Разработка стратегии Интернет-провайдера ООО «Москва-online»

Разработка стратегии Интернет-провайдера ООО

Содержание:
2.1 Проведение анализа внешней среды ООО «Стиль» методом SWOT-анали-за......................................................................................................................7
2.2 Проведение внутреннего (управленческого) анализа ООО «Стиль» мето-дом SWOT-анализа.........................................................................................11
Анализ конкурентов ООО «Стиль»....................................................................15
Разработка продуктовой стратегии ООО «Стиль»...........................................24
Формулировка проблем и общей бизнес-стратегии ООО «Стиль»................29
Оценка эффективности разработанной стратегии............................................35
Заключе-ние.............................................................................................................37
Приложение 1........................................................................................................39
Приложение 2................................................................................................41
Список использованной литературы..................................................................42






















Введение

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурен-тов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Интернет в России – это отрасль, которая генерирует объем услуг, эк-вивалентный сотням миллионов долларов. В Российском секторе Интернет созданы и эксплуатируются все популярные виды информационных услуг, существующие в мире, а справочно-поисковый аппарат Интернет на русском языке по ряду параметров превосходит международные стандарты. Отрасль активно развивается, проникая в различные сферы деятельности. В России, согласно отчету Ipsos-Reid, Интернетом пользуется 10% городского населе-ния. При этом необходимо учесть, что число активных пользователей в России, по данным Фонда «Общественное мнение» (ФОМ) составляет 34,9% от общего числа пользователей. Согласно последним данным того же источника число пользователей Интернета в России к настоящему времени составило 13% населения страны (к концу первого полугодия 2003 г. — 11,5 млн. человек). Правда, Минтранспорта и связи оценивает эту цифру как несколько большую — по итогам 2003 г. — от 12 до 14 млн. человек. При этом рост Интернет-трафика в 2003 г. превысил 180%. В 2003 г. рынок Ин-тернета в Москве по сравнению с 2002 г. вырос на 5–7% и составил порядка 120 млн. долларов США. Существуют оценки, что в ближайшие 10 лет поч-ти 90 % бизнес-организаций в экономически развитых странах будут ис-пользовать в своей деятельности Интернет-технологии и сетевые формы управления. Следовательно, в той или иной степени все они станут участни-ками сетевой экономики, а ее особенности и возможности будут иметь для основной части бизнеса достаточно большой интерес.
Предоставление Интернет-услуг — это молодое, динамично разви-вающееся направление, находящееся сейчас на стадии перехода в разряд массовых услуг. От того, насколько полно и глубоко (комплексно и систем-но) руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере услуг Интернет-провайдеров в связи с интенсивными темпами разви-тия отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхо-да в управлении организацией в сфере услуг доступа в Интернет для обеспе-чения эффективного функционирования и развития предприятия в долго-срочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики науч-но-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.
Объект: ООО «Москва-online».
Предмет : разработка стратегии ООО «Москва-online»
Цель работы: разработка стратегии для ООО «Москва-online» на дол-госрочную перспективу (2006 г.) на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов, определения продук-товой стратегии предприятия.
В рамках основной цели решаются следующие задачи:
• анализ внешней среды предприятия;
• анализ внутренней среды предприятия (управленческий анализ);
• выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе ре-зультатов SWOT-анализа;
• анализ конкурентов;
• разработка продуктовой стратегии предприятия;
• оценка совместимости общей стратегии предприятия с продуктовой стратегией;
• разработка общей стратегии предприятия и оценка эффективности разработанной стратегии.


