Проектный подход к управлению деятельности организации

система позволила бы сосредоточить  ключевую сопоставимую информацию в  руках топ менеджеров компании, для принятия управленческих решений относительно дальнейшей судьбы отдельно взятого проекта. Впоследствии принятые методы отбора проектов трансформируются в единую систему построения и отбора жизнеспособных потенциальных проектов, и в конечном итоге, привести к разработке обобщающего корпоративного стандарта управления портфеля проектов.

Противоречия между потребностями  отдельных проектов внутри портфеля могут вызвать неразбериху в работе компании. Таким образом, можно выделить ряд характерных признаков:

· проекты выполняются нескоординировано;

· отсутствует общая терминология (сотрудники общаются на разных «языках»);

· нет единого понимания принципов управления проектами;

· нет четкого разграничения зон ответственности участников проектной деятельности;

· нет подробного описания процессов управления проектом;

· в случае смены Руководителя проекта затруднена возможная передача управления новому Руководителю проекта.

На начальном этапе  становления переход от стратегии  к конкретным тактикам и действиям исполнителей в проектах «пробуксовывал» из-за отсутствия регулярного механизма, который бы устанавливал нужные приоритеты. Именно эту проблему можно решить в рамках управления портфелем проектов – набором проектов, реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Эффективно управляя портфелем проектов, включающего бизнесы, имеющие разные стадии жизненного цикла, можно

высвобождать, консолидировать, накапливать и направлять ресурсы Группы для поддержания проекта испытывающего временные трудности. Хотя здесь стоит сразу же отметить существенный момент: забирая ресурсы проекта-донора, мы влияем на реализацию последнего, а значит и на конечный результат. Характер подобного влияния может быть разнонаправленным для обоих участников. Здесь при формировании портфеля нужно помнить о стратегических целях и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход.

А затем успешно реализовать  включенную в портфель совокупность проектов, опять же используя оба подхода.

Таким образом, можно устранить или снизить степень влияния на

стратегический результат  перечисленных проблем благодаря  более систематизированному планированию проектной деятельности и последующего контролю в рамках реализации проектов (не обязательно технологически зависимых), реализуемым организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающим достижение стратегических целей. Заметим, что при формировании плана удается учесть стратегические цели и расставить нужные приоритеты для проектов, пакетов работ и самих работ, используя процессный подход. А затем успешно реализовать совокупность проектов, опять же используя оба подхода управления.

Во всех системах управления портфелем проектов присутствует процесс  оценки проектов. Этот процесс используется для оценки проектов на различных этапах жизненного цикла. В начале каждого этапа, зачастую называемого «воротами», команда ответственных людей оценивает обоснование проекта, уточняя, есть ли ещё необходимость в проекте, и может ли он обеспечить реализацию стратегических целей компании. Если ответ будет отрицательный, то проект стоит остановить. Таким образом, организация будет обеспечена возможностью сконцентрироваться на реализации жизнеспособных проектов, а также получит гарантии того, что ресурсы будут использоваться именно там, где они принесут наибольшую пользу.

Как отмечалось выше, специфика управления портфелями проектов заключается в реализации отдельных проектов, и оценивается с точки зрения стратегии организации в целом, то есть в общем случае – по нескольким критериям, однозначная оценка проекта по которым не всегда возможна. Кроме того, проекты требуют затрат ресурсов, как минимум, нескольких видов (в отличие от инвестиционных портфелей или портфелей ценных бумаг, описываемых лишь финансовыми показателями). Поэтому возникает необходимость обобщения «задачи о ранце» на случай, во-первых, многокритериальных нечетких оценок проектов, и, во-вторых, на случай использования при реализации проектов ресурсов нескольких видов. В рамках многокритериальной нечеткой модели формирования портфеля проектов формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегическим целям организации. Модель обобщает на нечеткий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования. Планирование процесса реализации портфеля проектов. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации портфеля: продолжительность по каждому из контролируемых элементов портфеля, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения подрядных организаций. Процессы и процедуры планирования портфеля должны обеспечивать реализуемость портфеля в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

С использованием моделирования, с той или иной степенью точности, возможно решение следующих типичных задач, возникающих в ходе реализации практически каждого портфеля проектов:

1. Прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному портфелю.

2. Проверка финансовой реализуемости портфеля.

