Принятие управленческого решения

Принятие управленческого  решения представляет собой сознательный выбор руководителем одного из имеющихся вариантов или альтернатив действий, которые сокращают разрыв между текущим и будущим желательным состоянием организации. Процесс принятия решения лежит в основе планирования деятельности любой организации, так как план — это набор решений по использованию ресурсов и для достижения целей организации^[1]. Он включает в себя множество разных элементов, но в нем обязательно присутствуют следующие элементы:

• проблемы
• цели
• альтернативы
• решения

Управленческое решение, которое принимается руководителем организации, это:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая индивидом
• поведение, основанное на фактах и ценностях организации
• процесс взаимодействия структуры и членов организации
• выбор альтернативы
• часть общего процесса управления

Подходы к принятию управленческого решения

Современные теоретики  в области управленческих решений  выделяют два основных подхода к  процессу принятия управленческого  решения:^[2]

• В рамках математической технологии разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей — выбор наилучших альтернатив в конкретной ситуации при принятии управленческого решения. Нормативные модели описывают, как менеджер должен подходить к принятию решений.

Минус математическая технологии в том, что она основана на предположении  об эффективной работе менеджера  на благо организации. На самом деле в реальности ЛПР не всегда стремится  максимизировать экономическую  эффективность своего решения. Возможно принятие решений, которые по минимуму будут удовлетворять исход конкретной ситуации. В этом случае могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».

• Второй подход описывает дескриптивные модели, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются психологические модели, в которых учитываются различные субъективные процессы, объясняющие реальное поведение менеджера.

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР больше старается «удовлетворить», чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Одно из предположений данного подхода строится на том факте, что скорее традиции принятия решений и личные качества менеджера являются определяющими в процессе разработки и принятия управленческого решения, чем стремление к максимизации его эффективности.

Один из подходов на основе поведенческой  теории разработан Е. П. Голубковым. Описанный им «комплексный подход» основывается на построении комплексных методик обоснования решений, сочетающих в себе взаимодополняющие методы структуризации, характеризации и оптимизации.^[3] 
Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа. 
Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи. 
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этого метода дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе разработки решения и повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР.

В соответствии с системным подходом выделяются следующие этапы в процессе принятия управленческого решения:

• уяснение задачи менеджером и выбор цели
• разработка альтернатив
• анализ альтернатив
• выбор наиболее эффективной альтернативы
• представление результатов

В подходе анализа  систем и исследования операций обычно выделяют пять логических элементов:

• выделение цели или совокупность целей
• выделение альтернативных средств достижения целей
• определение ресурсов для использования каждой системы
• построение математической или логической модели (ряда зависимостей между целями, альтернативными средствами их достижения, внешней средой и имеющимися в организации ресурсами)
• определение критериев выбора эффективной альтернативы

В процессе формирования управленческих решений в организации  выделяют следующие этапы:

• определение целей организации
• выявление проблем в процессе достижения этих целей
• исследование проблем и постановка диагноза
• поиск решения проблемы
• оценка всех альтернатив и выбор наиболее подходящей
• согласование решений в организации
• утверждение решений
• подготовка к реализации решений
• управление применением решения
• проверка эффективности принятых решений

Каждое новое управленческое решение возникает на основе сделанного ранее решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились  от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике такое отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

[править]Информационные технологии в процессе принятия решений

В сложных системах, включающих в себя коллективы людей, информационные системы управления рассматриваются многими как универсальное средство, гарантирующее современный уровень и высокое качество управления. В середине 90-х годов информационные системы провозглашались уникальным средством, способным резко улучшить работу административного аппарата. В ту пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в административный аппарат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников, увеличение четкости и оперативности работы. Сейчас во многих странах высказывается мнение, что эти надежды не оправдались. 
Введение ЭВМ фактически не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки эффективности информационных систем не позволяют объективно за¬мерить возросшую эффективность принимаемых уникальных решений. Остаются субъективные заверения, что принимать решения стало легче, так как теперь имеется достаточно информации. Но и это утверждение не всегда соответствует реальному положению дел. Как пишет американский ученый И.Гус, «несмотря на миллиард долларов, потраченный американской промышленностью, нет доказательств, что ЭВМ помогли руководителям принимать лучшие решения». 
Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количественную информацию, ясную и четкую. Любой пропуск или умолчание, несвоевременная подача данных могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и интуиции недостающую информацию. Широкое распространение в административном аппарате информационных систем может привести к двум серьезным опасностям.

• Первая связана со стремлением к выражению всех данных в количественном виде. Её можно заметить на примере США, где в ЭВМ вводится множество так называемых числовых индикаторов, на базе которых и строятся "псевдообъективные" модели. Однако громадный объем неподдающихся анализу данных ничем не улучшает процесс принятия решений.
• Вторая опасность состоит в том, что наличие «передового средства управления» в ряде случаев может позволить сотрудникам административного аппарата не проводить основной работы по улучшению методов подготовки принимаемых решений. Наличие или отсутствие ЭВМ может оказаться дезориентирующим критерием качества управления.