Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

1. Стратегическое управление организацией: сущность, задачи и основные составляющие.

Стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных це­лей.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, марке­тинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому от­ведена определенная роль в этой стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компа­нию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании за­нять конкретные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:

1.    Определение вида коммерческой деятельности и формирова­ние стратегических направлений ее развития — т. е. необхо­димо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

2.    Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3.    Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4.    Эффективная реализация выбранной стратегии.

5.    Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направле­ния деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществ­ление в свете приобретенного опыта, изменившихся ус­ловий, новых идей или новых возможностей.

Основные составляющие стратегии компании:

          Действия по использованию новых возможно­стей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торго­вые соглашения, которые открывают зарубеж­ные рынки);

          Усилия по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изме­нению качества товара или модификации обслуживания покупателей;

          Шаги по диверсификации доход­ной базы компании и совместное вхождение в новые отрасли или сферы деятельности;

          Защитные меры против действий конку­рентов и защита от внешних угроз;

          Действия  по   улучшению краткосрочной доходности;

          Ответные действия на изменение условий в отрасли (изменения требований к товару, внегосударственные ограничения, глобализация конкуренции, изменение установленных ставок, приход и уход новых конкурентов);

          Новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных позиций и сохранение конкурентного преимущества;

          Шаги и подходы, определяю­щие, как управлять ключевыми функциями и действиями;

          Усилия по изменению географического распространения;

          Усилия по интеграции вперед и назад.

2. Определение направления движения организации: видение, миссия и цели. Группировка целей.

Развитие стратегического видения и миссии компании

Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». То, что компа­ния собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая мис­сию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а так­же те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.

Определение цели

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех воз­можностей фирмы. Сложные, но дос­тижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигну­тыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспек­тиве.

Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может ос­таться без ресурсов, необхо­димых ей для роста и процве­тания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких пока­зателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток на­личности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по от­расли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества про­дукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репута­ции фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использова­ние передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

3. Пирамида разработки стратегии диверсифицированной и узкопрофильной компании.

Выстраивание такой пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принима­ются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.), ме­неджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях.

1.        Корпоративная   стратегия   (стратегия  для   компании   и
сфер ее деятельности в целом).

2.        Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятель­
ности компании).

3.        Функциональная стратегия (для каждого функционального
направления определенной сферы деятельности).  Каждая
сфера  деятельности   имеет  производственную  стратегию,
стратегии маркетинга, финансов и т. д.

4.        Операционная стратегия (более узкая стратегия для ос­
новных структурных единиц: заводов, торговых регио­
нальных представителей и отделов (внутри функциональ­
ных направлений).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверси­фицировать свою деятельности в другие сферы.

4. Факторы, определяющие стратегию. Подходы к разработке стратегии.

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Социальные, политические, граж­данские и регулирующие нормы ограничивают стратегические дейст­вия компании, которые она могла или должна предпринять.

Привлекательность отрасли и условия конкуренции

Принцип стратегического менедж­мента. Стратегия компании должна максимально соответствовать специ­фике отрасли и конкурентной окру­жающей среде.

Специфические рыночные возможности и угрозы

Возможности компании и угрозы внешней среды являются клю­чевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляю­щие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необхо­димо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабиль­ным конкурентным преиму­ществом и доходностью ком­пании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему ее положению.

Принцип стратегического менедж­мента. Хорошо обоснованные страте­гические цели компании направлены на обеспечение возможностей роста и защиты ее настоящего и будущего положения от внешних угроз.

Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности

Принцип стратегического менедж­мента. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т. е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии — ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т. е. на органи­зационную и конкурентную слабость).

Учет силь­ных сторон компании очень важен, поскольку он:

1) дает возможность максимально за­действовать имеющиеся навыки и знания,

2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе,

3) является фундаментом стратегии в целом.

5. Анализ страт. положения ком. орг-ии.

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследова­ния внешней среды организации.

исходным мето­дом стратегического исследования внешней среды являет­ся SWOT- анализ.

SWOT-анализ — первичный стратегический анализ
________ (наименование организации) на период t -летней стратегии организации

Технически такой анализ сводится к правильному запол­нению табл. 2.1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возмож­ности», а затем — «Угрозы». На втором этапе сначала за­полняется квадрант «Сильные стороны», а затем — «Сла­бые стороны».

