Проблемы мотивации и стимулирования эффективной деятельности работников

1. Типы мотивации

Существует несколько теорий о мотивах; я остановлюсь на теории В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслову), по которым люди приходят на работу:

             «Могу заработать деньги».

             «Могу использовать свои знания и опыт».

             «Чувствую себя нужным коллективу».

             «Могу самостоятельно решить, что и когда мне делать».

             «Привычная работа, стабильность».

Исходя из этих представлений, он выделяет пять типов мотивации среди российских работников:

       люмпенизированный (избегательный класс);

       инструментальный (достижительный класс);

       профессиональный (достижительный класс);

       патриотический (достижительный класс);

       хозяйский (достижительный класс).

Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 2)

Рисунок 2. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Люмпенизированный тип (характерен для 25 – 35% работников).

–        все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

–        согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

–        низкая квалификация;

–        не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

–        низкая активность и выступление против активности других;

–        низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

–        стремление к минимизации усилий.

Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «Для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».

В этой мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы.

Инструментальный тип (характерен для 35 – 50% работников).

–        интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

–        важна обоснованность цены, не желает "подачек";

–        важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

Профессиональный тип (характерен для 15 – 20% работников).

–        интересует содержание работы;

–        не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; 

–        интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

–        считает важной свободу в оперативных действиях;

важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

Такого человека привлекает в работе разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.

Патриотический тип (характерен для 5 – 15% работников).

–        необходима идея, которая будет им двигать;

–        важно общественное признание участия в успехе;

–        главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Обычно эти сотрудники высоколояльны по отношению к компании, очень ей преданны, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.

Хозяйский тип (характерен для 5% работников).

–        добровольно принимает на себя ответственность;

–        характеризуется обостренным требованием свободы действий;

–        не терпит контроля.

Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов – они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей (« Я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.

Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.

2. Формы стимулирования.

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

3. Соответствие форм стимулирования мотивационным типам.

Модель «мотивация-стимул».

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 1.

Таблица 1. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования.

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

Этапы методики:

1. Тестирование и обработка результатов. Расчёт индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого. Мотивационный профиль персонала.

2. Вычисление структуры преобладающих типов мотивации:

- выберите анкеты, соответствующие интересующей Вас группе (например, торговые представители);

- вычислите среднее значение по каждому типу мотивации для группы, проранжируйте получившийся список. Отметьте два доминирующих типа.

3. Выбор соответствующих форм стимулирования: Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Применение модели.

Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1. Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2. Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.

На Рис. 3 показаны основные этапы реализации двух названных вариантов политики стимулирования.

Рисунок 3. Основные этапы реализации политики стимулирования.

Рассмотрение методики в различных ситуациях.

Таблица 2. Предпочтительные типы мотивации при наборе, расстановке и внутрифирменных перемещениях персонала.

Таблица 3. Типы мотивации и трудовое поведение.