Шпаргалка по "Менеджменту"

В1 Менеджемент - это процесс планирования организации, координации, мотивации и стимулирования, контроля и регулирования для достижения поставленных целей.

Возникновение менеджмента  как особого вида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже не могли квалифицированно руководить. Они были вынуждены нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самыми широкими полномочиями и самостоятельность.

Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности стоят две  главные задачи:

-тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех её элементов)

-стратегическая (развитие и перевод её в качественно новое состояние).

Эти задачи решаются в рамках трёх видов менеджмента:

* общего (постановка целей,  выработка стратегии, путей развития, решения организационных вопросов, контроль);

* линейного (руководство  текущей работой основного и  вспомогательных подразделений);

* функционального (управление  решений общефирменных задач,  планирование, научные исследования и прочее).

Функции менеджмента:

- планирование(-основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей);

- организация(заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм);

- контроль(- это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом)( Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.)

- мотивация (координация)( связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации );

- стимулирование (активизация)(-это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.)

Сущность:

Успешное развитие национальной экономики в большей степени  зависит от эффективного управления, которое осуществляют специальным  образом подготовленные люди путем постановки целей и разработки способов их достижения.Т.е.менеджмент есть профессиональная деятельность, предполагающая определенные умения по управлению людьми. Осуществляя процесс управления, менеджер обеспечивает эффективное использование всех видов ресурсов для удовлетворения потребностей людей.

В2Коммуникация – это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления.

Коммуникации связывают  организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут  быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества.

Коммуникационный процесс  – это обмен информацией между  людьми, целью которого является обеспечение  понимания передаваемой и получаемой информации

В процессе обмена информацией  выделяются в основном четыре элемента:

1.Отправитель – лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и передающее ее;

2.Сообщение – собственно  информация, закодированная с помощью  символов;

3.Канал, средство передачи  информации;

4.Получатель – лицо, которому  предназначена информация и которое  интерпретирует ее.

Внутри организации существует также несколько видов коммуникаций. К ним можно отнести:

§Межуровневые коммуникации как перемещение информации в рамках вертикальной коммуникации. Коммуникации могут осуществляться по нисходящей (сообщения подчиненным уровням о принятом управленческом решении), по восходящей (отчеты, пояснительные записки и предложения);

§Горизонтальные коммуникации как коммуникации между различными отделами в организации. Руководство должно добиваться, чтобы подразделения работали совместно, продвигая  организацию в нужном направлении, преодолевая департаментализацию;

В9. Управленческие решения-функции менеджера, это деятельность руководителя по разрешению возникающих в организации проблем и стоящих перед ней задач.

Классификация УР:( Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.)

• по функциональной направленности: планирующие, организующие, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие;

•по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени действия: стратегические(определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели,разрабатываются на длит.срок 5-10 лет;), тактические(тактические (конкретные методы достижения первых),разрабатываются на меньш.период 1-3 года) и оперативные(кратковременные);

• по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

•по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

• по методам переработки  информации: алгоритмические, эвристические;

• по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

• по направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений;

• по способу фиксации: письменные и устные.

В общем виде решения должны удовлетворять следующим требованиям:

§ Решения должны быть направлены на достижение определенных целей (целевая направленность);

§ Решения менеджера должны соответствовать делегированным ему полномочиям (иерархическая субординация);

§ Решения должны иметь объективное обоснование рациональности (обоснованность);

§ Решения должны быть ориентированы в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены во времени (адресность);

§ Решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения (обеспеченность);

§ Решения должны быть обязательными для использования и носить плановый характер (директивность).

В5 Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют  категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации  в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организации  управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому  виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений;  полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы  ответственности  и санкций за последствия принятых решений.

На базе этих данных устанавливаются  перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему  и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям  различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер),  функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

В3 Менеджер- специалист в области управления, выполняющий функции планирование, организация,  координация, мотивация, контроль.

Признаки:

-наделен правом принимать управленческие решения и распоряжаться ресурсами.

-специалист,имеющий в своём подчинении персонал (по норм. управ. 7-+2)

Если он не имеет в своем  распоряжении людей-это не менеджер.

Роль:

1. Межличностные роли –  установление контактов с подчиненными, начальниками, приезжими.

2.Информационные роли  – действия, которые позволяют  менеджеру формировать информацию.

3.Решающие роли – роли  по принятию решений, обеспечение  реализации решений.

Исполняя  межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений:

Главный руководитель – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера.

Лидер – ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Связующее звено – обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Приемник информации – разыскивает и получает информацию специализированного характера, которую затем использует в интересах своего дела.

Представитель – передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации и действует как эксперт по вопросам в данной области.

Распространитель информации – передает отобранную информацию подчиненным.

Устраняющий нарушения (стабилизатор) – устраняет нарушения путем корректирующих действий в нестандартных ситуациях.

Предприниматель – проектирует и является инициатором перемен в организации, разработчик стратегий и т.д.

Ведущий переговоры – ответственный за представительство организации на всех значительных переговорах.

Распределитель ресурсов – решает вопросы распределения разнообразных ресурсов предприятия. Все эти 10 ролей вместе определяют объём и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации.