1. Характеристика предприятия (ООО «Москва-online»)
Миссия компании «Москва-online» - удовлетворение потребностей кли-ентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предос-тавления услуги доступа в Интернет.
Услуги:
• коммутируемый доступ в Интернет (подключение к серверу че-рез телефонные линии с помощью технологии Dial-up (несмотря на некоторые недостатки, технология Dial-up-доступа остается по-прежнему наиболее распространенной и востребованной большинством Интернет-провайдеров));
• доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);
• построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к Интернету — «До-машний Интернет», включая возможность пользования локаль-ными ресурсами (фильмы, музыка, библиотека, программное обеспечение);
• доступ в Интернет по радиорелейной линии (в качестве носителя сигнала используется радиоканал);
• IP-телефония (клиенты системы звонят с обычного телефона на голосовой шлюз провайдера, следуя указаниям голосового ме-ню, проходят авторизацию на RADIUS-сервере (набирая PIN-код на телефоне с тоновым набором) и получают возможность совершать звонки по сети Voice-over-IP, достигается высокое качество международной и междугородной связи при достаточ-но низкой стоимости);
• услуги электронной почты;
• размещение виртуального сервера на физическом сервере про-вайдера, доступном из глобальной сети Интернет (hosting - пре-доставление услуг хостинга удовлетворяет потребность физиче-ского хранения информации, доступной для получения через Интернет);
• размещение и подключение к сети Интернет физического серве-ра клиента (co-location);
• аренда программных продуктов;
• «Большие возможности для малого офиса» — одновременный доступ к телефонной сети общего пользования и сети Интернет по одному IP-каналу;
• VPN (Виртуальные частные сети);
• скоростной широкополосный доступ в Интернет по технологии ADSL (доступ в Интернет через модем ADSL, не занимающем телефонную линию);
• услуги сервисного обслуживания пользователей;
• предоставление клиентам различных вариантов оплаты услуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилеры).
Для предоставления услуг коммутируемого доступа в Интернет ком-пания «Москва-online» арендует широкий канал в Интернет (опт) у компа-нии «Ростелеком» и распродает его конечным пользователям в виде узких каналов (розница), которые допускают подключение по телефонной линии через модем, установленный в компьютере пользователя. Ширина канала определяет, насколько быстро потоки данных путешествуют от пользователя и обратно. Невысокая цена и совместимость практически с любой телефон-ной линией сделали аналоговые модемы основным выбором индивидуаль-ных пользователей. К сожалению, скорость передачи аналогового модема в значительной мере зависит от качества телефонной линии и установленного соединения. Именно поэтому получить максимальную скорость передачи данных практически невозможно (обычно модем с заявленной скоростью в 33,6 Кбит/с позволяет работать со скоростью 28,8 Кбит/с, в лучшем случае 31,2 Кбит/с). Непрофессиональные пользова-тели сети Интернет могут использовать и аналоговые модемы, но рано или поздно любой из них сталкивается с проблемами, связанными с низким ка-чеством соединения и перегрузками телефонной сети общего пользования. Компания «Москва-online» продолжает обслуживание клиентов, исполь-зующих аналоговые модемы, но с появлением новых более совершенных технологий доступа в Интернет данная услуга уходит в прошлое.
Обеспечение клиенту доступа в Интернет по выделенной линии предполагает построение ЛВС зданий и подключение их к Интернету с ис-пользованием технологий xDSL, каналообразующего оборудования (эти устройства имеют тщательнейшим образом продуманную систему управле-ния, обеспечивают анализ качества линии и возможность выявлять потенци-альные проблемы в канале связи, значительно облегчают администрирова-ние территориально распределенной сети). Многообразие технологий xDSL позволяет пользователю (с учетом определенных ограничений, связанных с длиной и качеством абонентской линии) выбрать подходящую именно ему скорость передачи данных — от 32 Кбит/с до более чем 50 Мбит/с. Совре-менные технологии xDSL дают возможность организовать высокоскорост-ной доступ в сеть Интернет для каждого индивидуального пользователя или каждого небольшого предприятия по цифровой абонентской линии.
Все пользователи, имеющие доступ в сеть Интернет или собираю-щиеся его получить, хотят, чтобы системы доступа обеспечивали высокую и постоянно растущую скорость передачи данных по разумной цене. Причем многие пользователи также не только не против, но и стремятся к тому, что-бы их доступ в сеть Интернет был как можно теснее связан с средствами, позволяющими им получать доступ к другим службам. Технологии xDSL позволяют создать постоянно установленное соединение, обеспечивают вы-сокую скорость передачи данных и оставляют возможность одновременного с работой в сети Интернет использования обычной телефонной связи.
ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line — асимметричная цифровая абонентская линия). Данная технология является асимметричной, то есть скорость передачи данных от сети к пользователю значительно выше, чем скорость передачи данных от пользователя в сеть. Такая асимметрия, в сочетании с состоянием «постоянно установленного соединения» (когда исключается необходимость каждый раз набирать телефонный номер и ждать установки соединения), делает технологию ADSL идеальной для ор-ганизации доступа в сеть Интернет. Технология ADSL обеспечивает ско-рость «нисходящего» потока данных в пределах от 1,5 Мбит/с до 8 Мбит/с и скорость «восходящего» потока данных от 640 Кбит/с до 1,5 Мбит/с (пом-ните о зависимости данных технологий от длины линии). Использование та-кой системы имеет смысл, так как общий объем данных, переданный в обо-их направлениях, делится в отношении: 90% - данные, полученные пользо-вателем из Интернета и 10% - данные, переданные пользователем в Интер-нет.
С учетом сегодняшних цен на оборудование и услуги большое коли-чество достоинств имеет технология спутникового доступа в Интернет. Для обеспечения данного широкополосного доступа в Интернет сегодня действуют несколько спутниковых систем. Существуют две схемы спутни-кового доступа в Интернет: симметричная и асимметричная. Асимметричная схема подключения ориентирована на небольшие компании и на частных пользователей. В этом случае прием информации осуществляется со спутни-ка на стандартную спутниковую антенну (канал пропускной способности несколько сотен Кбит/c), а передача информации - через обычного провай-дера. Существующие цены на трафик по спутниковому каналу позволяют получить высококлассный сервис и при этом сэкономить значительные сум-мы денег - стоимость МБ трафика при скорости спутникового канала в 1Мбит/с (что в 20 раз превышает скорость любого модема) составляет при-мерно 4 цента (в ночное время на некоторых тарифных планах цена мега-байта трафика падает до 1 цента). При симметричной схеме подключения клиент осуществляет передачу запроса на спутник и прием данных со спут-ника. Такая схема дорога и используется в основном корпоративными поль-зователями. Оптико-волоконные кабели можно считать наилучшим носите-лем для высокоскоростной передачи данных. (10 Гбит/с), но в связи с высо-кой стоимостью организации доступа к Интернет по данному каналу, опти-ко-волоконная сеть прокладываться до тех пор, пока остается выгодной бла-годаря использованию всего частотного спектра (например, до многоквар-тирного или офисного здания с большим количеством потенциальных поль-зователей), а дальнейшая разводка выполняться с использованием медных носителей (коаксиальных кабелей или кабелей, состоящих из витых пар про-водов) с использованием соответствующих технологий. Основными потре-бителями услуг компании являются конечные покупатели (частные пользо-ватели и корпоративные клиенты (организации)).
2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Москва-online»
2.1. Анализ внешней среды предприятия
Замедление темпов роста базового статистического показателя раз-вития Интернета - динамики количества пользователей - отмечалось лишь в 1999 году, это было последствие кризиса. Однако уже с 2001 года интерес к новым технологиям со стороны представителей как частного сектора, так и корпоративного вновь начал быстро расти. В среднем же на протяжении по-следних пяти лет максимальная аудитория российской сети ежегодно при-растала на 79%. Темпы роста числа Интернет-пользователей сопоставимы только с динамикой числа абонентов сотовой связи, а на фоне пятипроцент-ного прироста абонентов традиционной телефонии они выглядят особенно впечатляющими. На сегодняшний день в России насчитывается более 300 Интернет-провайдеров. Двадцатка крупнейших российских Интернет-провайдеров делит между собой 70-80% общих доходов, получаемых в этом сегменте российского рынка. Как ожидается, этот сегмент рынка Интернет-услуг будет быстро расти и в ближайшие несколько лет (на 20-40% в год). К 2010 году оборот компаний, оказывающих услуги передачи данных, соста-вит 3,2 млрд. долларов, притом что по сравнению с нынешним уровнем це-ны на Интернет-доступ к этому времени упадут на 20-30% .
Годовой объем рынка Интернета в Москве оценивается в 120 млн. долларов США. Его рост за последние 3 года в денежном и количественном выражении составлял примерно 10%, такие темпы роста рынка Интернета в столице сохранятся и в 2004 г. Сегодня в Москве насчитывается около 2, 1 млн. пользователей Интернета, в том числе 800–900 тыс. – домашних поль-зователей, 90% которых пользуются коммутируемым доступом в сеть (dial-up). Уровень проникновения в Москве составил около 20 точек доступа на 100 жителей столицы. В последние годы в Москве и Санкт-Петербурге от-мечался активный рост рынка услуг скоростного широкополосного доступа в Интернет по технологии ADSL. В 2003 г. число пользователей широкопо-лосного Интернета в Российской Федерации в целом возросло в 5 раз, глав-ным образом, за счет корпоративных клиентов. Но полноценно рынок Ин-тернета в Москве разовьется лишь к 2005 г., а до тех пор компании будут за-ниматься закреплением позиций и развитием бизнеса. В течение этого вре-мени также ожидается вхождение на рынок крупных международных игро-ков (Lycos уже вошла), таких как AOL, Yahoo, T-Online, Microsoft Networks, что повысит конкуренцию. Конкуренция для негосударственных провайде-ров будет осложнена также созданием по инициативе Правительства и «Рос-телеком» государственного федерального провайдера (национальной Интер-нет-компании) .
Повышение уровня жизни населения, в частности в крупных городах – основной целевой аудитории Интернет-провайдеров, развитие потребности в оперативной информации, услугах доступа в Интернет открывает новые возможности для компании «Москва-online». В связи с перспективой насы-щения существующего рынка основными пунктами конкурентной борьбы на сегодня выступают цена услуг (тарифы, стоимость подключения), качество (скорость передачи/получения данных, качество сигнала, сервисного обслу-живания пользователей) и ассортимент услуг. Снижение цен - естественный процесс на подобных рынках, по сходной модели развивалась несколькими годами ранее мобильная связь: сначала насыщается наиболее платежеспо-собный спрос в регионах, затем постепенно снижаются базовые тарифы, а структура цены усложняется за счет внедрения новых услуг (для Интернета это, в частности, центры обработки данных). Очевидно, что падение цен, как и в секторе мобильной связи, запустит процесс слияний и поглощений среди провайдеров, что неизбежно ведет к повышению концентрации предложения на рынке и росту его монополизированности. Вторичные и третичные про-вайдеры услуг будут испытывать все большее давление со стороны первич-ных провайдеров, готовых непосредственно работать с большим количест-вом конечных пользователей и малых офисов. В конце концов, небольшие самостоятельные Интернет-провайдеры могут оказаться либо нерентабель-ными, либо будут поглощены более крупными операторами связи. Часть из них, вероятно, постарается закрепиться на новом и очень быстро растущем рынке услуг междугородной и международной IP-телефонии.
Что касается анализа уровня развития Интернета в том или ином ре-гионе России, то здесь дать точные оценки еще сложнее, чем в Москве и Пе-тербурге, поэтому ограничимся лишь общими соображениями. Если в Моск-ве число вторичных провайдеров превышает сотню (и, таким образом, один провайдер приходится на 100 тыс. человек), то в городах с миллионным на-селением (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Самара, Пермь.) цены на подключение к Интернету практически мало отличаются от москов-ских, и на рынке провайдинга в каждом городе работает примерно по десят-ку и более провайдеров. В городах с населением около ста тысяч работает в лучшем случае 2-3 провайдера. В малых городах (с населением менее 100 тыс. человек), как правило, доступ к Интернету предоставляет только мест-ное отделение «Электросвязи» и в некоторых случаях еще один коммерче-ский провайдер. В городах, где по существу есть только один монопольный провайдер, уровень предоставляемого сервиса трудно с чем-то сравнивать. Можно сказать, что коммерческие провайдеры имеют возможность конку-рировать с отделениями «Электросвязи» за счет того, что последние, являясь владельцами инфраструктуры связи, не видят в коммерческом провайдере конкурента. В то же время, традиционные операторы не слишком заинтере-сованы в расширении числа частных клиентов. По мере увеличения количе-ства потенциальных пользователей Интернета в регионах страны интерес к региональным рынкам Интернет-провайдинга начинают проявлять и круп-ные московские провайдеры, владеющие сетью коммуникаций в регионах. На современном этапе проблемы развития сферы Интернет-доступа в регио-нах связаны с низким развитием коммуникационной инфраструктуры и все еще недостаточным количеством потенциальных потребителей, что связано с низкой платежеспособностью населения периферийных районов, где за-частую наличие ПК в домашнем хозяйстве считается роскошью. Следова-тельно, Интернет-провайдерам необходимо сконцентрировать своё внима-ние на корпоративных клиентах до возникновения потребности Интернет-доступа у частных пользователей.
Итак, на сегодняшний день на рынке Интернет-доступа протекают процессы, которые наблюдаются в тех странах, где формирование этого рынка закончилось 5 и более лет назад. Речь идет о слияниях и поглощениях среди провайдеров — процесс, который неизбежно ведет к повышению кон-центрации предложения на рынке и росту его монополизированности. От-сюда можно заключить, что Россия демонстрирует не просто хорошие ре-зультаты в этих двух секторах. Если в общем по миру доходы от доступа и хостинга в 2003 году превысили 50 % от общих доходов отрасли связи, то в России они составляют пока 9 % (этот показатель очень высок, если принимать во внимание разницу в «возрасте» мирового и российского Ин-тернета). Основными входными барьерами в отрасль можно считать сле-дующие:
• экономия на масштабах (крупные и состоявшиеся фирмы имеют гораздо более дешевые порталы связи с Интернет, нежели малые, а соответственно и издержки);
• приверженность пользователей компаниям, которые их более или менее устраивают, или с которыми они работали с самого начала, нежелание экспериментировать с другими провайдерами.
Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых техноло-гий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная полити-ка, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «Москва-online» ак-тивно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы. Резюме анализа внешних стратегических факторов предприятия представлено в таб-лице:
Таблица. Анализа внешних стратегических факторов (EFAS)
Внешние стратегические факторы Вес фактора Оценка фактора Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение платеже-способности потребителей 0,20 4 0,80
2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)
0,10
4
0,40
3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет 0,05 2 0,10
4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов 0,05 1 0,05
5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инве-сторов, спонсорского капитала) 0,15 4 0,60
6. Появление квалифицированного персонала 0,05 3 0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке 0,10 4 0,4
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфра-структуры провинции 0,03 1 0,03
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) 0,10 3 0,30
4. Компьютерная преступность 0,07 1 0,07
5. Новые технологии конкурентов 0,05 2 0,10
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях 0,05 2 0,10
Суммарная оценка 1,0 31 3,1

