Реактивное и проактивное управление

       Российский государственный  аграрный университет (МСХА)

       им. К.А. Тимирязева 

       (ФГОУ  ВПО РГАУ (МСХА) им. К.А. Тимирязева)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Доклад  на тему:  

«Реактивное и проактивное управление» 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

     Москва 2011

 

       Иногда приходится слышать вопрос: мы все постоянно  занимаемся тем, что решаем проблемы, зачем нужен отдельный процесс? Особенно много сомнений вызывает именно проактивное управление проблемами. Давайте попробуем разобраться, зачем нужен этот процесс и как он устроен.

       Разница между проактивным  и реактивным управлением  проблемами

       Разница между реактивным и проактивным  управлением проблемами видна из названия. Цель первого – реагировать  на инциденты и не допускать их повторения. Цель второго – предотвращать их возникновение. Речь идет о поиске «узких мест» и скрытых ошибок в инфраструктуре, которые до поры никак себя не проявляют. На что же влияют такие «узкие места» и зачем нам обязательно нужно их обнаруживать?

       Имидж ИТ и мотивация  специалистов

       Часто крупные инциденты бывают следствием досадных мелочей, типа порванного уборщицей кабеля. И всегда после таких случаев в воздухе витает вопрос об уровне профессионализма ИТ. Ведь, кажется, это было так просто предусмотреть и предотвратить. Предусмотреть и предотвратить – задачи проактивного управления проблемами. Таким образом, хорошо поставленный процесс помогает создавать имидж ИТ службы как профессионального, ответственного партнера бизнеса. Хотя, сам по себе процесс, конечно исключительно внутренний и заказчику не виден.

       Применение  структурных решений, вместо постоянного  латания дыр влияет и на мотивацию  сотрудников ИТ. Атмосфера в коллективе становится спокойней, меньше становится авральных работ и вызовов по выходным. У людей появляется ощущение, что они работают в ответственной и грамотно управляемой организации, растет уважение к своей работе и руководству.

       Место среди других процессов

       Итак, проактивное управление проблемами направлено на предотвращение инцидентов. Но есть несколько групп процессов, направленных на достижение этой же цели. Зачем нужен еще один? И какое место он занимает среди них?

       Рассмотрим  эти группы процессов.

       Процессы  управления мощностью и доступностью. Цель их спланировать инфраструктуру таким образом, чтобы ИТ услуги предоставлялись в соответствии с текущими и будущими потребностями бизнеса. Т.е. эти процессы отвечают за планирование инфраструктуры и предотвращение инцидентов на тактическом уровне.

       Процесс управления информационной безопасностью также занимается планированием системы безопасности для предотвращения инцидентов на своем участке.

       Операционные  процессы управления инфраструктурой. Например, управление регламентными  работами и управление данными. Цель их поддерживать работоспособность инфраструктуры на операционном уровне. Предотвращать инциденты, путем профилактических мероприятий.

       Процессы  управления релизами и управления тестированием  призваны не пропускать в эксплуатацию компоненты, содержащие ошибки.

       Проактивное управление проблемами занимает место между этими группами процессов, и предназначено для поиска уязвимостей в области мощности, доступности, безопасности, непрерывности, ошибок, которые могли быть допущены при планировании инфраструктуры в соответствующих тактических процессах. А также ошибок, допущенных на этапе тестирования и внедрения новых компонентов.

        

       Операции

       Процесс состоит из двух операций: анализ тенденций  и планирование превентивных действий.

       Анализ  тенденций

       В рамках этой операции осуществляется наблюдение за инфраструктурой, позволяющие выявить любые нетипичные события, свидетельствующие о скрытых ошибках или уязвимостях. Для эффективного анализа тенденций ключевым фактором является наличие полной и достоверной информации о компонентах инфраструктуры и происходящих событиях.

       Очень важна в анализе тенденций  регулярность. Основным источником информации являются процессы мониторинга и управления событиями, именно они первыми извещают о странностях в поведении систем, которые, еще не являясь инцидентами, могут свидетельствовать о наличии ошибок.

       Не  менее важная информация может поступать  из различных внешних источников, таких как бюллетени поставщиков, сообщения от производителей антивирусов, общение в сообществах пользователей того или иного продукта.