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

-сделать как можно большее  число решений на рациональной  основе;

-координация, мотивация,  контроль;

-достижении целей;

-обеспечить реализацию  целей основных субъектов целеполагания  в

Уровни менеджеров и их функции:

-Менеджеры среднего звена(руководители отделов структурных подразделений)

• непосредственное руководство рабочими и сотрудниками;
• координация и контроль деятельности менеджеров низшего звена;
• подготовка информации для принятия решения высшим звеном;

-Менеджеры высшего звена(1-ый руководитель, его заместитель, топ-менеджер)

• стратегическое управление организацией;
• общее руководство всей организацией
• Быстрое реагирование на повседневные рутинные ситуации;
• Выполнение специфических функций: планирование, организация,
• Успешность оценивается в терминах результативности (эффективности) в организации;
• Обеспечить эффективное производство товаров и услуг;

-Менеджеры низшего звена

• осуществление контроля за выполнением производственных заданий;
• обеспечение информацией руководителей высших уровней о выполнении производственных заданий.
• разработка производственных программ и планов;
• обеспечение связи между высшими и низшими менеджерами.формирование корпоративной культуры;

В4 Планирование - важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Планирование помогает фирме  лучше справиться с неопределенностью  внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

Где фирма находится в  настоящее время? (Текущее состояние  бизнеса).

Куда она движется? (Желаемое состояние).

Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию  управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ - планирование - организация и контроль.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего  состояния фирмы в желаемое. Посредством  планирования перспективные цели фирмы  трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются  решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как  это должно быть сделано, посредством  графиков, бюджетов, распределения  заданий между исполнителями.

Занимаются планированием  менеджеры всех уровней, которые  планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы  в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.

Выделяют три вида планов:

Стратегические (долгосрочные) планы.

Тактические, чаще всего годовые  планы.

Оперативные (оперативно-календарные) планы.

Конкретный период времени, для которого разрабатывается план, зависит от отраслевой специфики  бизнеса, от традиций и опыта фирмы.

Однозначно можно сказать, что обязательным видом планов является годовой (тактический) план. За год происходят все типичные для фирмы события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. К тому же такой период соответствует законодательным требованиям к отчетному периоду (годовая бухгалтерская и статистическая отчетность).

Считается, что тактическое  планирование является средством реализации стратегического плана, оно заключается в планировании всех направлений деятельности фирмы и ее подразделений в органическом сочетании и взаимодействии.

Стратегический и долгосрочный план имеют одинаковый горизонт планирования - долгосрочный (от года и выше), но различаются подходами к планированию: долгосрочное планирование ориентируются на экстраполяцию прошлых тенденций, то есть относится скорее к реактивному типу планирования. В то время как стратегическое планирование основано на прогнозировании изменений внешней среды, то есть относится к преактивному либо интерактивному планированию.

Оперативные, краткосрочные или, чаще говорят, оперативно-календарные планы фирмы направлены на детализацию тактического плана. На этом этапе необходимо спланировать производственные, финансовые, маркетинговые и иные операции и потоки во времени, чтобы получить желаемый результат. На этом этапе составляются календарные графики, расписания выполнения работ, то есть, по сути, речь идет о логистическом планировании деятельности фирмы.

Принципы планирования:

единство;

непрерывность;

гибкость;

точность;

принцип участия.

Принцип единства основан  на представлении фирмы как единого  целого (системный подход).

Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически - необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

Принцип гибкости, дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений).

Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых  непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками  независимо от должности и выполняемых функций.

В6 Под организационной структурой понимается организация системы из отдельных подразделений, определенным образом связанных между собой. При этом связи определяются поставленными перед организацией целями и распределением задач между подразделениями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений организации

Типы организационных  структур:

• Линейные структуры строятся по принципу «руководство-подчинение» на основе отдачи приказов, распоряжений и указаний. Подобная структура иерархична, имеет высокий уровень централизации и используется в управлении малыми группами людей в небольших организациях. Например, структура индивидуального частного предприятия.
• Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел – отдел кадров.
• Функциональная организационная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Предприятие с подобной структурой менее мобильно, чем ранее обозначенные. Например, завод-автомат.
• Линейно-функциональные структуры имеют ту особенность, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие.

Основные  недостатки линейно-функциональной структуры  :низкая скорость принятия решений и медленное движение информации по уровням иерархии (к тому же с искажениями и потерями). Для устранения указанных недостатков линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональной.

Существует два типа дивизиональных структур:

1. Продуктивная структура управления. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений
2. Территориальная структура управления. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Выбор такой структуры связан со снижением издержек. Например, правильное расположение складов снижают затраты времени и денег на доставку товара

Т.О. дивизиональная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации.

• Матричные структуры управления отличаются большей универсальностью и гибкостью, по сравнению с линейно-функциональными структурами. Суть их построения заключается в оперативном изменении структуры для решения конкретной задачи: например, выполнения проекта или реализации программы. В этом случае, назначается руководитель временной структуры (руководитель проекта или руководитель программы), который подчиняется непосредственно руководителю предприятия, а в его подчинение на время выполнения проекта (программы, или крупного мероприятия) направляются те специалисты функциональных отделов и других подразделений организации, которые необходимы руководителю проекта для решения поставленной перед ним задачи.
• От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей, ориентированных на рынок. Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур.

