Проектирование системы управления персоналом: основные принципы и методы

Тэйлор во многом опирался на систему образования при формировании лояльности у рабочих, и принципы его обращения с персоналом граничили как с принципами патернализма, так и со «школьным подходом», при котором к рабочему относились как к школьнику, которому «дают задания, понукают, проверяют» и т.д. Этот подход предопределил значение мотивации персонала и был облечен в следующую словесную форму: «Большинство хороших компаний стараются подобрать наилучших работников, чтобы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они гарантируют защиту занятости, а не должности»⁸. И действительно, на сегодняшний день крупные компании (и большинство средних и мелких, заинтересованных в успешном развитии) хотят, чтобы у них работали «лучшие» сотрудники – самые активные, стрессоустойчивые и, как правило, разносторонне развитые. Так проявляется и еще один принцип Тэйлора – конкуренция, соревнование между сотрудниками, как в спорте. Тот, кто побеждает, получит лучшие условия труда и гарантии. Таким образом, в данной школе мотивация персонала рассматривается как неотъемлемый момент производства. И сама мотивация зиждется на том, что только лучший будет обласкан фирмой. Соответственно, персонал стремится доказать руководству, что он заслуживает этого, будучи преданным компании, работая на получение результата.

2.2. Административная («классическая») школа в управлении.

Вполне естественно, что  дальнейшее развитие теории управления (1920—1950 гг) пошло по пути углубления, расширения и обобщения рассмотренного подхода. Главным при этом явилось его распространение с чисто производственной на общую (административную, управленческую) сферу. Закономерно потому, что все наиболее крупные представители этой школы были не «производственниками», а собственно администраторами, управленцами — консультантами крупных фирм. Основоположник этой школы А. Файоль, считающийся «отцом» современного менеджмента, был главой одной из крупных французских компаний, а ряд его ведущих последователей также имели непосредственное отношение к практике высшего административного управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдон, Л. Аллен и др).

Основной целью «классической» школы являлась разработка некоторых  универсальных принципов управления, пригодных ко всем типам организаций  и обеспечивающих гарантированный  и высокий результат их функционирования. Ее реализация осуществлялась по двум основным направлениям исследований. Первое из них связано с разработкой функционального анализа управленческой деятельности — с выделением и описанием тех основных управленческих функций, которые необходимы и достаточны для рациональной системы управления любой организацией. Основное достижение А. Файоля состоит в том, что он обосновал точку зрения на управление как на универсальный процесс, состоящий из системы основных функций (целеполагание, планирование, контроль и, самое главное, мотивирование и др.). Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления. Рассмотрим только те, которые имеют значение в контексте мотивации персонала как фактора роста лояльности предприятию.

Разделение труда. Его целью является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Но лояльность исчезает, если человек точно не знает, что ему делать. Или поручения не опираются на должностные инструкции. Или должностные инструкции отсутствуют вовсе. Но необходимо принимать во внимание современную ситуацию, когда «не все работники так (…) талантливы и большинству из них это не нужно, поскольку работа этого не требует»⁹.

• Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть составляющая их противоположность. Есть сотрудники, для которых дополнительная ответственность выступает мотивирующим фактором. Делегирование полномочий означает для сотрудника, что ему доверяют, он испытывает гордость и старается лучше трудиться на благо фирмы.
• Дисциплина. Она заключается в выполнении как менеджерами, так и рабочими достигнутых между ними соглашений. Твердые гарантии, соблюдений условий трудового договора – это то, что дает уверенность персоналу в завтрашнем дне. Человек уверен в своей фирме, и если нет никаких других факторов, сотрудник будет весьма лоялен.
• Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.
• Единство направления. Каждая группа должна быть объединена только одной целью, одним планом и иметь одного начальника¹⁰. В противном случае ситуация будет напоминать басню Крылова о лебеде, раке и щуке.
• Вознаграждение персонала. Эффективная организация должна предусматривать справедливую заработную плату работников.¹¹ Нельзя сказать, конечно, что заработная плата единственный мотивирующий фактор, люди уходят и с высокооплачиваемых работ, если в офисе не продохнуть от интриг и издевательств над человеческим достоинством, но и маленькая зарплата не удержит работника надолго, особенно если приходится работать много и кропотливо. Поэтому сотрудник выжмет максимум возможностей из низкооплачиваемых должностей (получит опыт, стаж, программы обеспечения) и уволиться по достижении своей корысти. И перед предприятием встанет проблема текучки кадров. «Корпорации Америки собирают выигрыш за счет снижения издержек, особенно в капитальные вложения и труд¹²».
• Порядок. Место — для всего и все на своем месте.
• Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Нельзя одинаково наказывать опоздавшего на три минуты сотрудника и того, кто, не справившись с заданием, тормозит весь производственный процесс.
• Стабильность рабочего места для персонала.
• Инициатива, «которая не должна быть наказуема.»¹³
• Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Более подробный анализ последних двух пунктов будет детально рассмотрена в третьей главе.

Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки, «классическая» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего подхода. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что затруднило ее синтез с социологическим направлением). Явно недостаточное внимание уделялось ею важной категории факторов работы организации   —  собственно  психологическим,  «поведенческим»¹⁴.   Поэтому данную школу обычно рассматривают как реализацию рационалистического подхода в теории управления. Вместе с тем она показала и ограниченность строго рационалистического понимания организаций; привела к необходимости разработки новых подходов, учитывающих роль субъективных факторов в управлении.

2.3. Японская (азиатская) модель формирования системы управления персоналом

Азиатская модель основывается по принципу «раньше возникла, но развилась позднее»¹⁵. Можно даже сказать, остается на определенном уровне восприятия, впитывая лишь некоторые черты иных моделей, приемлемых для нее. Во многом азиатская модель выглядит привлекательнее американских для персонала с высокой степенью лояльности. Здесь нет потогонной системы, сотруднику не нужно работать на износ, чтобы доказать свою необходимость и делать карьеру скачками, поскольку карьерный рост обусловлен тем, что сотрудник проработает, скорее всего, на предприятии пожизненно. Например, в Японии существует возможность к концу карьеры, когда работник становится почти бесполезен, он может быть «смотрящим в окно». То есть, человек приходит на свое рабочее место и сообщает – сильно ли подросла трава, какая погода за окном и т п. Следует оговориться, что женщина никогда не сможет стать «смотрящей в окно». «Япония представляет собой крепкий орешек» для исследования.¹⁶

Очень важно также и то, что  решение на предприятии в азиатской  модели принимает не один начальник, а решение принимается на основе всеобщего участия. Ответственность несет не один-единственный сотрудник, а весь штат сотрудников. Кроме того, предпочтение отдается обучению не на курсах, колледжах и других теоретических подготовках, а в самом процессе работы непосредственно. Таким образом, сотрудник понимает, что у него есть все равные возможности получить карьерный рост, независимо от материального положения (курсы всегда стоят дорого), свободного времени и географии расположения лучших учебных заведений.

Важна и система наказаний. Что  произойдет, если проштрафится западный сотрудник? Его, в большинстве случаев, уволят. В азиатской модели, менеджер разберется, что послужило причиной ситуации, «даст указания старшим коллегам помочь».¹⁷ Здесь вообще, ввиду сильный традиционных убеждений, работа воспринимается как миссия и лояльность тут выше всех пределов. Если западному человеку кажется, что приказ шефа вступает в противоречие с моральными принципами, то он просто не выполнит его, в то же время в азиатской модели сотрудник выполнит все. «Японский стиль управления базируется не на принуждении, а на убеждении»¹⁸

2. ВАЖНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСПОНАЛОМ В ПЕРСПЕКТИВЕ ДАЛЬНЕ ШЕГО РЗВИТИЯ НАУКИ

3.1. Искоренение основных ошибок руководителя как важный фактор формирования лояльности персонала

С учетом современного состояния мировой экономики, а именно международного финансового кризиса, у начальства зачастую формируется некорректное отношение к персоналу. Эти ошибки формировались и формируются на протяжении всей человеческой истории и искоренять их необходимо здесь и сейчас, поскольку если они перекочуют в будущее, то это будет тормозить процесс формирования правильных отношений между руководителем и подчиненным. Следует выделить три типа ошибок: пренебрежение мотивацией, излишняя эмоциональность в отношении сотрудников и неадекватное отношение к сотрудникам.

1. Самая непростительная ошибка – мнение менеджера, основанное на том, что работник должен быть уже лоялен предприятию только потому, что последний обеспечен рабочим местом в условиях растущей безработицы. Однако, работник никогда не может быть удовлетворен только самим фактом наличия рабочего места. Если работник ощущает себя малоценным, лояльность его стремится к нулю. Это может привести к негативным последствиям: от снижения работоспособности и энтузиазма до перехода на другое место работы, например, к конкурентам.

2. Другой распространенной ошибкой управленца следует считать излишнюю эмоциональность в отношении к сотрудникам.

а) Чрезмерная агрессивность (крик, резкие выражения) руководителя не должна иметь причин ни при каких обстоятельствах.

