Прогнозирование в управлении: цели, формы, методы

 Определяются все значения  парных взаимодействий между  переменными, которые оказывают  взаимное влияние при развитии  данной ситуации.

 Такое взаимодействие между  переменными, как правило, представляется в матричном виде.

 После разработки и представления  сценария с помощью переменных  и оценки их взаимодействия  и внутренней согласованности  возможен, с использованием вербально-числовых  шкал, переход к представлению  сценария в виде содержательного описания.

 Такая форма нередко оказывается  более удобной при подготовке  отчета о проделанной работе. Иногда целесообразно включение  в состав сценария предыстории  развития анализируемой ситуации.

 Отличительной особенностью  излагаемого метода является многовариантность, т.е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

 Группируя сценарии в классы  можно определить рациональную  стратегию воздействия на ситуацию.

 Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один единственный сценарий и способствуют принятию более эффективных решений.

 Особенность этого метода  состоит также в том, что  возможно оценивать значения  взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

 Использование специальных  программ для компьютеров, а  так же датчиков случайных  чисел с последующим отсечением  невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.

 Разработанный широкий спектр  возможных альтернативных вариантов  развития ситуации позволяет  более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также определить возможные последствия предлагаемы; альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

 Профессионально разработанный  и периодически актуализируемый  прогноз - неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

 

 Пути повышения эффективности

 и обоснованности прогнозов

 

 

 В наибольшей степени, эффективность  прогноза зависит от того, на  сколько они полезны для планирования  и осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в тех случаях, когда его компоненты тщательно продуманы и ограничения, содержащиеся в прогнозе откровенно названы. Существует несколько способов сделать это.

 Спросите себя, для чего нужен  прогноз, какие решения будут на нем основаны. Этим определяется потребная точность прогноза. Некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешность прогноза-менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допустимой ошибке. Определите изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью оцените вероятность соответствующих событий. Определите компоненты прогноза. Подумайте об источниках данных, определите, насколько ценен опыт прошлого в составлении прогноза. Не настолько ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Дают ли данные по подобным продуктам (или вариантам развития) основания для составления прогноза о судьбе вашего продукта? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого? Определите, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта может быть целесообразно выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей и т.п.).9

 Также путем повышения эффективности  прогнозов является применение  анализа безубыточности. Этот анализ  определяет точку, в которой  общий доход уравнивается с  суммарными издержками, то есть точку, в которой предприятие становится прибыльным.

 Точка безубыточности обозначает  ситуацию, при которой общий доход  становится равным суммарным  издержкам. Для определения точки  безубыточности необходимо учесть  три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции:

,

 где BEP-точка безубыточности;

TFC-совокупные постоянные издержки;

P-цена единицы продукции;

VC-переменные издержки на единицу продукции.

 

 

 

 

 

 

 Заключение.

 

 

 Из всего вышесказанного  можно сделать вывод, что при  современных условиях функционирования  рыночной экономики, невозможно  успешно управлять коммерческой  фирмой, без эффективного прогнозирования  её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

 Для того, чтобы эффект прогноза  был максимально полезен, необходимо  создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.

 Что касается самих прогнозов,  то они должны быть реалистичными,  то есть их вероятность должна  быть достаточно высока и соответствовать  ресурсам предприятия.

 Для улучшения качества прогноза  необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность и точность.

 Так как прогнозирование  является отдельной наукой, то  целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить "подводные камни", которые могут быть незамечены при использовании только одного метода.

 Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения.

 

 

 

 

 

 

 Список использованной литературы.

 

 

1. М. Мескон, М. Альберт, Ф.  Хедоури. Основы менеджмента.-Москва "Дело" 1994 г.

 

2. Общий курс менеджмента в  таблицах и графиках.-под ред.  Б.В. Прыкина.-Москва "Банки и  биржи" 1998.

 

3. Менеджмент организаций.-учебное пособие под ред. З.П. Румянцевой.-Москва Инфра-М 1995.

 

4. Менеджмент (СОВРЕМЕННЫЙ РОССИЙСКИЙ  МЕНЕДЖМЕНТ).-под ред. Ф.М. Русинова.-Москва  ФБК-Пресс 1998.

 

5. Экономическая стратегия фирмы.-под  ред. А.П. Градова.-С.-Петербург  "Специальная литература" 1995.

 

6. Б.Г. Литвак. Управленческие решения.-Москва  ЭКМОС 1998.

 

7. В.Р. Веснин. Основы менеджмента.-Москва "Триада LTD" 1996.

 

 

 

 Приложение 1.

 

 Уровни технологии.

 

 Технологии разбиты на 8 уровней  начиная от возникновения первой  идеи (уровень условно названный "Научные ресурсы") и кончая широкой её реализацией в обществе (уровень условно названный "общество").

 Основные уровни технологий  представлены в таблице 1 в  порядке возрастания их общественного  значения и стадии реализации  идеи.

 Переход от более низкого  уровня реализации идеи к более  высокому называется перемещением  технологии. Для реализовавшихся  важных идей характерно последовательное  перемещение технологий от низшего  до высшего уровня.

 

 Таблица1.

 

 

1 Н.Л. Карданская. Принятие управленческого решения. стр.10

2 Б.Г. Литвак. Управленческие решения.  стр. 112

3 Б.Г. Литвак. Управленческие решения.  стр.112

4 Янч Э. Прогнозирование научно-технического  прогресса. М. 1974 г.

5 В.Р. Веснин. Основы менеджмента.  стр.162

6 Б.Г. Литвак. Управленческие решения, стр. 115

 

7 Б.Г. Литвак. Управленческие решения, стр.118.

8 Б.Г. Литвак. Управленческие решения, стр.138.

9 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы  менеджмента, стр.239.