В7. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

 Руководители начинают  осуществлять функцию контроля  с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

То есть контроль призван  обеспечить правильную оценку ситуации и тем самым создать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного управления.

К функции контроля относят:

сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах  деятельности организации,

сравнение их с плановыми  показателями,

выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Важным аспектом управленческого  контроля является разработка системы  отчетности, проверки этой отчетности и ее анализ по результатам деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений. Поэтому в основе контроля лежит организация системы учета и отчетности.

Можно выделить три  вида контроля:

1. Предварительный контроль, осуществляемый до фактического начала работ организации. Средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил и процедур. Используется по отношению ко всем видам ресурсов. Например, человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета), материальным ресурсам (формирование стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

2. Текущий контроль, осуществляемый непосредственно в ходе выполнения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после выполнения отдельных операций и работ, поскольку для осуществления координации аппарату управления необходима обратная связь.

3. Заключительный контроль, проводимый после завершения всей работы, обеспечивает измерение достигнутого результата. Такой контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

В8. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Существуют различные  способы мотивации:

1) нормативная – побуждение  человека к определенному поведению  с помощью идейно-психологического воздействия;

2) принудительная – основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

3) стимулирование – воздействие  не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа  являются прямыми, а второй – косвенный.

Мотив – это преимущественно  осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному  на удовлетворение тех или иных потребностей. Мотив характеризует прежде всего волевую сторону поведения, он связан с волей человека.

Потребность - это выражение  нужны, необходимости для человека определенных благ, предметов или форм поведения.

Стимул – это те или  иные блага, способные удовлетворить  потребность при осуществлении  определенных действий. Стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Несмотря на близость понятий  мотива и стимула, они не тождественны. Мотив характеризует стремление работника получить блага, а стимул – это сами эти блага.

Стимул непосредственно  ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, проскакивающих между потребность и стимулом.

Мотивация, рассматриваемая  как процесс, теоретически может  быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий:

В10.Существет 6 этапов процессов принятия управленческих решений:

1.оценка ситуации; выявление  проблемы; определение целей и  задач;

2.сбор, обработка и анализ  информации по данной проблеме;

3.разработка и подготовка  вариантов решений;

4.принятие решений и  документальное его оформление;

5.организация выполнения  решения(донести задание до подчиненных(срок, объем и т.д.).проинструктировать, создать условия);

6.контроль исполнения  решения.

1 и 4 выполняет только  руководитель, а остальные может  дать другим работникам.

Эффективность — это результативность производства, труда или управления

Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения. К ним относятся:

1)комплексность оценки  эффективности управленческих решений;

2) объективность оценки  управленческих решений;

3) обязательность оценки  эффективности управленческих решений;

4) соответствие метода  оценки характеру объекта управления;

5) сопоставимость показателей  оценки различных управленческих  решений;

6) учет индивидуальных  особенностей предприятия, управленческой  ситуации при построении модели  оценки эффективности управленческого  решения.

Первая стадия — возникновение  потребностей. Потребность проявляется  в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три  группы:

 • физиологические;

 • психологические;

 • социальные.

 Вторая стадия —  поиск путей устранения потребности.  Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

 Третья стадия —  определение целей (направления)  действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

 Четвертая стадия —  осуществление действия. На этой  стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

Пятая стадия — получение  вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

 Шестая стадия —  устранение потребности. В зависимости  от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также  от того, вызывает устранение  потребности ослабление или усиление  мотивации к деятельности, человек  либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Анализ проблемы оценки экономической  эффективности управленческих решений позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1) критерии (как меры целей)  экономической оценки эффективности;

2) эффекты как описания  последствий, полученных в результате  реализации управленческих решений. 

Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно - географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

При оценке эффективности управленческих решений  необходимо учитывать как социальный, так и экономический аспекты эффективности, т.к. Организации ориентируются, с одной стороны на необходимость удовлетворения требований потребителей их продукции (работ, услуг), а с другой стороны — на улучшение экономических показателей своей хозяйственно-финансовой деятельности.

В11.Методы подготовки и принятия УР:

 Наиболее распространенным  методом принятия управленческих  решений является аналоговый метод, который заключается в использовании прошлого опыта.

 Особенно эффективно  применение аналогового метода  принятия решений в условиях  использования персональных компьютеров,  позволяющих быстро найти аналогичное  решение и ознакомиться с его  содержанием.

 Метод эксперимента состоит в проверке вариантов решения на практике и оценке их результатов. Этот метод применим только в тех случаях, когда он не угрожает нанесением серьезного ущерба объекту управления.

 В случаях простых  управленческих задач, для решения  которых выявлены основные факторы,  представляется возможным построение экономико-математических моделей, состоящих из системы уравнений и неравенств, отражающих существенные связи, количественные соотношения и ограничения при решении задач. При таком подходе может быть найдено оптимальное решение, которое обеспечивает выбор наилучшего варианта на основе определенного критерия.

 Для установления зависимостей  между элементами экономико-математической  модели применяются различные статистические и вероятностные методы, например, методы корреляционного, регрессионного, статистического анализа, теории массового обслуживания и т. п.