PEST — это аббревиатура четырех английских слов: Р — Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society— общество (социум), Т — Technology — технология.

Политическая составляющая представлена органами государственной власти и конкурирующими партиями и группами.

Экономическая составляющая определяется уровнем развития и особенностями рыночного механизма.

Социальная составляющая представляет собой комплекс социальных явлений и процессов.

Технологическая составляющая представлена факторами научно-технического прогресса в области производства, материалов и продуктов.

Многофакторный системный анализ.

Важнейшая задача стра­тегического управления организации — обеспечение ее  эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

Анализ дальней внешней среды.

При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень: 1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации; 2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации; 3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Анализ ближней внешней среды.

Ресурсы. Внешняя среда организации — это не только среда реализации ее продук­та, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда — это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так называемой ближней сферы внешней сре­ды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной деятельности организации, и эф­фективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.

Потребители. Для любого менеджера является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя — это важнейшая задача управления организацией.

Конкуренты. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект продуктово-маркетин­говой стратегии организации. А на обеспечение конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации.

Власть: местная и, может быть, центральная.

Группы влияния (Stakeholders).

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конку­рентных преимуществ данной конкретной организации.

Значение стратегического анализа внутренней среды

Анализ внутренней среды организации,  так же как и стратегичес­кий анализ внешней среды, должен быть системным и мно­гофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда органи­зации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассмат­риваются как стратегический ресурс развития организации.

Часто используется следующая струк­тура стратегического анализа внутренней среды организа­ции:

1)    отдельных бизнесов организации;

2)    функциональных подсистем организации;

3)    основных структурных подразделений организации;

4)    всех бизнес-процессов организации.

6. Разработка корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия сост. В том, как диверсифицированная компантя утверждает свои деловые принципы в разл. Отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которых диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1.Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышлен­ности будет действовать компания и каким образом — путем открытия новой компании или приобретения су­ществующей    Этот  аспект  корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограни­чиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять пози­цию компании в каждой из целевых отраслей.

2.    Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отрас­лях, где уже действует фирма. По мере утверждения пози­ции компании в выбранных отраслях корпоративная стра­тегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности  компании.   Решения должны  быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифици­рованной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее пер­спективных предприятий, обеспечение нормального функ­ционирования основных сфер деятельности,  проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных на­правлениях, отказ от непривлекательных или не соответст­вующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3.    Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

При родственной диверсификации компания имеет возмож­ность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие из­держки, повышая конкурентоспособность некоторых изде­лий компании, улучшая возможности определенных под­разделений, которые могут обеспечить конкурентное пре­имущество. Чем сильнее связь между различными направ­лениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных пре­имуществ. Конечно, связанную диверсификацию привле­кательной делают совместные усилия, что позволяет дос­тичь результатов работы, которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании от­личаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необ­ходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпо­ративная стратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривле­кательных отраслях. Ограничение свободы на инвестиро­вание в непродуктивное производство позволяет передис­лоцировать средства в наиболее обещающие хозяйствен­ные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зре­ния компаний.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления.

9. Проведение стратегических изменений в организации.

Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании стратегии.

Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раз­дробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических  накладных  расходов доказала  свою  состоя­тельность в качестве действенного механизма построения орга­низации.  Проведение в жизнь выбранной стра­тегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, долж­ным образом скоординирована и интегрирована.

Опыт компаний, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленно­стью и излишними накладными расходами следующим образом:

•     Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.

•     Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность мо­дернизации оставшихся.

•     Определить, какие участки процесса могут быть автоматизи­рованы (обычно это простые, повторяемые операции, кото­рые не требуют размышлений и принятия решений); рас­смотреть вопрос о внедрении передовых технологий, кото­рые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от вы­сокой производительности в будущем.

•     Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельно­сти) на предмет его важности в отношении стратегии; стра­тегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.

•     Взвесить все "за"  и "против" относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не яв­ляются основными и не вносят существенного вклада в ор­ганизационные возможности и создание главных достоинств.

•     Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудника и группы) в соответствии с новой организационной структурой.