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция пред-приятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что свя-зано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенци-альных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.
2.2. Проведение внутреннего (управленческого) анализа
ООО «Москва-online».
Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие маги-стральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значи-тельную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользова-телями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информацион-ным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно по-этому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж на-циональный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услу-ги.
Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользо-ваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Каче-ство услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных пла-нов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «Москва-online».
Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического кор-поративного пользователя в силу небольшой пропускной способности кана-лов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами ООО «Москва-online» являются предприятия первого и вто-рого уровней иерархии услуг Интернет-доступа.
Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру:
Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов ком-пании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленче-ские и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обосно-ванные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функцио-нальных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.
Одним из конкурентных преимуществ компании «Москва-online» яв-ляется наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:
• генеральный директор – занимается важнейшими организационны-ми и финансовыми вопросами;
• главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечи-вает работу всех серверов и компьютеров компании, а также ло-кальной сети;
• помощник системного администратора;
• веб-мастер – отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение ра-ботоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;
• круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отве-чают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у кото-рых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудо-вания (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудова-ния компании;
• вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 челове-ка).
Данная организация создана в форме общества с ограниченной ответ-ственностью (ООО «Москва-online») с уставным капиталом, внесенным владельцем фирмы – в размере $385555. Организация Интернет-провайдера такого масштаба требовала значительных финансовых вложений, поэтому недостающие средства - ссуды Фонда Поддержки Малого Бизнеса (150000$ под 19%). Основные финансовые показатели:
• Кол-во клиентов – более 10 тысяч коммерческих пользователей;
• Выручка - 210000 $/ мес.;
• Прибыль до налогообложения - 48512 $/мес.;
• Объем инвестиций = 150000 $/ мес.
Материально-техническая база: для организации бизнеса Интернет-провайдер «Москва-online» арендует помещение площадью 150 м2. Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:
• 6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) – сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер – диспетчер шлюзов и др.;
• 10 персональных компьютеров – для обслуживания сервера и текущей работы;
• прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
• мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцеляр-ское);
• охранная система для офиса.
Перечень и оценка сильных и слабых сторон «Москва-online» пред-ставлены в таблице:
Таблица. Анализа внутренних стратегических факторов
Внутренние стратегические факторы Вес фактора Оценка фактора Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых услуг 0,20 5 1,0
2. Наличие квалифицированного персонала 0,10 4 0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) 0,05 3 0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгод-ных тарифов клиентам) 0,05 4 0,2
5. Использование инновационных технологий 0,15 4 0,6
6. Стабильное положение на рынке 0,10 3 0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность 0,15 2 0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы монито-ринга общественного мнения (реальных и потенциаль-ных потребителей)/ независимой консультационной под-держки