 Для решения задач  в условиях многовариантности и неопределенности применяются также методы имитационного моделирования, деловых игр и системного анализа. Имитационное моделирование заключается в построении модели исследуемого объекта, отражающей наиболее важные для целей исследования его стороны.

Построенная модель используется для изучения поведения исследуемого объекта во времени при помощи осуществляемых на этой модели экспериментов, позволяющих определить оптимальное решение. Деловая игра представляет собой саморегулируемую имитационную модель изучаемого объекта (задачи, ситуации). По правилам игры в ней участвуют несколько сторон, каждая из которых включает одного или группу лиц. Участвующие стороны, имеющие разные цели, должны в результате проведения игры найти взаимоприемлемое для всех сторон решение.

 В сравнении с реальным  экспериментом деловая игра, имитируя  реальную обстановку, позволяет, во-первых, исключить риск нанесения потерь, с которым в той или иной мере связано экспериментирование на реальном объекте. Во-вторых, деловая игра сокращает время эксперимента, используя имитационные модели реальной обстановки. В-третьих, деловая игра обеспечивает наглядность принимаемых решений. В-четвертых, обеспечивает возможность моделирования будущей деятельности. В-пятых, дает возможность работникам психологически подготовиться к решению задач, возникающих в реальной обстановке.

 Методы системного  анализа представляют собой совокупность формализованных и логических методов и приемов, позволяющих осуществить анализ и синтез сложных систем, в том числе и систем управления в социально-экономических системах. Сферой применения системного анализа является решение новых, неизвестных ранее задач, для которых отсутствуют отработанные способы их решения. В системном анализе проблемы, подлежащие решению, различаются по степени их структуризации, под которой понимаются:

 — ясность, осознанность  постановки проблемы;

 — степень детализации  и конкретизации представлений  о составляющих и взаимосвязях проблемы;

 — соотношение количественных  и качественных факторов, выявленных  в проблеме.

В12. Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Матрица базовых стратегий

Руководство

1. Осуществляется регуляция  официальных отношений группы  как некоторой социальной организации

2. Связано со всей системой  общественных отношений и является  элементом макросреды

3. Целенаправленный процесс,  осуществляемый под контролем  различных элементов социальной  структуры

4. Явление более стабильное

5. Более определенная система  различных санкций 

6. Процесс принятия решений  значительно более сложен и  опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно связанных с данной группой 

7. Сфера действий руководителя  шире, поскольку он представляет  малую группу в более широкой  социальной системе  

Лидерство

1. Осуществляется регуляция межличностных отношений в группе

2. Является элементом макросреды (так же, как сама малая группа)

3. Возникает стихийно

4. Явление менее стабильное  и зависит в большей степени  от настроения группы

5. Менее определенная система  различных санкций

6. Решения принимают непосредственно  по групповой деятельности

7. Сфера деятельности лидера  — в основном малая группа

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений

Принято различать понятия  лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

В13. Три стиля управления:

• авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский)- Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.
• демократический (или коллегиальный)- Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками; руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам.
• попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный)- характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек). Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

В менеджменте выделяют три направления деятельности лидера: формирование общего видения будущего; выявление и анализ ментальных моделей; развитие в людях системного мышления.

Факторы, определяющие лидерство:

-фактор поощрения  (повышение  по службе, награждение, предоставление  льгот);

- фактор должности (долг  по отношению к лидеру);

- харизматический фактор (стремление быть похожим на  лидера, преклонение перед лидером);

- фактор наказания (отказ  от поощрения, наказание, игнорирование);

- фактор компетентности (влияние  на других через компетентность, влияние через профессионализм).

К способностям менеджера, обладающего лидерскими качествами относят:

1. Эффективно и ответственно использовать власть(возможность приказывать; влиять на поведение людей);
2. понимать поведение людей(под действием различных мотиваторов; в различных ситуациях; в различные моменты времени);
3. вдохновлять людей(формировать имидж организации; создавать внутрифирменную культуру);
4. учитывать различные факторы(ожидания людей; восприятия людьми поощрений; величины требуемых усилий; сложность решаемых задач).

Рассмотрим типы и функции руководителей, в зависимости от моделей управления организацией:

1.Закрытая модель  организации  характеризуется единоначалием  в управлении организации. Руководители  этого типа ориентированы на  стабильность и порядок; стремятся  устанавливать официальные взаимоотношения с персоналом; ценят в подчиненных трудолюбие, исполнительность и дисциплину; склонны критиковать подчиненных за ошибки, чем вознаграждать за заслуги.

2. В модель случайного  управления   функционируют временные  творческие коллективы работников. Руководители этого типа ориентированы  на действия по решению реально  возникающих проблем; обладают  талантом ведения переговоров, особенно в кризисных ситуациях; гибки и терпимы к подчиненным, с которыми стремятся установить отношения сотрудничества; много внимания уделяют своевременному выявлению и устранению неполадок в работе организации.

3. В открытая модели управления  все равны в правах и ответственности, в котором каждый может высказать свое мнение по обсуждаемым вопросам. В данном случае важна позиция партнерства и работа командой. Руководители этого типа ориентированы на людей и стремятся учитывать социальные последствия управленческих решений; обладают талантом убеждать и вдохновлять подчиненных; склонны принимать решения, основываясь на личных симпатиях и антипатиях; но, в то же время, склонны закрывать глаза на проблемы, в надежде, что все уладится само собой.

