Процесс планирования персонала

         Планирование роста  квалификации кадров имеет большое  значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

§4. Планирование сокращения или высвобождения персонала.

         Оно призвани показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

         Причинами высвобождения  кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это  необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

          Планирование высвобождения  персонала позаволяет избежать  передачи на внешний рынок  труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

         Планирование работы с  увольняющимися сотрудниками базируется нав классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень доброаольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

         Результаты исследования показывают, что высворбождение работников только в том случае позволяет  решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали пороведение  этой работы и минимизацию возможных негативных порследствий, связанных с высвобождением персонала.

         Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей  на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

         Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров.стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

         Увольнение из организации  вследствии ухода на пенсию характеризуется  рядом отличий. Оно может быть заранее спрогназировано с достаточной  точностью по времени. Это событие  связано с существенными измененимями личеной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы. 
 

Глава IV. Временные рамки  кадрового планирования.

         Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с  другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

             Организационные планы часто  классифицируются следующим образом:

  1) краткосрочные (0-2 года)

  2) среднесрочные  (2-5 лет)

  3) долгосрочные (более  5 лет)

           В идеале организация должна  составлять планы на каждый  из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

   ТАБЛИЦА 2. Факторы,  воздействующие на конкретные  временные рамки кадрового планирования.¹³

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава V. Распространенные «ловушки» процесса кадрового планирования.

         К сожалению, планирование персонала невсегда проходит успешно.

Этому может  быть причиной великое множество  вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный  кризис. Специалисты по кадровому  планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

               Пока  эти специалисты не получат  приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство  высшего руководства. Чтобы планирование  персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер  первоначальных усилий. Многие программы  кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала"

и поиск необходимых  замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать  управление в целом и управления  персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция  с планами организации. Планирование  персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации.

            " Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление  количественного и качественного  подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение  менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая  ловушка. По мере того, как кадровое  планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется

тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".¹⁴ 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных  кадров, при использовании двух видов  источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из

них - не отдают себе отчет в этом.

             Кадровое планирование  отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

             Процесс кадрового  планирования состоит из четырех шагов:

1) определение  воздействия организационных целей  на конкретные подразделения организации;

2) определение  числа, необходимых квалификаций  будущего персонала;

3) определение  дополнительной надобности в  персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка  конкретного плана действий.

             При кадровом  планировании может использоваться  большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

            По аналогии  с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

   - краткосрочное  (0-2 года);

   - среднесрочное  (2-5 лет);

   - долгосрочное (более 5 лет).

            В поцессе кадрового  планирования могут возникать  различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  СНОСОК.

1. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983. – p. 27;
2. Там же, p. 27;
3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997, - с. 193;
4. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1, - p. 56;
5. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April, p.50;
6. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 200;
7. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991. – p. 153;
8. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 207;
9. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. - p. 294;
10. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996, - с. 238;
11. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217 - 221;
12. Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217;
13. D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan// Personal Journal, 1989, - June. – p. 392;
14. Lloyd L. Byars. Указ. соч., р. 362.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). – 1992.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.
3. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.
4. Кадровое прогнозирование. – 1993.
5. Менеджмент организации. – 1993.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.
7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.
8. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996.
9. Пронникова В. А. Управление персоналом в японии. – 1989.
10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.
11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.
12. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т. 1.
13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 1991.
14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. – 1991.
15. Koontz H., O’Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. – 1976.
16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994.
17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. – 1971.
18. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983.
19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. – 1992.
20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April.
21. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1.