0,15

2

0,3
3. Низкий уровень организационной культуры 0,05 3 0,15
Суммарная оценка 1,0 30 3,4
Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия сле-дует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом не-достатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше об-щей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне дея-тельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управ-ленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позво-ляющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифи-цированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что осо-бенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Москва-online» на рынке услуг Интернет-провайдеров.
ВЫВОД: Для обеспечения успешного функционирования и развития ООО «Москва-online» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутрен-ней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конку-рентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, фор-мировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресур-сов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).







3. Анализ конкурентов ООО «Москва-online».
В настоящее время рынок услуг доступа в Интернет в Москве пред-ставлен более чем 100 компаниями. Но несмотря на такое обилие фирм Ин-тернет-провайдеров спрос на услуги Интернет не уменьшается, что создает объективные предпосылки для развития отрасли. Многие из этих фирм пре-доставляют целый набор различных вариантов доступа в Интернет, а также спектр дополнительных услуг, как и компания «Москва-online», значит они и являются ее потенциальными конкурентами. Таких компаний большая часть, т.к. очень немногие Интернет-провайдеры специализируются на чем-то одном (например, на выделенных каналах), большинство же занимается комплексно всеми услугами. Но сразу стоит заметить, что разные компании по-разному подходят к приоритетной линии своей работы – для одних при-оритетом является коммутируемый доступ, для других – предоставление выделенных линий, одни ориентируются только на юридических лиц, как клиентов, другие же не только на них. На нашем рынке в настоящее время действует около 20 очень крупных провайдерских компаний, имеющих свои собственные Интернет-магистрали и предлагающих широкий ассортимент услуг, но могут уступать по качеству определенных услуг средним или даже небольшим организациям, специализирующимся на отдельном виде услуг доступа как основе своей деятельности. Ценовая политика, условия подклю-чения решают многое, но не все. Конкурентная борьба в Москве остра, и важнейшими условиями успеха в ней являются качество услуг доступа и сервисного обслуживания. Серьезные провайдеры отличаются безусловным качеством своих услуг, но высокое качество требует дополнительных затрат, а значит ведет к повышению себестоимости услуги. Пользователь хочет по-лучить приемлемое качество, но не хочет или пока не готов платить за него больше, поэтому складывается ситуация неудовлетворенности около 60% потребителей деятельностью своего провайдера, а 20% клиентов, довольных качеством получаемых услуг, не устраивают ценовые параметры. Положи-тельный момент бизнеса Интернет-провайдера - отсутствие какой бы то ни было сезонности, что делает его особенно привлекательным. В любое время года число клиентов всегда стабильно, хотя могут происходить незначи-тельные колебания, которые никак не зависят от времени года.
Сервис компании «Москва-online» отличается высоким качеством при относительно низкой цене, в этой связи фактическими конкурентами пред-приятия являются фирмы второго уровня иерархии рынка Интернет-доступа, обладающие такими же преимуществами. Новые провайдеры среднего уровня по некоторым характеристикам оказываются сегодня в более выгод-ном положении, чем работающие в данный момент старые, поскольку тех-нология становится все более отработанной, аппаратура дешевеет, рынок развивается, число потенциальных пользователей растет, они в значительной степени могут воспользоваться трудами конкурентов, годами вкладывавших силы и средства в развитие инфраструктуры и маркетинг Интернет-услуг. Более того Интернет-провайдеры первого уровня иерархии не представляют серьезной конкуренции копаниям среднего звена, так как в основном ориен-тированы на предоставление услуг доступа крупным корпоративным клиен-там. В качестве основных конкурентов «Москва-online» можно выделить ЗАО "Комстар" (Конкурент № 1) и ЗАО "ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ" (Конкурент № 2). Стоимость услуг для конечного пользователя складывается из стоимости подключения, месячной абонентской платы и оплаты самой услуги с учетом выбранного вами тарифного плана. Качество услуг провайдера в первую очередь определяется тем как он использует свои мощности. Загрузив канал до предела и рассчитав минимальную скорость для пользователя – чтобы на существующем оборудовании обслуживать как можно больше клиентов провайдер, выгадав больше прибыли, столкнется с тем, что его пользователи перейдут к другому поставщику Интернет-услуг. В состав цифровой сети "Комстар" входит мультипротокольная сеть нового поколения Next Generation Network ("NGN Комстар"), позволяющая передавать потоки ин-формации на скоростях до 1 Гбит/c. Кроме того, пакеты услуг формируются на базе собственной мощной SDH сети, цифровой телефонной сети, сети доступа в Интернет и передачи данных. Предоставление услуг сопровожда-ется круглосуточным мониторингом канального и абонентского оборудова-ния, что обеспечивает полную защиту сетей клиентов от несанкционирован-ного доступа. Немалое значение для пользователя имеют дополнительные услуги (предоставление ящиков электронной почты, возможности размеще-ния и редактирования www-страниц, доступ к телеконференциям и др.), предоставляемые клиенту бесплатно, а также бесплатное предоставление некоторого времени для доступа в Интернет с целью проверки качества со-единения с модемным пулом провайдера (гостевой или тестовый вход). И, конечно же, в компаниях существует круглосуточная служба поддержки пользователей, куда вы, являясь клиентом этой компании, можете обратить-ся по возникающим у вас вопросам, связанным с трудностями в работе с се-тью, или иным вопросам, которые касаются использования услуги в целом. Можно выделить два основных способа расчета с клиентами: почасовая оп-лата и ежемесячная абонентская плата, включающая в себя определенное количество часов работы в сети или круглосуточный доступ (unlimit). Неко-торые компании совмещают тариф с ежемесячной абонентской платой с оп-латой превышения лимита часов работы в сети за единицу переданной ин-формации, а не с почасовой оплатой превышения; некоторые рассчитывают стоимость услуг только за единицу переданной информации (как при оплате по тарифам выделенных линий – за входящий трафик).
Для выделения стратегических групп конкурентов (СГК) необходимо по-строить позиционную карту СГК на основе корреляции показателей цены и качества услуг конкурирующих фирм (параметр качества включает скорость передачи/получения данных, чистоту и непрерывность сигнала, для почто-вого ящика – объем памяти; цена представлена безлимитными тарифами за месяц, что позволяет избежать несоответствия в способах расчета цены (по-часовом и по объему информации). Исходные данные для построения пози-ционной карты СКГ приведены в таблицах 3 – 5.
Таблица 3. Значения показателей цены и качества услуг «Москва-online»
для построения позиционной карты СГК
№ п/п Наименование услуги Цена, USD/мес. Качество
1 Доступ в Интернет по коммутируемым линиям 150 50
2 Доступ в Интернет по выделенной линии (тех-нологии xDSL и оптоволокно) 324 85
3 Доступ в Интернет по спутниковому каналу 334 92
4 Доступ в Интернет по радиорелейной линии 380 78
5 Услуги электронной почты (почтовый ящик) 0,1 30