б) Иная форма проявления агрессии – система жестких санкций за нарушения дисциплины, которые не устраняют истинные причины, породившие проблему нарушений дисциплины сотрудниками.

Агрессивный начальник  вызывает у подчиненных либо страх, либо насмешки, что так же не способствует повышению преданности фирме. «А если из компании уходит профессионал, это, прежде всего, плохо характеризует компанию».¹⁹

в) Сюда же можно отнести разделение коллектива на «любимчиков» и «изгоев». Руководитель решает важные вопросы в «курилке», на «корпоративной кухне», во многом опираясь на мнение тех, кого С.Д. Ищенко называет «общественниками-организаторами» - работник низкой квалификации, который осознает слабую полезность организации, но считает, что способен принести пользу иным образом. Чаще всего: организатора, преданного компании неформального лидера, личного информатора руководителя»²⁰. Начальник, окруживший себя «серыми кардиналами», рискует создать «атмосферу, не способствующую работе сотрудников на понимание целей развития».²¹

3. Неадекватное отношение  к сотрудникам.

а) Руководитель воспринимает сильных сотрудников как соперников, поэтому подбор сотрудников осуществляется без учета уровня образования и профессиональной подготовки. Руководитель не доверяет сотрудникам, не делегирует полномочия.

б) Управленец выдвигает абсурдные требования к персоналу – сотрудник вынужден угадывать желания шефа (отсутствует должностная инструкция), все переделывать в последний момент, потому что ему пришла в голову очередная идея (отсутствует планирование), выдвинуты требования «все сделать вчера» (искусственное нагнетание атмосферы напряженности). В таком случае отмирает дух командности.

в) Отсюда  вытекает еще одна ошибка руководителя – стремление создать искусственный образ команды. Управленец не понимает, что дружба и служба не обязаны соприкасаться. В этом случае персоналу приходится работать в команде ради слова «команда» и зависеть от мнения «любимцев» шефа. С другой стороны, если хорошие социальные связи между сотрудниками налажены, то сотрудник «боится потерять рабочее место»²²

г) Желание выдать негативные моменты в радужном. Бывает, чтобы  «подсластить пилюлю» руководство старается подменить понятия. Например,  Также, гарантии нивелируют нервозность от возможности увольнения (а неуверенность в завтрашнем дне всегда выступала сильным демотивирующим фактором), независимо от того, как назвать увольнение – сокращением или оптимизацией. В США сейчас сокращения также называются оптимизацией. «В среднем, насчитывается около 25-30% сотрудников, которые потеряли работу из-за оптимизации».²³

Вышеприведенные ошибки демотивируют сотрудника. Он чувствует  дискомфорт на рабочем месте, если только не попал в число «любимцев», но и эта позиция шаткая, в любой момент может измениться. Руководитель в глазах становится не лидером, а «раздражающим компонентом работы»²⁴. При первой же возможности сотрудник сменит место работы, при прочих равных условиях, и вины в его нелояльности нет.

Человек работает ради достижения благ. Руководитель должен задуматься о том, что является наиболее значимым для сотрудника и особенно избегать вышеизложенных ошибок.

2. Проблематика в контексте «русской» системы управления персоналом

Даже если руководитель сумел избежать наиболее типичных ошибок, он может столкнуться с проблемой псевдолояльности. Решение одной проблемы порождает другую. Деловой процесс ритуализируется, реальность некоторым образом мифологизируется, проецируя на руководителя качества «Отца». С течением времени ритуалы подменяют собой реальное содержание общения с руководителем. Для того, чтобы обосновать ситуацию для себя, работник придумывает миф, почему он так лоялен руководителю. На самом же деле подчиненный лоялен ритуалу, сродни уважения к различным традициям, верованиям и языкам.²⁵ Что заставляет русского человека быть вовлеченным в систему управления? Ответ на этот вопрос следует искать в истории. Если искать ответ в хронологическом порядке, то логично будет упомянуть сначала основание варягами государства Российского. Итогом походов шведского короля Олафа в восточные земли стало то, что к 859 году славянские племена, жившие у Ростовского озера, у озера Ильмень, Смоленска, Витебска, Полоцка «были под властью викингов²⁶». Около 862 года славянские и чудские племена восстали против своих варяжских правителей, отказались платить им дань и выгнали их из страны. Однако, не справившись с междоусобицами, послали за викингами, называвшимися руссами, «и просили у них для себя государей»²⁷.  Склонность использовать заимствованную программу управления, проиллюстрированная данным примером, будет встречаться часто на протяжении всей российский истории – заимствование стилей управления из-за рубежа, перемежающийся с поиском «русского пути».