Необходимо  помнить, что, как правило, изменение  функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение  структуры — больших ресурсов, чем изменение параметров.

2. Формулировка  ограничений и  критериев принятия решений

 

     Весьма  важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной — определение  ограничений и формулировка критериев  принятия решения.

     Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

     Можно выделить следующие общие ограничения³:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

     Как правило, для крупных организаций  существует меньше ограничений, чем  для малых или одолеваемых  множеством трудностей.

     Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

     Весьма  важно также учитывать приоритет  критерия, так как от этого также  зависит выбор решения.

3. Определение альтернатив

 

     В идеале желательно выявить все возможные  варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

     С этой целью нередко используют метод  морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный  анализ трудных проблем необходим  для разработки нескольких действительно  различающихся альтернатив.

     Проектирование  альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих  выявленным ограничениям и установленным  критериям на основе сбора необходимой  информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др.

4. Оценка  альтернатив

 

     После составления перечня вариантов  решения следует переходить к  оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив  включает определение достоинств и  недостатков каждой из них и возможных  последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по­следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

     Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие — качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

     Все решения необходимо представлять в  сопоставимой форме. Желательно, чтобы  это была та же форма, в которой  выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

     Важный  момент в оценке решений — определение  вероятности осуществления каждого  из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

5. Выбор альтернативы

 

     Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

     К сожалению, не всегда удается найти  оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю  необходимую информацию и все  альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

     Выбор управленческого решения зависит  от степени структурированности  проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г Саймоном, выделяют структурированные, слабо структурированные  и неструктурированные проблемы. Для структурированных проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и т.д. Для выбора решения слабо структурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы.

6. Реализация  решений

 

     Реальная  ценность решения становится очевидной  только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

7. Обратная  связь (контроль выполнения решения)

 

     После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь  для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

     В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 

Заключение

 

     Управленческое  решение представляет собой устранение противоречия (отклонения), возникающего между ситуацией (фактическим состоянием) и целью (ожидаемым состоянием). Оно  понимается как единовременный акт окончательного выбора одного из возможных вариантов действий и является результатом деятельности менеджера, основные функции которого заключаются в анализе информации о внутренней и внешней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах и принятии решений для достижения целей организации.

     Процесс разработки и принятия управленческого  решения является составной частью более общего управленческого процесса и может быть представлен в виде нескольких стадий. Среди основных, выделяемых практически всеми авторами, можно назвать: осознание необходимости принятия решения (разведывательную стадию), проектирование альтернатив (проектную), принятие и реализацию управленческого решения (выбора).

 

Список использованной литературы

 
      

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и бизнес ЮНИТИ, 1994. -685 с.
2. Евланов Л.Г. Теория и практика управленческих решений. - М.: Экономика, 2005. – 365 с.
3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений - М.: Инфра-М, 2006. – 285 с.
4. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: Инфра-М, 2005. - 432 с.
5. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 271 с.
6. Трофимова Л.А., Трофимов В.В. Управленческие решения (методические аспекты). – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. – 87 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007.- 208 с.