Разработка управленческих решений

Оценка альтернатив

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Наиболее ответственные  функции в процессе управления связаны  со сравнительной оценкой вариантов  решений, которая осуществляется как  по управленческим критериям, так и  по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как  воздействия осуществляется с позиций  силы его воздействия, полноты и  взаимосвязанности отношений управления, включенных в решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны  — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует  выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения  благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться  менее желательным вариантом  выбора.

Выбор альтернативы

Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены, сделать  выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или  если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. ²

Принятие решения 

Как подчеркивает Харрисон:³ «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при  рассмотрении проблем мотивации  и лидерства, шансы на эффективную  реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и  искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать  признание решения состоит в  привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

Реализация решения

Процесс не заканчивается  выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации  решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения  состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

Контроль за исполнением решения

В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

К конкретным функциям РУР  относятся разработка и реализация управленческого решения в области:

1) коммуникаций с внешней средой;

2) стратегического планирования;

3) управления персоналом;

4) управленческого консультирования;

5) управления производственной и обслуживающей деятельностью;

6) управления управленческой деятельностью;

7) формирования системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм).

В зависимости от трудоемкости и сложности конкретные функции  РУР могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности в разработке и реализации.

К общим функциям РУР относятся:

1. прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого УР;
2. планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего УР;
3. организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения УР;
4. стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР;
5. координация, т.е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и непредусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими его выполнению;
6. контроль выполнения действий;
7. информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания.

 

3. ОПЕРАЦИИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Операции, выполняемые при  разработке решений, подразделяются на творческие, логически и технические.

К творческим относятся: анализ информации; синтез сведений; сравнение данных; умение абстрагировать; наконец, принятие решений.

Логические операции: отражают ход разработки решения; выполняются в раннее отработанной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму.

К техническим операциям  относятся: вспомогательные действия управленческого персонала по обработке  информации; размножение выходных документов и др.

Логические и технические  операции могут выполняться с  использованием технических средств  и ЭВМ.

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной курсовой работы мы познакомились с понятием управленческого  решения, его функциями. Выяснили, какую  процедуру представляет собой процесс  принятия управленческого решения, и узнали какие операции выполняются при его разработке.

Подведем некоторые итоги. Итак:

1. Основными функциями УР являются: направляющая, координирующая, мотивирующая
2. Процедуры (процессы) принятия решений – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
3. Операции разработки УР: творческие, логические, технические.   

Правильным на все времена  решение быть не может, так как  любая социально-экономическая система  движется во времени и пространстве, меняется ситуация внутри нее. В новой  ситуации возникают иные проблемы, стратегический курс корректируется, принимается новое решение. Так  начинается очередной управленческий цикл. Поэтому необходимо стремиться к гибкости управления и принятия управленческих решений.

На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает  информационное обеспечение, которое  должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.

Важная роль также принадлежит  системе планирования. Распространение  данного процесса на все уровни управления гарантирует прозрачность деятельности подразделений, позволяет установить характеристики результативности работы. Планы должны лечь в основу оперативных  совещаний, оценки деятельности подразделений  и их руководителей, анализа объема исполняемых функций, эффективности  использования бюджетных средств  и т. д.

Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288.
2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник – 2-е изд. – М.: Дело, 2003 – 392.
3. Лафта Дж.К. Управленческие решения. Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002 – 304.
4. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ.7-го изд. – М.: ИНФРА-М, 2000.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003.
6. Одегов Ю.Г., Журавлев П. В "Управление персоналом", – М.: "Финстатинформ", 2008.
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 271.
8. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. - 283.

¹ Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 – 271.

² Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2001. – 288.

³ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Даю, 2003.