4. Организационная модель  типа «идея»  характерна для  синхронных организаций, в которых работники, увлеченные какой-либо идеей и стремительно движутся в одном направлении. Руководители этого типа ориентированы на открывающиеся стратегические возможности и обладают талантом системного мышления; проявляют энтузиазм к идеям подчиненных; с воодушевлением принимаются за новые проекты, но чаще всего не доводят их до конца.

Характеристики стилей управления

Наименование стиля управления                                          Содержание характеристики                

1.Попустительский                            •минимальный уровень усилий и заботы о деле;

                                                          •минимальная степень заботы о людях и контактов с ними;

                                                                        •избегает конфликтов любой ценой. 

Примечание                                                      

• приемлемое место работы: предприятия с высокими технологиями и специализированные производства

2.Либеральный               •вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников;

                                                   •способствует созданию дружественной атмосферы (хотя                  иногда это делается за счет производства);

                                                    •обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений. 

•кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах;

•в долгосрочном плане  способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере.

3.Демократический                                             •высока преданность сотрудникам;

                                                                                          •совместная с работниками постановка задач и принятие решений;

                                                                                         •открытость и честность в общении;

                                                                                       •высокая производительность.

•хорошо вписывается в  коллектив опытных работников с  хорошо организованным управлением;

•неэффективно использование  в коллективе с работниками низкой квалификацией.

4.Авторитарный                                                      •создает высокоструктурированную рабочую среду;

                                                                                            •минимальная забота о людях;

                                                                                        •приоритеты производственной сферы намного выше  социальной;

                                                                                 •централизованный характер постановки задач и принятия решений.

• приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях;

•лишает работников мотивации  к труду, разочаровывает и ведет  к конфликту.

5.Смешанный                                         •привлекает работников и к постановке задач и к принятию решений;

                                                                               •способствует открытости (хотя возможна тенденция направить все это для собственной выгоды);

                                                                               •стремление выдержать баланс между производственной необходимостью и моральными аспектами.

•эффективен в нормальных условиях производства;

•под давлением внешних  воздействий может потерять доверие.

В14. Природа и суть конфликта. Чаще всего конфликт определяют как наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением, некоторые конфликты, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

Отсюда конфликт может  быть функциональным (ведущим к повышению  эффективности организации) или дисфункциональным (приводящим к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений).

Функции конфликта:

1.Конструктивные (позитивные) функции конфликта. К ним относятся:

• функция разрядки напряженности между антагонистами, “выхлопного клапана”;
• «коммуникативно-информационная» и «связующая» функции, в ходе осуществления которых, люди могут проверить друг друга и сблизиться;
• функция стимулятора и движущей силы социальных изменений;
• функция содействия формированию социально необходимого равновесия;
• гарантии развития общества путем вскрытия противоположных интересов, возможностей их научного анализа и определения необходимых изменений;
• оказания содействия в переоценке прежних ценностей и норм;
• оказания содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы.

2. Деструктивные (негативные) функции конфликта, т.е. условия,  мешающие достижению целей. Это  такие как:

• неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;
• уменьшение степени сотрудничества в будущем, нарушение системы коммуникаций;
• абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;
• представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
• сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;
• увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения, рост взаимной неприязни и ненависти;
• смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;
• возможность подготовки к новому витку конфликта; закрепление в социальном опыте личности или группы насильственных способов решения проблем.

Причины и последствия. Основными причинами конфликтов являются:

§ Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам;

§ Взаимозависимость задач. Поскольку организации являются системами из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного из элементов взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Некоторые типы организационных процедур также увеличивают возможность конфликта (например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия);

§ Различия в представлениях о ценностях;

§ Различия в манере поведения и жизненного опыта;

§ Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликта становятся функциональными или дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении решений (враждебность, несправедливость), располагает стороны к сотрудничеству.

Если не найти эффективный  способ управления конфликтом, то это  может привести к следующим дисфункциональным последствиям:

§ Рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, снижение производительности;

§ Меньшая степень сотрудничества в будущем;

§ Сильная преданность своей группе и усиление негативной конкуренции с другими группами;

§ Представление о своих целях как о положительных;

§ Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

§ Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

§ Придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

В15. Существует четыре основных типа конфликта:

§ Внутриличностный конфликт. Возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить, в частности, из-за нарушения принципа единоначалия; когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

§ Межличностный конфликт. В организациях чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управленческой иерархии, капитал, рабочую силу. Может проявляться как столкновения между личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями;

§ Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные и материальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

§ Межгрупповой конфликт. Возникает между группами (формальными и неформальными). Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу количества производимой продукции).

Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях:

1. Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения, во что бы то ни стало. Его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо не задумывается над этим. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым.

Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

2. Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта.
3. Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому. Пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда он при «тактическом проигрыше», но не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего. Не сможет эффективно руководить подчиненными.
4. 4. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны. Но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок. Однако половинчатые решения не снимают конфликта на продолжительное время, и конфликты возникают вновь.

5.Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах  - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой ситуации участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его понять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Кратко установку на сотрудничество обычно формулируют так: «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

В16. Социальная и экологическая ответственность реализуется в форме замечаний, осуждений, изменения, выполнения предписанных действий, изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по общечеловеческим или экологическим соображениям.