       Такая информация, как правило, слабо структурирована  и с трудом поддается анализу. Отделение от потока информационных плевел малого количества полезных зерен, задача для высококвалифицированного аналитика. Во многом, это вопрос профессиональной интуиции, которой невозможно научиться, она появляется только с опытом.

       Планирование  превентивных действий

       Суть  этой операции состоит в устранении обнаруженных уязвимостей и ошибок. При планировании превентивных действий следует учитывать значимость обнаруженных проблемных мест. Эта значимость определяется количеством инцидентов, количеством пользователей, на которых оказывается влияние, затратами, связанными с разрешением инцидентов, ущербом от простоя.

       Сами  корректирующие действия могут заключаться  в:

1. инициации RFC, для устранения обнаруженной ошибки,
2. передачи поставщикам и разработчикам информации по тестированию, обучению и документации,
3. инициации обучения и тренингов для пользователей, персонала службы поддержки,
4. устранении нарушений процедур,
5. а также улучшении процессов и процедур.

 

       И кто всем этим будет  заниматься?

       Конечно, создать специальную штатную  единицу для управления проблемами может себе позволить только очень  большая и богатая организация. В обычных же условиях поиском «узких мест» занимаются специалисты 2-, 3-й линий поддержки, в свободное от «основной» работы время. Задача руководителя, менеджера процесса предоставить им это «свободное» время.

       Выделение ресурсов – одна из самых трудных  задач при организации процесса. На реактивное управление проблемами ресурсы обосновать проще: «мы ищем ошибку, из-за которой вчера полдня простаивала система». Такой аргумент, как правило, действует безотказно.

       Проактивное же управление проблемами ищет ошибки, которые еще ни к чему плохому  не привели, неизвестно приведут ли, и неизвестно есть ли вообще эти ошибки. К тому же требуются люди квалифицированные, с высокими аналитическими способностями, которых и так не хватает. Так что обосновать эти работы бывает довольно трудно.

       Если  же подходящий человек найден, ему  поручено проводить анализ и искать возможные ошибки, встает вопрос, как проверять и контролировать его труд?

       Сотрудник потратил день на поиск уязвимостей  и ничего не обнаружил. Означает ли это, что он отлынивал от своих обязанностей, или это означает, что у нас хорошо продуманная и протестированная инфраструктура, которая еще год проработает безо всяких инцидентов?

       А если поощрять рублем обнаруженные проблемы, очень скоро креативные ит-шники будут создавать ошибки сознательно, с тем чтобы их потом доблестно обнаружить и устранить.

       Единственный  выход – поручать работы по проактивному управлению проблемами заинтересованным сотрудникам. В любой организации найдутся люди, которые по собственному почину предпочтут ковыряться в железе или программном коде, вместо того, чтобы сидеть на «одноклассниках» или трепаться в аське. Для них назначение на роль аналитика по проблемам само по себе может служить дополнительной мотивацией. Задача руководителя выявлять таких людей и, по возможности, снимать с них рутинную работу.

       Основной аргумент для выделения ресурсов на проактивное управление проблемами – сегодня потратим час, завтра сэкономим день.

       Комитет по проблемам

       В достаточно больших организациях имеет  смысл создать постоянно действующий  «Комитет по проблемам», состоящий  из ключевых специалистов по всем областям инфраструктуры. Задачей этого комитета может являться анализ тенденций и выявление ошибок на пересечении зон ответственности различных подразделений.

       В небольших организациях для этой цели можно периодически создавать небольшие кросс-функциональные группы. Менеджер проблем должен обладать полномочиями, достаточными для созыва таких групп.

       Баланс  между проактивностью и реактивностью

       При всей привлекательности идеи предотвращения всех инцидентов до их возникновения, нужно понимать, что это невозможно, да и неоправданно с точки зрения ресурсов. Всегда найдутся инциденты, которые дешевле устранить по факту, чем предотвращать. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс между проактивным и реактивными мерами. Полезно для поиска этого баланса использовать принцип Парето: 20 процентов инцидентов приводит к 80 процентам ущерба.