависимости  экономического и социального  характера;

- дают преимущественное  право одним работникам принимать  решения в отношении других, ставя  последних в личную зависимость  от первых;

- допускают, чтобы меньшинство  принимало решение за большинство;

- не позволяют полностью  регламентировать деятельность  работника управленческого звена;

- решение ряда вопросов  отдается на личное усмотрение  руководителя, что может быть  использовано им в корыстных  целях.

Наличие в любой иерархической  системе указанных недостатков  ведет к тому, что со временем в работе деловой организации  накапливается влияние отрицательных  тенденций. Часто их называют патологиями  системы управления по аналогии с  медицинским термином, характеризующим  наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять  своевременных мер по коррекции  действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут  привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов  приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид  патологии поражает организации  независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах  государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера  деловой организации к излишнему  проявлению своей власти в экономическом  и социальном плане приводит к  возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности  нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных  с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается  в том, что они носят объективный  характер и присущи любой иерархической  системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического  характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых  организаций. В рамки этого направления  входит разработка законодательных  актов, регулирующих экономическую  деятельность. Второе - с введением  в иерархическую систему управления деловых организаций методов  управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное  воздействие органов государственной  власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная  система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций  в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные  системы принято характеризовать  как демократические.

Исполнительная власть в  демократических системах построена  на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования  в структурах управления деловых  организаций приемов, характерных  для общественных организаций, можно  привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и  предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие  внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует  также отметить, что в демократических  государственных системах предусмотрена  и законодательно закреплена возможность  влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном  уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально  ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков  иерархических структур особое значение приобретает разработка методов  выявления отклонений от нормы в  работе деловых организаций уже  на начальном этапе их развития (диагностика  заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация  системы управления (лечение).

Современный тип иерархической  структуры управления имеет много  разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура  управления (рис. 11) является наиболее прием-лемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рисунок 11 -Линейная структура управления 

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 12, 13, 14).

Рисунок 12 - Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель;  
И - исполнитель

Рисунок 13 - Линейная структура управления: звезда

Р - руководитель;  
И - исполнитель

Рисунок 14 - Линейная структура управления: колесо 

Р - руководитель;  
И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рис. 15) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-штабная  структура управления (рис. 16.) представляет со-бой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Матричная структура  управления (рис. 17) представляет собой ре-шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рисунок 17 - Матричная  структура управления

Программно-целевая  структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура  управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура  управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная  структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности. При этом администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.д. Поэтому  этот тип структуры нередко характеризуют  как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при  сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам  (продуктовая специализация);

- по ориентации на потребителя  (потребительская специализация);

- по обслуживаемым территориям  (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание адми-нистративно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значитель-ной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Одной из самых главных  проблем ОСУ постепенно становилась  про-блема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями  программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

- значимости разрабатываемых  проектов;

- их целевой направленности  и сложности;

- от степени формализации  и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ  в ХХ веке однозначно показывает, что  совершенной, универсальной структуры  нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

2.1.5 Сравнительный  анализ линейно-функциональной, дивизиональной и матричной структуры организации

Организационная структура  является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают  и изменяют, рассматривают как  предпосылку достижения высоких  результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую  внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура  конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Обусловленная теми или иными  управленческими решениями организационная  структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников  и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как  правило, трансформацией структуры  организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его  решающим фактором - смену команды  управленцев.

Структурные трансформации  российских предприятий и органов  власти зачастую формальны, с экономической  точки зрения мало что изменяют и  не затрагивают сущности организационных  процессов. Перестройка организационной  структуры происходит в рамках устоявшихся  форм и отражает процессы интеграции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение но-вых ее видов.

Логика развития и основное содержание типичных организационных  структур, их российская специфика  выглядят следующим образом.

Индивидуальные и семейные частные предприятия чаще всего  имеют элементарную или линейную организационную структуру. Это  обусловливается однотипностью  и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся  видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация  труда минимальны. Двухуровневая  управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и  исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых организационных форм.

В элементарно-линейных структурах упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование  решений не занимает много времени, ответственность за последствия  ясна и конкретна. Это позволяет  не только быстро реагировать на изменения  рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.

Однако такая архитектура  организаций открывает широкий  простор субъективизму руководителя, непосредственно отражает противоречивое сочетание институциональных и  личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует  внимание руководства на вопросах текущей  деятельности организации, оставляя в  стороне стратегические перспективы  фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих  чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние  факторы и приспособление организации  к состояниям внешней среды. В  некотором смысле это напоминает плавание по "рыночному морю" в  крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.

Как вариант преодоления  указанного недостатка формируются  линейно-штабные организационные  структуры. В роли штаба выступают  специальные подразделения или  специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные  подразделения позволяют осуществить  более глубокую подготовку решений  и тем самым избавить линейного  руководителя от рутинной работы. Серьезный  недостаток такого подхода - тенденция  к излишней централизации и преувеличение  роли штаба.

Количество предприятий, функционирующих в рамках таких  элемен-тарных и линейных структур, достаточно велико, разнообразна и их отраслевая характеристика - торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство и образование, разного рода посредничество, консалтинг и аудит. Однако все они базируются на одном основании: выбранная сфера деятельности допускает незначительные ее масштабы и предполагает индивидуального потребителя.