Эти управленческие задачи неоднократно возникают в про­цессе выполнения стратегии независимо от специфики конкрет­ной ситуации и определяют приоритеты в повестке дня испол­нителя стратегии (см. восемь управленческих составляющих).

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее критичными для компании или требующими больше вре­мени для решения,

Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии

1.  Сосредоточение значительных ресурсов в стратегически важных видах деятельности

2.  Создание жизнеспособной организации

3.  Осуществление стратегического лидерства

4.  Формирование корпоративной культуры в соответствии со стратегией

5.  Проведение поддерживающей стратегию политики

6.  Введение наилучших практики и механизмов для постоянного совершенствования

7.  Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с достижением ключевых стратегических целей

8.  Инсталляция поддерживающих систем, обеспечивающих персоналу компании возможность профессионально использовать свою стратегическую роль

Основные вопросы для исполнителя стратегии

• Что делать сейчас, а что отложить на потом?

• Что требует много времени и персонального внимания?

• Что можно перепоручить другим?

11.1. Инновационные стратегии. Стратегии в сфере массового производства

Инновация-это конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экон., соц., эколог., научно-техн. эффекта.

Инновационный менеджмент-это управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного и управленческого) в результате разработки и реализации  управленческих решений.

Инновационная стратегия-это  целенаправленная деятельность по определению приоритетов перспективного развития организации и их достижению, в результате которого обеспечивается новое качество производства и управления.

Инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

   продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг);

   функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

   ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

   организационно-управленческие (управленческие технологии, структуры, методы, системы).

Крупные фирмы, осуществляющие массовое производство, обладают большой ресурсной силой и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным

Фирмы-виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема — загрузка мощностей.

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Типы виолентов можно подразделить по этапам их эволюционного развития в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием и  расширенной диверсификацией  как компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных компаний, — предсказуемый, текущий, программно-целевой научно-технический прогресс (рискованные прорывы в неизвестное — шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР (иногда и фундаментальных, особенно в фармацевтической промышленности), в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Это инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных фирм жизненно важное значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают у разработчиков и первых инноваторов.

Виоленты обычно подключаются к производству новых продуктов на этапе созревания их массового рынка.

Новые виоленты чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамично развивающихся странах. Создание виолента требует крупномасштабных инвестиций. Для успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1.         создание крупного производства;

2.                     создание общенациональной, а затем и интернациональной сбытовой и маркетинговой сети;

3.                     создание эффективного управленческого аппарата.

Виоленты приобретают черты «гордых львов» - фирм с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью (не проникает в смежные отрасли и подотрасли). Однако в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к технологическим лидерам. Особенности их позиций на рынке: технические или организационные преимущества в важном и перспективном сегменте рынка.

Сила «львов» — концентрация на узком, но массовом и перспективном круге товаров; большие расходы на НИОКР и создание мощнейших научно-исследовательских структур, которые как ядро организации не исчезают ни при каких обстоятельствах.

«Гордый лев» запускает крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Он начинается с массированного вторжения на рынок с новым качественным продуктом по доступным ценам.

С каждым витком самоускоряющегося роста «фирма-лев» все дальше отрывается от конкурентов. Динамичные «львы» наиболее агрессивны в конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

Потенциал роста того сегмента рынка, в котором динамично развивался «лев», рано или поздно иссякает. Активная эволюция виолента заканчивается, и он переходит в позицию «могучего слона», когда фирма-виолент утрачивает динамизм, но взамен обретает повышенную стабильность. В этом состоянии она может существовать ряд десятилетий. Устойчивость обеспечивается в основном тремя факторами:

     большими размерами;

     диверсификацией;

     наличием широкой международной сети филиалов.

«Могучему слону» в условиях стабильного существования свойственна эффективная тактика «ловкого второго». Быть все время первым в выпуске новинок при жесткой конкуренции невозможно. Риск первопроходца велик, а крупное производство рисковать не может.

Ведущие корпорации начинают действовать лишь тогда, когда успех новинки заметен. Они оттесняют компанию-новатора и выходят на первый план. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Открытие, изобретение имеют в основном научно-техническое значение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях, то есть при глубокой диффузии. Как раз здесь проявляются преимущества «виолента-слона». Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно «слон» извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых различных областях.