3. Определение сроков и объемов необходимых заемных средств.

4. Анализ целесообразности взятия заемных средств.

5. Формирование финансово реализуемого портфеля с минимальной упущенной прибылью.

6. Определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации портфеля и создание его целевого плана.

7. Мониторинг и корректировка финансового плана портфеля с учетом его фактического выполнения.

8. Построение и анализ консолидированного финансового баланса по нескольким портфелям или же по отдельным проектам, входящим в разные портфели, в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации.

9. Разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам.

10. Анализ влияния на динамику затрат по портфелю отдельно взятого налога.

11. Анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по проекту, изменение структуры затрат по проекту и т.д.).

Укрупнено можно объединить перечисленные задачи в три укрупненные группы, где они рассматриваются с «обособлением» налоговых выплат по проектам портфеля для проведения анализа их влияния на динамику текущего финансового баланса:

Группа 1. При заданных технологических зависимостях между проектами и критическом пути портфеля, найти оптимальный размер собственных средств, необходимый для реализации портфеля (необходимым условием реализации портфеля является не отрицательность текущего финансового баланса в любой момент реализации портфеля).

Группа 2. При заданных технологических зависимостях между проектами и оптимальной величине собственных средств, найденной в группе задач, найти минимальную длительность портфеля, варьируя величину затрат на реализацию его проектов, при условии, что длительность выполнения проектов портфеля является известной функцией от затрат на их реализацию.

Группа 3. При заданных технологических зависимостях между проектами, варьируя значения затрат и величину собственных средств, найти оптимальную величину рентабельности портфеля.

Распределение ресурсов между  проектами портфеля. Портфели проектов характеризуются, в частности, тем, что для них существенной оказывается возможность несовпадения интересов управляющих органов, отвечающих за реализацию (или заинтересованных в реализации) тех или иных проектов (будем дальше условно называть их руководителями проектов) и владельцев ресурсов, необходимых для реализации проектов (условно будем называть последних функциональными руководителями). Поэтому возникает задача построения модели такого распределения ресурсов между проектами, входящими в портфель, которое позволяло бы согласовать интересы всех заинтересованных участников.

Использование управления портфелями проектов в деятельности современных организаций является эффективным методом управления, позволяющим оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целей организации с минимальными затратами ресурсов.

Можно сделать вывод об обоснованности и целесообразности использования известных моделей и методов управления проектами при оперативном управлении портфелем проектов. Кроме того, динамика реализации портфеля проектов может быть описана в терминах показателей освоенного объема, что дает информацию, необходимую для эффективного оперативного управления портфелем с точки зрения стратегических целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, организации  зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго и только потому, что они постоянно меняются, трансформируются, модернизируются и выживают в кризисной рыночной экономике. Способность организации к инновациям – залог ее успеха.

Результаты исследований показали, что кризисные ситуации в организациях возникают из-за множества проблем, их развития в конкурентной среде. Однако главное для предприятий России – неудовлетворительный менеджмент, не способный к внедрению инноваций (нововведений) в различные сферы деятельности фирмы, компании. Менеджмент организаций, как правило, старается преподнести кризис, как

локальный, не изучая глубоко  тенденции его развития, предоставляет  ограниченную информацию, что не способствует применению методов его локализации.

В практике зарубежных компаний за последние 30 лет прочно укоренились  проектные методы решения кризисных проблем, позволяющие объединить разработку, планирование, реализацию и контроль расходования средств на мероприятия по локализации кризисных явлений. Применение проектных методов на российских предприятиях позволит постепенно изменить систему их функционирования и развития.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Радаев В. Хозяйственная организация в свете экономических и социальных теорий // Вопросы экономики. – 1996. - № 12, с. 15-18

2.Управление проектами в условиях кризиса: Учебное пособие / Под ред. Р.Ф. Дурицыной. – Благовещенск, ПКИ «Зея», 2000. – 128 с.

3. Антикризисный менеджмент. / Под ред. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 1999. – 338 с.

4. Лысак Г.И., Иванов И.В., Баранов В.В., Кирсанов О.В. Организация управления хлебопекарным предприятием. – М.: Альпина Паблишер, 2001. – 280 с.

5. Дурицына Р.Ф. Опыт применения проектного управления в России: учебное пособие / Благовещенск: ПКИ «Зея», 2001 – 86 с.