Преодоление недостатков  рассмотренных организационных  структур и расширение перспектив их существования и экономического горизонта развития возможно с увеличением масштабов деятельности организации, развитием разделения труда, специализации менеджмента. Это воплощается в структуризации предприятий на основе линейной и функциональной департаментизации.  
Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений  и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом  позволяют высшему руководству  сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная  структура приобретает некоторый  стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством рассматриваемых  организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация  обеспечивает достаточные возможности  реструктуризации линейных подразделений  по мере роста организации, изменения  технологии, отделения родственных  производств. С развитием предприятия  изменяется и "набор" функциональных отделов, а также содержание выполняемых  ими задач. Так, в недавнем прошлом  отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали  с отделами организации труда  и заработной платы, в настоящее  время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь  же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и  ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности  линейно-функциональной архитектуры  организации служит ее широкое распространение - она применяется практически  во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового  статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной  власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных  недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация  работников, которая сужает горизонт  их профессионального видения,  принижает общеорганизационные  цели и задачи до функциональных;

- ограничение возможности  профессионального развития функцио-нальных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

- как правило, недостаточность  полномочий у функциональных  и линейных руководителей, которые  "выталкивают" принятие решения  на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими  проблемами.

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации  в таких формах считается обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения "начальник - подчиненный" выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Американская корпорация "Дженерал Моторс" была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в "центры прибыли". Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А.Слоуном, назвавшим новую структуру "скоординированной децентрализацией". В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.

Основная идея состоит  в выделении относительно обособленных структурных подразделений и  наделении их широкими правами административно-хозяйственной  деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

Безусловными достоинствами  дивизиональной структуры являются:

- расширение прав подразделений,  которое повышает быстроту реакции  на изменение состояний внешней  среды, что увеличивает гибкость  и адаптивность организации в  целом;

- выделение подразделений  как "центров прибыли", что  позволяет не только определить  ответственность линейных руководителей  за получение доходов, но и  уделить больше внимания отдельным  рынкам, продуктам или потребителям:

- руководители самостоятельных  структур получают опыт координации  и регулирования деятельности  как производственных, так и функциональных  подразделений. Это создает благоприятные  условия для формирования руководящих  кадров компании;

- широкая децентрализация  и делегирование полномочий практически  полностью освобождают высшее  руководство от текущих проблем  развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

Существенной преградой  на пути стратегического развития организации  встает обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов  и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к "размыванию" корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (см. табл. 1). 
Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.

Таблица 1 - Сравнительный анализ организационных структур

Важно, что такие организации  имманентно предполагают возможность  реструктуризации как при условии  изменений во внешней среде, так  и в случае смены управленческой команды.

Как правило, диверсифицированное  производство организационно оформляется  в виде дивизиональной продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные  построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации  различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и  требуется в условиях динамичного  изменения сложной внешней среды. Поэтому матричные структуры получили широкое распространение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина. Однако серьезный недостаток матричной организации деятельности - ее сложность - порождает множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления их решения (табл. 2).

Таблица 2 - Особенности матричной структуры

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса  и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в  создании таких организаций. Экономический  кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию  деятельности, порождают тенденции  автономизации и организационного обособления.

Анализ сущности, преимуществ  и слабых мест той или иной организационной  структуры дает серьезные основания  для обоснования выбора ее конкретного  типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при  принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.

Прежде всего, на выбор  организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации  увеличивается число уровней  управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым  создаются условия для специализации  управленческого труда и выделения  функциональных подразделений. С определенного  этапа развития фирмы усложняющаяся  структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность  управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений  и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

Весьма жестким детерминирующим  условием организационного строения предприятия  выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный  эффектив-ный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

Территориальные размеры  рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности  ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность  отдельных подразделений обусловливают  появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов  деятельности таких подразделений  и/или возможное их объединение  приводят к появлению организационной  структуры дивизионального типа.

Важнейшим фактором структурной  динамики предприятия выступает  характер внешней среды - степень  ее неопределенности, предсказуемости  и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению  с переходным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Наконец, одним из оснований  выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе  и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

В заключение и с позиций  перехода к следующему разделу пособия  отметим, что все рассмотренные  организационные построения в известном  смысле одинаковы, представляют собой  один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном  отношении все они - единый экономический  субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это  единство принудительно, так как  элементы структуры административно  подчинены организации в целом  и не могут реализовывать экономические  интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального  взаимодействия подразделений между  собой и с организацией в целом.

Таким образом, организационную  структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном  подходе к изменениям предприятия  и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс  внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ  функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представ-ляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального  плана совершенствования организационной  структуры;

- Гарантию того, что программа  нововведений содержит максимально  простые и конкретные предложения  по изменению;

- Последовательную реализацию  планируемых перемен. Введение  незначительных изменений имеет  большие шансы на успех, чем  изменения крупного характера;

- Поощрение повышения  уровня информированности сотрудников,  что позволит им лучше оценить  свою причастность и, следовательно,  усилит их ответственность за  намеченные перемены.