Многосторонний характер деятельности человека порождает различные  виды ответственности: за техническое  состояние какого-либо объекта, за сохранность флоры и фауны на закрепленной территории, за результаты деятельности подчиненных людей и т.д.

Социальная ответственность  возникает при выполнении служебных, семейных, гражданских, общественных и личных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения.

Социальная ответственность  является свойством (чертой) характера

личности. Ответственность  личности – это черта характера, приобретаемая путем воспитания и учета моральных норм общества.

Социальная ответственность  может быть индивидуальной, групповой  и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

Социальные цели компании: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной  мотивации тру-

да, достойное пенсионное обеспечение, формирование условий  для развития личности. Социальная ответственность постепенно охватывает руководителей и подчиненных  в процессе их деятельности.

В19. Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

- Функция планирования  может быть определена как  способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

- Функция организации  представляет вид управленческой  деятельности, направленной на обеспечение нормального функционирования организации в соответствии с определенным планом достижения желаемого результата. Она обеспечивает координацию деятельности всех подразделений и сотрудников организации для достижения доставленных целей.

-Функция контроля в  управлении реализуется как процесс,  посредством которого руководство организации удерживает ее на запланированной траектории достижения целей, получая информацию о текущих результатах деятельности и устраняя выявленные отклонения от установленных показателей.

-Функция мотивации предусматривает  действия, направленные на то, чтобы  побудить всех сотрудников организации  к результативной деятельности  для достижения ее целей.

Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации.

Приведенную взаимосвязь  функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля.

В17.Принципы менеджмента:

1. Принципы работы  с информацией(кибернетические)- Работа с информацией по своему объему составляет значительную долю в действиях субъекта управления любого уровня. Это объясняется тем, что управление — деятельность интеллектуальная, поэтому ее предметом является информация.

- Принцип адекватности  означает, что информация, используемая  в системе управления, в результате  работы над ней обязательно  должна отражать изначальную сущность без каких-либо изменений, а тем более искажений. Соблюдение данного принципа должно обеспечивать стабильность управления.

- Принцип обогащения состоит  в том, что в ходе работы  с информацией последняя преобразуется в направлении «очищения» от несущественных элементов, которые не несут полезной нагрузки. Сведения поступают из различных источников в различной форме, поэтому основной задачей работы с информацией является приведение ее путем определенных операций к такому виду, который наиболее приемлем для соответствующего звена системы управления.

- Принцип перехода информации  в знания субъекта является  также одним из основных принципов  работы с информацией. Сведения, составляющие информацию, имеют отвлеченный, абстрактный характер чисто осведомительного назначения до тех пор, пока они не будут осознаны субъектом и не перейдут на новый уровень процесса познания.

- принцип верификации- проверка истинности теоретических положений, установление достоверности опытным путем.

2. принципы формирования  и обеспечения функционирования  системы (организационные)

- Принцип сочетания централизма  и автономности призван обеспечивать  оптимальное соотношение вертикальных и горизонтальных связей в системе управления.

-Законность является одним  из важнейших принципов деятельности  субъекта управления. Она означает, что все действия в целом  субъекта, его звеньев и отдельных  лиц, входящих в их состав, должны  основываться на законах и  подзаконных актах.

- Плановость — основа  управления. Закономерность, составляющая  сущность данного принципа, пронизывает  управленческую деятельность. Это  объясняется тем, что соблюдение требований данного принципа является основным условием достижения цели любой деятельности.

- Принцип объективности  вытекает из того, что управление  в любой сфере практически  невозможно без познания и  использования объективных закономерностей основной деятельности данной сферы. Познание законов и закономерностей, как правило, связывают с наукой, поэтому в некоторых источниках встречается принцип научности.

- Принцип основного звена  носит, прежде всего, тактическую  направленность. Звеном может быть  избрано наиболее «сильное», дополнительное  усиление которого может вывести  систему на качественно новый  уровень. А может быть, наоборот  — наиболее «слабое», усиление  которого, выводит его на общий высокий уровень. В результате система опять выходит на качественно новый уровень.

- Принцип оптимальности  и эффективности по своей сущности  имеет комплексный характер. С одной стороны, в соответствии с ним деятельность, которую требуется организовать, должна быть оптимальной, что отражает, прежде всего, ее экономичность. Это значит — следует исходить из минимума объективно обусловленных затрат ресурсов и действий для обеспечения достижения цели, то есть намечаемых результатов. При этом необходимо правильно определить тот предел затрат, снижение ниже которого может повлиять на степень достижения цели. Другая сторона этого принципа — эффективность, то есть в наименьший срок должна быть обеспечена максимальная степень достижения намеченных результатов, что свидетельствует о наиболее полном решении поставленных перед системой задач. В совокупности обе стороны принципа обеспечивают при допустимо минимальных затратах по возможности максимально достижимый результат.

- Принцип регламентации  задач и функций играет значительную  роль в формировании системы и обеспечении ее функционирования. При организации деятельности в любой сфере в первую очередь возникает вопрос о круге задач, которые поставлены перед системой и ее звеньями, а также о функциональных обязанностях отдельных лиц, участвующих в этой деятельности.