Для реализации указанного подхода «виолент-слон» может создавать у себя специальные структурные звенья стратегической разведки, следящей за продвижением и коммерциализацией чужих изобретений, что обеспечивает быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал.

Ситуация «льва» — быстро развивается весь бизнес. Ситуация «слона» — удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают. Со временем динамизм «слона» падает. Падает его созидательная способность. «Могучий слон» превращается в «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и становится убыточной. Причинами этого могут быть стратегические ошибки, связанные со слишком широкой диверсификацией и соответствующим распылением сил, а также  общий упадок отрасли, омертвление капитала, отсутствие перспективы производства.

Ситуацию в ряде случаев еще можно поправить за счет стратегии дезинвестиции, то есть избавления от убыточных производств и снижения издержек в сохраняемых организациях.

11.2. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка

Фирмы-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров: малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия - это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии:

       ставка на дифференциацию продукта;

       необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции — шаг навстречу тому потребителю, которому не нужна массовая стандартная продукция. Она позволяет также патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции. При этом патиент использует различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности товара. Патиенту приходится точно определять и обеспечивать ее.

Прежде всего, необходимо найти или создать собственную нишу. Это трудная задача, так как не каждый узкий сегмент рынка для этого подходит. Пути: участие в модификации серийной продукции; исполнение специфических заказов и другие. Ниша должна отличаться устойчивой обособленностью. В роли стабилизатора достигнутой дифференциации товара могут выступать: уникальный технологический опыт; особая сбытовая сеть; исторический престиж марки.

Фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, все более обосабливая нишу и отсекая конкурентов. Оборот быстро растет. Растет популярность товара. О появившемся новом товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей. Фирма становится высокодоходной, оставаясь небольшой по размерам.

На этапе наступившей зрелости патиента есть свои проблемы. Ценность патентов, технологии, специализированной сбытовой сети существует до тех пор, пока есть особая рыночная потребность. Патиент много вложил в узкую нишу, обладает преимуществами только пока ниша существует. Он стал ее заложником. Изменение производственного профиля почти невозможно. Научно-производственная гибкость потеряна. Например, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов.

Большинство специализированных компаний рыночный успех превращает в объект поглощения. Типичная для патиентов численность занятых от 200 до 500 является критическим размером уязвимости фирмы по отношению к захватам со стороны виолентов. Для последних такой захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети, в то время как попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый патиентом, для крупной фирмы может привести к непоправимым потерям.

Крупная фирма, поглощая патиента, приобретает организацию, оптимально приспособленную к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Ее нельзя кардинально реструктурировать — потеряется способность к самообучению, накоплению опыта. Бывший независимый патиент управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности и как бы продолжает свое самостоятельное существование.

Развитие патиентов, избежавших поглощения, может происходить по двум направлениям:

1.стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей. Этот путь типичен для большинства патиентов, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность определяется стратегией узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стагнирует, то она прекращает свой рост. Если ниша растет, то и патиент может немного увеличиваться в размерах.

2.смена стратегии и превращение в крупного виолента.

11.3. Стратегии инновационных исследовательских и разрабатывающих организаций

Фирмы-эксплеренты — в основном небольшие организации. Их главная роль в экономике — инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий во всех отраслях народного хозяйства. Как создатели радикальных нововведений фирмы-эксплеренты, или так называемые «ласточки» отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Фирма-эксплерент в своем развитии сначала создается или существует как компания-пионер, которая ничем, кроме одержимости идеей, не отличается от множества других мелких и средних фирм. Однако она ведет настойчивый поиск принципиально новых технических решений. Все средства, по большей части привлеченные, тратятся на ОКР. На рынок первоначально ничего не поставляется. Заметим, что инновационный бизнес — это не занятие чистой наукой или изобретательством, хотя все это важно. Деятельность фирмы подчинена главной задаче — подготовке конкурентоспособного нового товара. И этот подготовительный, по существу дорыночный этап, имеет скрытый характер.