Таблица 4. Значения показателей цены и качества услуг ЗАО «Комстар»
(Конкурент № 1) для построения позиционной карты СГК
№ п/п Наименование услуги Цена, USD/мес. Качество
1 Доступ в Интернет по коммутируемым линиям 130 55
2 Доступ в Интернет по выделенной линии (техно-логии xDSL и оптоволокно) 390 76
3 Доступ в Интернет по спутниковому каналу 400 82
4 Доступ в Интернет по радиорелейной линии 460 80
5 Услуги электронной почты (почтовый ящик) 0,1 50

Таблица 5. Значения показателей цены и качества услуг ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» (Конкурент № 2) для построения позиционной карты СГК
№ п/п Наименование услуги Цена, USD/мес. Качество
1 Доступ в Интернет по коммутируемым линиям 120 50
2 Доступ в Интернет по выделенной линии (техно-логии xDSL и оптоволокно) 550 90
3 Доступ в Интернет по спутниковому каналу 420 86
4 Доступ в Интернет по радиорелейной линии 500 89
5 Услуги электронной почты (почтовый ящик) 0,0 60






Рисунок 1. Позиционная карта стратегических групп конкурентов (СГК)

Выделение групп услуг конкурирующих фирм позволяет определить позиции услуг «Москва-online» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а следовательно указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке Интернет-услуг. Из Рисунка 1 видно, что первую группу конкурирующих продуктов образуют услуги коммутируемо-го доступа в Интернет (как самого первого, известного и разработанного ви-да доступа), основным конкурентом компании «Москва-online» по услуге dial-up-доступа является ЗАО "Комстар", качество рассматриваемой услуги которого несколько выше при более низкой цене. Вторая группа конкури-рующих услуг Интернет-доступа представлена услугами спутникового Ин-тернета (конкуренты) и доступа по радиорелейной линии (предприятие). Конкурентами для радиодоступа предоставляемого Предприятием высту-пают услуги спутникового доступа ЗАО «Комстар» и ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ», но только по критерию качества, так как цены на спутниковые услуги у конкурентов выше. Так, следуя позиционной карте, можно выде-лить несомненные конкурентные преимущества ООО «Москва-online» по предоставлению доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно) и через спутник, так как качество их относительно вы-сокое и находится на уровне конкурентов, а цена значительно ниже. Следо-вательно, есть основания сконцентрировать внимание на развитии именно этих направлений для дальнейшего развития конкурентных преимуществ и закрепления позиции компании на рынке с услугой спутникового доступа в Интернет.
Проанализировав данные о предприятии ООО «Москва-online» и его двух основных конкурентах (Конкурент №1 и Конкурент №2), можно располо-жить их на матрице формирования конкурентной карты рынка (ККР) сле-дующим образом (таблица):
Таблица.
Матрица формирования ККР

Лидеры рынка Предприятие с сильной конкурент-ной позицией Предприятие со слабой кон-курентной по-зицией Предприятие - аутсайдер
1 2 3 4
Предприятие с быстро улуч-шающейся кон-курентной пози-цией

1

1

5

9

13
Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией
2
2 6
(Предприятие)
(Конкурент №1) 10
(Конкурент №2)
14
Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией
3
3
7
11

15
Предприятие с быстро ухуд-шающейся конкурентной позицией

4

4

8

12

16
ООО «Москва-online» - предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является ЗАО «Комстар» (Конкурент №1), также занимающее позицию 6 матрицы формирования ККР (при выборе стратегии конкурентного поведения пред-приятию необходимо прежде всего ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного). Конкурент №2 ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» распола-гается в 10 ячейке, что указывает на его слабую, но улучшающуюся конку-рентную позицию. В сравнении с Конкурентом №2 «Москва-online» облада-ет явным конкурентным преимуществом в области ценовой политики при высоком уровне качества услуг.
Необходимо отметить, что конкуренты предприятия широко из-вестны в сфере предоставления услуг Интернет-доступа и занимают значи-тельную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффек-тивной организации связей с общественностью.
В части рекламной политики конкуренты прибегают к следующим ме-тодам (наиболее эффективным применительно услуге доступа в Интернет): 1) реклама в журналах (посвященных Интернет, информационным техноло-гиям, а также некоторых деловых обозревателях, таких как "Эксперт"); 2) реклама в специализированных газетах, а также бесплатно распространяю-щихся (многие их таких газет при заказе рекламы в 2-х и более номерах пре-доставляют возможность печати статей о фирме на их страницах); 3) рекла-ма в городском транспорте (в частности, метро) – важный рекламный шаг компании «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ»; 4) реклама в Интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках, в особенности местах распространения интернет-карт провайдера; организация акций бес-платного доступа в целях рекламы качества услуг компании целевым потре-бителям.
Учитывая специфику бизнеса Интернет-доступа следует заметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами «Моск-ва-online» именно на начальной стадии развития предприятий (для приобре-тения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно со-кращая рекламный бюджет (после 6-го месяца). Таким образом, «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» и «Комстар» имеют преимущества перед компанией «Москва-online» в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о ком-паниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эф-фективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; участие в ком-пьютерных выставках и конференциях, посвященных Интернет; налажива-ние контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями, ВУЗами и т. п.), следовательно, на современном этапе перед «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» и «Комстар» стоит задача не формирования, а поддер-жания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.
Определим относительные конкурентные преимущества ООО «Моск-ва-online» (таблица):
Таблица
Оценка некоторых показателей деятельности ООО «Москва-online» для построения конкурентного профиля предприятия относительно конкурентов

Характеристики Предприятие Конкурент №1 Конкурент №2
Вес
показателя, % Баллы Взве-шенная оценка Баллы Взве-шенная оценка Баллы Взве-шенная оценка
1. Цена услуги 25 90 22,5
(+ 1,25)
(+7,5) 85 21,25 60 15
2. Качество товара 35 84 29,4
(+ 4,9)
(+3,15) 70 24,5 75 26,25
3. Маркетинг 15 45 6,75
( - 3)
(- 4,5) 65 9,75 75 11,25
4. Менеджмент 15 70 10,5
(+ 0,5)
(0) 60 9 70 10,5
5. Качество сервиса 10 95 9,5
(+ 1,3)
(+ 2) 82 8,2 75 7,5
Итого 384 78,65 361 72,70 360 70,50
Рейтинг I II III