- непрерывность

3. принципы руководства  системой (социально-психологические)

- Принцип сочетания единоначалия  и коллегиальности- данный принцип устанавливает следующие требования: личное принятие решений руководителем и персональная ответственность за них, привлечение исполнителей к подготовке решений и для консультаций по специальным вопросам.

- Принцип создания благоприятных  условий для работы является  реальной предпосылкой эффективности системы. Это объясняется тем, что главная фигура любой социальной системы — человек. И от того, в каких условиях исполнитель работает, во многом зависят результаты не только его личного труда, но и функционирования всей системы.

- Принцип распределения  обязанностей имеет направленность  на обеспечение четкости в  работе коллектива. В соответствии  с данным принципом каждому  сотруднику целесообразно определять  круг обязанностей, возлагаемых  на него в зависимости от  порученного участка работы.

- Принцип постоянного  повышения квалификации направлен  на поддержание необходимого  профессионального уровня коллектива  и совершенствование профессионализма.

- Принцип обеспечения  творческой инициативы требует  творческого, нешаблонного подхода к любому делу. В соответствии с данным принципом руководитель должен создавать в коллективе атмосферу творчества, что способствовало бы наиболее полному раскрытию индивидуальных особенностей каждого сотрудника

- Принцип конкурсного  назначения используется руководителем  в основном при формировании  коллектива

1. принцип эффективности- Выражает степень достижения целей фирмы, соотношение между полученным результатом и затратами. Руководителям необходимо своевременно обнаружить предпосылки успеха и неудач предприятия.

2. Принцип ориентации на  потребителя. Означает необходимость  производить ту продукцию, в  реализации которой уверены. Для  этого на предприятиях развивается маркетинговая деятельность.

3. Принцип разграничения функций политического, государственного и хозяйственного руководства. Не следует допускать сращивания указанных органов.

4. Принцип диверсификации. Оозначает получение предприятием прибыли за счет проникновения в другие отрасли ця деятельности для обеспечения финансовой устойчивости.

5. Принцип социальной ответственности.  Суть его состоит в соблюдении  правил безопасности труда на предприятии, обеспечении высокого качества выпускаемой продукции, своевременной уплате налогов, оплате труда работников, соблюдении экологических норм, создании благоприятного климата в коллективе, предупреждении высокой текучести кадров, благотворительной деятельности, работе с общественностью.

6. Принцип системности.  Выражает необходимость учета  многообразных связей между фирмой, ее элементами и внешней средой для разработки стратегии развития предприятия, принятия других управленческих решений.

7. Принцип централизации  и децентрализации-

Централизация это когда  люди, власть, ответственность, структуры  подчиняются одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления. Централизация позволяет обеспечить жесткую координацию звеньев в рамках системы управления.

Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности, а  также права принятия решения  в пределах своей компетенции на более низкие уровни управления

8. Научность-Этот принцип  определяет, что управленческая  деятельность, формирование, функционирование, и развитие систем управления должны базироваться на основании данных науки, т.е. объективных законах и закономерностях.

9. Принцип единоначалия  и коллегиальности -Принцип единоначалия  исходит из того, что у каждого  подчиненного должен быть один  непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитывается подчиненный только перед ним.Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя организации.

В18. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Известны следующие законы организации управления:

1) Закон единства системы  управления   заключает в себе  правильное, рациональное сочетание интересов общества, отдельных трудовых коллективов и каждого работника при управлении.

Руководитель должен помнить, что разбивая целое на части (допустим прибыль по цехам, производствам, автоколоннам или бригадам), надо так разбить целое, чтобы соединив потом эти части, не потерять все основные признаки целого.

2) Закон социального соответствия  управления производством по формам собственности, который свойственен данному способу производства, формам и методам управления на определенном этапе его исторического развития.

3) Закон взаимозависимости  субъекта и объекта управления, обусловленный тем, что при  управлении организацией всегда  есть управляющая и управляемая система, т.е. субъект и объект управления.

4) Закон прямой и обратной  связи, требующий наличие обратной  связи между субъектом и объектом  управления, гибкости форм и методов  руководства, учета социальной  сферы.

5) Закон социального, планомерного  и эффективного управления требует  постоянной информированности о достижениях НТП и внедрения того, что способствует росту эффективности производства.

6) Закон измерения функций  управления обусловлен тем, что  если руководитель постоянно уделяет внимание лишь отдельным функциям управления, то другие функции затухают.

7) Закон концентрации функций  управления определяет зависимость:

расширение функций или  ступеней управления ведет к росту  численности управленческого персонала.

8) Закон сохранения числа  ступеней управления определяет  зависимость: чем меньше ступеней  управления, тем оперативнее и эффективнее управление.

9) Закон распространенности  контроля определяет наличие  зависимости между числом подчиненных и возможностями контроля.Например, если у руководителя 8 исполнителей, то он 20% рабочего времени затрачивает на оперативное управление, а 80% — на выполнение своих функций. Если у руководителя 32 исполнителей, то наоборот, 80% времени затрачивает на текущие дела, а лишь 20% непосредственно управляет коллективом.

10) Закон единства действий  законов управления, из которого  следует, что все законы действуют  вне нашего сознания одновременно, взаимодействуя, дополняя, влияя друг на друга.