Проблемы предприятия и степень их приоритетности в сравнении с конкурентами можно выявить с помощью построения профиля конкурент-ных преимуществ «Москва-online» относительно «Комстар» и «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ».
Рисунок
Конкурентный профиль предприятия относительно Конкурента №1


Характеристики хуже
0 лучше
Рейтинг проблем
- 5 - 4 - 3 - 2 - 1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 5
1. Цена услуги
III
2. Качество товара
V
3. Маркетинг
I
4. Менеджмент
II
5. Качество сервиса IV

Рисунок
Конкурентный профиль предприятия относительно Конкурента №2


Характеристики хуже
0 лучше
Рейтинг
проблем
-5 - 4 - 3 - 2 - 1 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Цена услуги
V
2. Качество товара
IV
3. Маркетинг
I
4. Менеджмент
II
5. Качество сервиса III

ВЫВОД: Для улучшения своей конкурентной позиции относительно ЗАО «Комстар» (Конкурент №1) и ЗАО «ЗЕБРА ТЕЛЕКОМ» (Конкурент №2) предприятию «Москва-online» в первую очередь следует обратить вни-мание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках пред-приятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенци-альных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнози-рования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной дея-тельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалифи-кации персонала (в том числе совершенствование профессиональных ка-честв высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудника-ми, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей ор-ганизации). Следующими по важности относительно Конкурента №1, со-гласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслужи-вания и услуг Интернет-доступа. Напротив, как уже отмечалось перед Кон-курентом №2 предприятие имеет значительные конкурентные преимущества в области ценовой политики (Рисунок).










4. Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на ос-нове матрицы SWOT и анализа конкурентов
Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться методом SWOT- анализа, который позволяет ком-плексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.
Таблица
Анализ внутренних и внешних факторов деятельности предприятия
(Матрица SWOT)










Сильные стороны Слабые стороны Итого













Во
зможно
с
ти 1. Рост уровня жизни насе-ления, повышение платеже-способности потребителей
5
4
5
4
4
4
3
2
3
34
2. Появление новых техно-логий предоставления услуг доступа в Интернет (расши-рение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)

5

5

4

4


5

4

3

2

3

35
3. Развитие у населения по-требности доступа в Интер-нет
4
4
5
5
4
4
2
1
2
31
4. Развитие коммуникаци-онной инфраструктуры го-родов
4
4
3
4
4
4
3
3
2
31
5. Инвестиционный потен-циал отрасли (наличие ин-весторов, спонсорского ка-питала)
4
3
4
4
5
4
1
2
1
28
6. Появление молодого ква-лифицированного персонала 5 4 4 4 5 5 3 3 1 34




Уг
ро
зы 1. Конкуренция на внутрен-нем рынке 5 4 5 5 5 4 1 1 2 32
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфра-структуры провинции
2
1
1
1
4
2
2
2
3
18
3. Предполагаемое насыще-ние существующего сегмен-та рынка (крупных городов)
2
1
3
4
3
3
2
1
3
22
4. Компьютерная преступ-ность 3 4 1 1 4 2 3 3 2 23
5. Новые технологии конку-рентов 2 3 3 3 4 3 1 2 2 23
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях
3
4
4
3
5
3
1
1
2
26
Итого 44 41 42 42 52 42 25 23 26 337

Таблица
№
п/п Формулировка проблемы Ранг
проблемы
1. Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия 3
2. Дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей 1
3. Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет 2
4. Увеличение объемов реализации услуг 4
5. Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сег-ментов рынка 9
6. Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъ-юнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров 7
7. Формирование и развитие организационной культуры, закрепление еди-ной системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотива-цию каждого сотрудника к достижению миссии организации 10
8. Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассор-тимента и дальнейшей дифференциации услуг 5
9. Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспек-тивных проектов 6
10. Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, меро-приятий, средств 5
11. Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространст-ва от несанкционированного доступа (взлома) сервера 11
12. Привлечение молодых перспективных специалистов в сфере Интернет-технологий для работы в организации, в том числе для разработки про-ектов, программ, новых видов услуг 11
13. Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предос-тавление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании 10
14. Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа к Интер-нет в районах развития коммуникационной инфраструктуры 8
15. Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов 11
16. Разработка и внедрение накопительной системы льгот/ скидок постоян-ным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет спо-собствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы 12
17. Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положительного имиджа организации 9

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные сто-роны - возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – уг-розы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице (номера проблем соответствуют нумерации в таблице):
Таблица










Сильные стороны Слабые стороны












Во
зможно
с
ти 1. Рост уровня жизни насе-ления, повышение платеже-способности потребителей
4
2
8
10
3
17
10
1
7
2. Появление новых техно-логий предоставления услуг доступа в Интернет (расши-рение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)

3

6

8

8

3

2

17

3


6
3. Развитие у населения по-требности доступа в Интер-нет
2
3
8
13
2
2
10
4
1
4. Развитие коммуникаци-онной инфраструктуры го-родов
4
2
14
4
3
14
16
1
7
5. Инвестиционный потен-циал отрасли (наличие ин-весторов, спонсорского ка-питала)
9
8
2
9
8
3
10
8
7
6. Появление молодого ква-лифицированного персонала 3 12 8 6 3 12 7 1 6




Уг
ро
зы 1. Конкуренция на внутрен-нем рынке 10 15 8 13 2 2 10 1 7
2. Низкий уровень развития коммуникационной инфра-структуры провинции
3
8
14
8
9
5
17
5
7
3. Предполагаемое насыще-ние существующего сегмен-та рынка (крупных городов)
5
6
17
16
3
16
17
16
15
4. Компьютерная преступ-ность 11 6 3 11 11 3 10 3 6
5. Новые технологии конку-рентов 2 3 8 16 4 3 2 17 12
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях
8
12
8
1
9
1
17
1
2

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности ор-ганизации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих пе-ред ООО «Москва-online» на современном этапе: 1) совершенствование ка-чества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров; 2) непрерывное освоение инновационных технологий, разра-боток в сфере Интернет; 3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов пред-приятия; 4) увеличение объемов реализации услуг; 5) разработка и реализа-ция новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурен-тов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприя-тий, средств.
Следовательно, стратегия компании «Москва-online» должна быть на-целена на рост и перспективное решение существующих проблем путем со-вершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, ис-пользуя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предпри-ятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на по-ведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляюще-гося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ас-сортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично разви-вающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.
5. Разработка продуктовой стратегии
За первое полугодие 2003 г. Интернетом в России воспользовалось 11,5 млн. человек . Наибольшую активность в освоении Интернет проявил Центральный регион (3,7 млн. человек, из которых москвичи составляют 2,1 млн.). Следом идут Северо-Западный и Приволжский регионы ( по 1,9 млн. чел.). Еще меньше пользователей Интернет в Сибирском (1,3 млн. чел.), Южном (1,2 млн. чел.) и Уральском (0,9 млн. чел) регионах. Аутсайдером является Дальневосточный федеральный округ, где Интернет осваивают все-го 0,5 млн. чел.