11) Закон   постоянного   совершенствования   управления   обусловлен непрестанным развитием общества, науки и техники.

Таким образом можно сделать вывод организации том,   что все вышеприведенные законы используются в организации и управлении деятельностью   предприятий,   разработки   организационной   структуры управления и в других важных аспектах функционирования предприятий автотранспорта.

Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

1. Этап предпринимательства.  Становление

Организация находится в  стадии становления, формируется жизненный  цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения.

2. Стадия развития. Этап  коллегиальности

Этап коллегиальности -- период быстрого роста организа-ции, осознание своей миссии и формирование стратегии разви-тия (неформальные коммуникации и структура, высокие обяза-тельства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

3. Стадия зрелости. Этап  формализации деятельности.

Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность)

4. Этап реструктуризации

период замедления роста  и струк-турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви-дение новых потребностей (стремление к комплексности, децен-трализация, диверсифицирование рынков).

5. Стадия старости. Этап  спада.

Этап спада -- период, характеризующийся  резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож-ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на-растание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации  определяется как противоречие между  ней и окружающей средой, которое  выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

 Механистический тип характеризуется: использованием формальных правил и процедур; централизованным принятием решений; узко определённой ответственностью в работе; жёсткой иерархией власти.

Их особенностями являются:

• высокая формализация, всесторонняя регламентация и запрограммированность деятельности, строгое представление должностных прав и обязанностей,

• глубокое разделение труда  на основе определенных правил по отдельным  направлениям деятельности, узкая специализация, четкое распределение обязанностей между членами организации,

• высокая степень централизации, наличие развитой административной структуры,

• четкое построение органов  управления на основе ступенчатого подчинения – лица подчиненные одним, одновременно являются начальниками других,

• зависимость числа уровней  управления и руководителей от общего количества подчиненных,

• каждый работник может  получать указания только от одного руководителя,

• обязанность работников прилагать все силы для блага  организации, их лояльность по отношении к ней и безусловное подчинение руководству,

• поощрение сотрудников  за компетентность и исполнительность, основной мотиватор – деньги.

Органический тип  характеризуется: умеренным использованием формальных правил и процедур; децентрализацией и участием работников в принятии решений; индивидуальной ответственностью в работе; гибкостью структуры власти и небольшое количество уровней иерархии.

 Это позволяет организации  лучше взаимодействовать с новым  окружением, быстрее адаптироваться  к изменениям

Свойствами таких организаций  являются:

• размытость границ,

• слабая иерархичность,

• преобладание горизонтальных и неформальных связей,

• отсутствие глубокого разделения труда, жесткого индивидуального закрепления функций и сфер ответственности,

• распределение обязанностей в соответствии с характером решаемой проблемы, а не должностью,

• предоставление работникам свободы действия, поощрение инициативы, поисков, внутренней конкуренции,

• мотивация сотрудников  не только деньгами, но и возможностью самореализации.

Организационно-правовые формы  управления:

1. Коммерческие организации- могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий, это те организации, которые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, а также распределяющие прибыль между участниками.

- Полные товарищества

-Товарищество на вере

-Общество с ограниченной  ответственностью

-Общество с дополнительной  ответственностью

- Акционерное общество

- Дочерние и зависимые  хозяйственные общества

- Производственные кооперативы 

-Государственные и муниципальные  унитарные предприятия 

2. Некоммерческие организации- могут создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственником учреждений, благотворительных и иных фондов (например, негосударственных пенсионных фондов), а также в других формах. Организации такого типа не преследуют цель получения прибыли.

-Общественные объединения

-Общественные организации

- Религиозные объединения 

-Фонды

-Учреждения

-Объединения юридических  лиц

В20. Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящих работников, которая основана на кадровой политике, являющейся составной частью общей стратегии организации.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые  ведут к разработке специфических  стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Четыре функции  управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Службы управления персоналом (службы УП) современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.

ООТЗ — отдел организации  труда и заработной платы в  подчинении заместителя директора по экономике;

 ОСРП — отдел социального  развития предприятия в подчинении  директора или его заместителя;

 ЛНОТУП — лаборатория  научной организации труда и  управления производством в подчинении зам. директора по экономике;

 ОБНТ — общественное  бюро нормирования труда —  общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;

ОМССИ — общественный методический совет по социологическим исследованиям и социальному планированию — общественная организация, подчиненная профкому предприятия;

 ООТИТБ — отдел охраны  труда и техники безопасности  в подчинении главного инженера;

OK — отдел кадров в  подчинении директора;

 ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;

 БРИЗ — бюро рационализации  и изобретательства в подчинении  главного инженера или его заместителя.

Важными направлениями  служб управления персоналом являются кадровое планирование, взаимодействующее со всеми подсистемами и обеспечивающее:

- организацию необходимым  и достаточным кадровым составом;

- подбор работников, соответствующих  потребностям бизнеса;

- необходимый уровень  квалификации работников и развитие  персонала;

- активное участие работников  в деятельности организации.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

- подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

- обучение, повышение квалификации  или переквалификация персонала  (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

-создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

-социальные вопросы, т.е.  забота об отдыхе, здоровье, жилищных  условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

-юридические и дисциплинарные  аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

-контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).