Россия (61%)
США (7%)
Украина (7%)
Германия (3%)
Беларусь (2%)
Израиль (2%)
Казахстан (1%)
Другие (17%) Москва (43%)
Санкт-Петербург (10%)
Новосибирск (3%)
Екатеринбург (3%)
Краснодар (2%)
Владивосток (2%)
Ростов-на-Дону (1%)
Другие (36%)

Рисунок. Географическое распределение аудитории Рунета
В России, согласно отчету Ipsos-Reid, Интернет пользуется 13% населе-ния России. При этом необходимо учесть, что число активных пользовате-лей в России, по данным Фонда «Общественное мнение» (ФОМ) составляет 34,9% от общего числа пользователей. О росте активности пользователей российского Интернета свидетельствует и “Индекс Рамблера”, который со-ставляется на основе суммарного количества посещений Интернет-ресурсов в Rambler's Тор100 и отслеживает изменение пользовательской активности. Самым популярным местом пользования Интернет в России является работа (48%), затем следуют дом (32%), место учебы (21%) и, наконец, Интернет-кафе (12%) . Рост Интернет-трафика в 2003 г. превысил 180%.
По прогнозам Министерства экономического развития и торговли РФ, количество пользователей Интернет в России к 2005-2006 гг. должно увеличиться в 2,3 раза — до 20 млн. Более того, к 2006 г. в каждой город-ской школе должны быть 1-2 компьютерных класса, в каждой сельской шко-ле — не менее 5 компьютеров. С подобными оптимистичными прогнозами выступает и Министерство транспорта и связи, но аналитики относятся к ним с осторожностью. Серьезным препятствием для увеличения аудитории продолжает оставаться плотность персональных компьютеров, которая по итогам 2003 г. составила 9 единиц на 100 человек населения против 8,4 единиц в 2002 г.
По результатам опросов, основная часть пользователей Сети в России имеет высшее образование (35%). Меньше людей со средним специальным и средним общим образованиями (33% и 31% соответственно). Лишь 1% лю-бителей Всемирной паутины не завершили свое среднее образование. Жен-ская доля участия в освоении Интернета составляет 42%. Если рассматри-вать возрастные категории, то основным потребителем Интернет-услуг яв-ляется молодежь 18-24 лет (41%). Количество пользователей в возрасте 25-34 лет составляет 27%, в 35-44 года - 17%, в 45-54 года - 11%. После 55 лет Интернет используют всего 4% пользователей .
Коммутируемый доступ соединения с Интернет уходит в прошлое, Интернет-провайдеры развивают различные варианты широкополосных ус-луг доступа. В мировом масштабе, DSL-технологии переживают в настоя-щий момент бурный рост. По оценке консорциума DSL Forum, число або-нентов DSL-линий во всем мире к 2005 году достигнет 200 млн. Рынок DSL-доступа в России развивается еще более динамично. По оценкам компании «МТУ-Интел», в 2003 году этот рост составил более 350%.
В общей сложности, количество постоянных каналов доступа в ин-тернет оценивается в 12-12,5 тыс., а доли рынка различных технологий ши-рокополосного доступа в Москве на август 2002 г. распределяются следую-щим образом :

Рисунок. Структура рынка широкополосного доступа в Москве, август 2002
Если предположить, что никто из участников рынка не будет менять свою тарифную политику, и не произойдет других существенных изменений на конъюнктуры, то к 2005 году Интернет-рынок Москвы будет выглядеть следующим образом:
• Коммутируемый доступ — 22%
• Домашние сети — 31%
• Индивидуальные выделенные каналы — 47%
Помимо «поддерживающих услуг», компании-провайдеры активно практикуют распространение «поддерживающих продуктов». Совместно с компаниями производителями программных продуктов проводят рекламные акции, позволяющие пользователю ознакомиться с ними и оценить их каче-ство.
Для формирования продуктовой стратегии компании можно восполь-зоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 7 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Ис-ходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж опреде-ленного продукта к общему объему реализации услуг компании, умножен-ному на 100%).
Таблица 8.

№ п/п
Услуга Объем продаж/ количество пользователей Доля рынка, 2003 год, %
2002 год 2003 год Предприятие Конкурент №1
1 Доступ в Интернет по коммутируемым линиям (подключенные пользо-ватели) 10293 8021 30 14
2 Подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up
124
36
0,3
2,0
3 Доступ в Интернет по выделенной линии (тех-нологии xDSL и оптово-локно)
704
5523
29
25
4 Доступ в Интернет по спутниковому каналу 156 609 6 4
5 Доступ в Интернет по радиорелейной линии 369 1914 10 25
6 IP-телефония 280 548 5 5
7 Хостинг 187 456 4 2,5
8 Аренда программных продуктов 1580 4348 24 19
Сумма: 13585 21455

На основе этих данных определяем темпы роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предпри-ятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.
Таблица
Показатели № услуги (согласно перечню продуктов в табли-це)
1 2 3 4 5 6 7 8
Темпы роста рынка 0,78 0,29 7,84 5,9 6,19 1,96 2,4 2,75
Относительная доля рынка 2,14 0,15 1,16 1,5 0,4 1,0 1,6 1,26
Доля продукта в общем объеме реа-лизации предприятия
37,43
1,68
25,74
2,83
8,92
2,55
2,13
20,27
Определяем центральную линию матрицы БКГ, для чего находим сере-дину интервала максимального и минимального значений ОДР : (2,14– 0,15) : 2 = 0,99.
Матрица БКГ для услуг компании «Москва-online», 2003 год

На основе матрицы БКГ определю следующие стратегии развития (деловые стратегии) продуктов:
• Продукты 1, 8, 7, 6 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. Услуги доступа в Интернет по коммутируемым линиям (под-ключенные пользователи) (1) и аренда программных продуктов (8) дают значительные положительные потоки прибыли. Но темпы роста рынка услуги коммутируемого доступа в Интернет стремительно со-кращаются, что дает основания говорить о вероятности уменьшения доли рынка данной услуги в 2006 г., т.к. многие пользователи перехо-дят к более качественным и удобным способам доступа в Интернет (переподключение). Поэтому относительно услуги 1 целесообразно придерживаться стратегии получения максимально возможной прибы-ли от предоставления коммутированного доступа в Интернет остав-шимся пользователям и вкладывать инвестиции в развитие услуг – «звезд».Относительно услуги 8 следует придерживаться стратегии удержания рынков с сохранением существующей доли рынка. Услуги IP-телефонии (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы реализации, но также занимают значительную долю рынка и являются перспектив-ными в отношении прибыльности.
• Продукты 3 и 4 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что услуги доступа в Интернет по выделенной линии (техно-логии xDSL и оптоволокно) и доступа в Интернет по спутниковому каналу могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них ха-рактерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся по-сле реализации продуктов 1, 8, 7, 6.
• Продукт 5 (услуга доступа в Интернет по радиорелейной линии) рас-полагается в секторе «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные пото-ки прибыли. К нему следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.
• Продукт 9 располагается в секторе «собака» матрицы БКГ. Услугу одключения к серверу через телефонные линии с помощью техноло-гии Dial-up следует вывести с рынка и применить к нему стратегию «сбора урожая», что означает: получение всех возможных выгод от не-го, а затем сворачивание деятельности по его реализации.
Предложенные продуктовые стратегии отражены на рисунке:

В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии продуктовый портфель предприятия будет выглядеть следующим образом :
Матрица БКГ для услуг компании «Москва-online», 2006 год (прогноз)

6. Общая стратегия компании «Москва-online» на 2006 год
и оценка ее эффективности
На основе стратегии, разработанной по результатам конкурентного и SWOT- анализа, и продуктовой стратегии «Москва-online» можно сформу-лировать общую стратегию предприятия.
Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направле-ниям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалифика-ции персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассор-тимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продукто-вой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных ус-луг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отно-шении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличе-ние спроса потребителей на услуги доступа в Интернет по выделенной ли-нии (технологии xDSL и оптоволокно), по радио- и спутниковому каналу, а также услуги хостинга и IP- телефонии в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании «Москва-online» при гибкой ценовой политике от-крывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2006 году. Данная альтернатива характерна для дина-мично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ инфор-мации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному ос-воению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конку-рентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом разви-тия компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента.
Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии при-ведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании. Расчет го-довых затрат на оплату труда представлен в таблице .
Таблица.
№ п.п. Специальность Число
работников Заработная
плата в
месяц, $. Всего,$.

1 Генеральный директор 1 1000 12000
2 Главный менеджер 1 700 8400
3 Бухгалтер 1 400 4800
4 Системный администратор 2 400 4800
5 Помощник системного адми-нистратора 1 250 3000
6 Веб-мастер 1 500 6000
7 Суппорт (служба поддержки) 3 250 3000
8 Секретарь 1 200 2400
9 Специалист по ремонту и тех-ническому обслуживанию оборудования 2 200
2400
10 Курьер 1 100 1200
11 Охранник 2 200 2400
Итого: 66000

9 Отчисления соцстрах 40% от фонда оплаты труда за год 26400
Итого: 92400

Расходная часть финансов предприятия представлена в таблице:
Таблица 13.
№п.п. Статьи расходов Сумма, $
1 Оборудование и программные средства 89400
2 Электроэнергия 1000
3 Арендная плата 4000
5 Расходы на рекламу 30000
6 Расходы на оплату труда 92400
7 Непредвиденные расходы 700
Итого: 207100

Доходная часть финансов предприятия будет выглядеть следующим обра-зом:
Годовая прибыль от реализации услуг в 2003 г. составила: 536600 $.
Чистая прибыль: 536600 – 161828 (налог на прибыль) - 207100 (затра-ты) = 167672 $.
В результате предлагаемого баланса на конец года можно сделать вы-воды об окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам. Таким обра-зом реализация данной стратегии позволит компании увеличить объ-емы продаж и получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высво-бождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью увеличения получаемой прибыли).
В рамках данной работы целесообразно предложить осуществление оценки эффективности разработанной стратегии методом долгосрочного прогнозирования.
Таблица
Исходные данные для построения графика долгосрочного прогноза прибыли
Год от внедрения услуги Чистая прибыль от реализации ус-луг, тыс. $ Отклонение года от центрального Произведение (2) * (3) Отклоне-ние года в квадрате
1 2 3 4 5
1999 (1) 15,248 - 2 - 30,496 4
2000 (2) 53,269 - 1 - 53,269 1
2001 (3) 86,940 0 0 0
2002 (4) 115,360 + 1 115,360 1
2003 (5) 167,672 + 2 335,344 4
Итого: 438,489 366,966 10
Уровень наклона линии тренда (тенденции развития) находим как от-ношение произведения (чистая прибыль на отклонение года от центрально-го) к отклонению года в квадрате (4)/ (5), он равен 366, 966 :10 = 36,7 > 0, следовательно функция возрастает. Величину чистой прибыли для цен-трального (2001) умножаем на уровень наклона линии тренда и находим центральную точку графика: 86,940 * 36,7 = 3190,7.
Величина чистой прибыли:
• для четвертого года (2002) 3190,7 + 36,7 = 3227,4;
• для пятого года (2003) 3227,4 + 36,7 = 3264,1;
• для второго года (2000) 3190,7 – 36,7 = 3154;
• для первого года (1999) 3154 – 36,7 = 3117,3.
Отметим эти точки на графике и соединим их. Получилась наклонная линия, которая показывает общую тенденцию динамики величины чистой прибыли (тренд). Продлевая ее за пределы пятилетнего периода, получим долгосрочный прогноз чистой прибыли на ближайшие 3 года:
• для шестого года (2004) 3264,1 + 36,7 = 3300,8;
• для седьмого года (2005) 3300,8 + 36,7 = 3337,5;
• для восьмого года (2006) 3337,5 + 36,7 = 3374,2.

Рисунок. Прогноз увеличения чистой прибыли от реализации услуг компании «Москва-online» на 2006 г.



Заключение
Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа показателей деятельности организации с помощью различных ме-тодов оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внеш-ней и внутренней среды – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в долгосрочной перспективе.
В рамках данной работы дана характеристика предприятия Интер-нет-провайдера ООО «Москва-online», проведен анализ внешней и внутрен-ней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные; на основе результатов SWOT-анализа и анализ конкурентов разработана стратегия организации; по ре-зультатам расчетов темпов роста рынка услуг Интернет-доступа и относи-тельной доли рынка услуг компании построена матрица БКГ и разработана продуктовая стратегия предприятия, дан прогноз состояния продуктового портфеля компании «Москва-online» на 2006 год; на основе разработанной по результатам конкурентного и SWOT-анализа стратегии и продуктовой стратегии предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности, предложены некоторые рекомендации по реали-зации выбранной стратегии.
Список использованной литературы.
1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.
2. Большаков А. С. Моделирование в менеджменте. Учебное пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. – 464 с.
3. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, Лтд, 1996. – 384 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-низация, процесс. – М.: Фирма Гардарика, 1996. – 416 с.
5. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. –192 с.
6. Забелин П. В., Анискин Ю. П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. – 1997. - №6 – С. 56-63.
7. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 288 с.
8. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА – М. – 2002. – 314 с.
9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.
10. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. Пер. с англ. - М.: Сирин, 2000. – 308 с.