На первом этапе фирмы-пионеры, берущиеся за трудное и рискованное дело внедрения или коммерциализации открытия и изобретения, бедны и слабы, нуждаются в поддержке. В последние десятилетия, когда появились технологические центры и парки, венчурный капитал, ситуация изменилась к лучшему. Поддержка фирм-эксплерентов приняла организованный характер. С помощью различных способов снижается неизбежный при финансировании эксплерентов инновационный риск.

Для большинства эксплерентов поиск нового товара оканчивается неудачей. Те же, кто удачно воплотил идею, вступают во второй этап развития — период бурного подъема.

Потребительская ценность нового товара оказывается очень велика, так как формируется путем сравнения с суммой затрат на старые товары, которые пришлось бы понести, чтобы достичь того же результата, какой обеспечивает новый товар. Это общее свойство так называемых прорывных инноваций. Относительно высокая цена нового товара обычно много ниже потребительской ценности. Новинка обретает очень высокую конкурентоспособность.

У производителя появляется возможность быстро наращивать объемы продаж и получать высокую прибыль.

У компаний-первооткрывателей после очевидного рыночного успеха становится все больше последователей. Рынок нового товара растет. На новые возможности, наконец, обращают внимание ведущие корпорации. Значит, наступил этап массового производства. Естественно, фирму-первооткрывателя вытесняют с рынка закаленные в конкурентной борьбе «виоленты-слоны».

Прямую конкуренцию гигантов выдерживают лишь очень немногие эксплеренты. Уступив же лидерство, эксплеренты превращаются во второстепенных производителей массовой продукции и занимают на рынке позицию вице-лидера, также опасную.

Фирма-эксплерент не относится к потере самостоятельности как к трагедии. Отцы-основатели фирмы при «дружественном» захвате обычно остаются руководителями подразделений, а за свои акции получают щедрую компенсацию. Главный же выигрыш состоит в появлении доступа к ресурсам крупной фирмы, без которых надежный успех часто невозможен.

В настоящее время в отличие от того, что было сто лет назад, немногие компании-эксплеренты проходят все испытания конкурентной борьбы и становятся крупными специализированными фирмами, или новыми лидерами. При все более узком круге радикально обновляющихся отраслей шансов выжить у эксплерентов немного. Чтобы успешно действовать на рынке после того, как новый товар стал массовым, эксплерент должен сменить стратегию. Он должен либо сформировать четкую специализацию (патиентная стратегия), либо осуществить масштабные инвестиции в производство, управление и сбытовую сеть (виолентная стратегия).

11.4. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемые экономикой:

4.   обслуживать локальные потребности;

5.   выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства;

6.   наполнять инфраструктуры производственных процессов;

7.   стимулировать предприимчивость граждан страны;

8.   повышать занятость населения, особенно в непромышленных населенных пунктах.

Мелкие фирмы, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая. Поэтому их назвали «коммутантами».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой — их рутинизации. Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется.

Мелкие фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Эволюция коммутантов

Этап I. Становление. Создание мелкой фирмы не вызывает особых трудностей. В соответствии с интересами и возможностями основателей выбирается направление деятельности: сфера и вид обслуживания, предмет субпоставки, объект имитации. Появившись, коммутанты сразу же включаются в конкурентную борьбу.

Этап II. Зрелость. Коммутанты традиционного типа, определившись в сфере обслуживания, используют свои конкурентные преимущества, находят свой стиль и ценностные ориентации, чтобы закрепиться на рынке. Обычно это исполнение индивидуальных заказов по приемлемым ценам, качественно и в срок. При этом коммутанты традиционного типа остаются в своих небольших размерах. Однако у некоторых фирм размеры постепенно увеличиваются, что ведет к потере их гибкости и устойчивости, росту издержек и потере управляемости. Это «мыши-переростки». Тут требуется смена стратегии, вероятнее всего, на патиентную.

Снижение глубины переработки — производственная политика крупных фирм: они концентрируют свою деятельность только на важнейших технологических операциях. Все остальные операции перепоручаются субпоставщикам — мелким коммутантам.

Мелкий коммутант-подражатель получает значительные конкурентные преимущества по сравнению с фирмой, выведшей товар на рынок, поскольку имитировать дешевле, чем создавать новое самому. Издержки малы. Мелкое подражательное производство оказывается эффективней крупного, обеспечивая качество, примерно совпадающее с качеством соответствующих оригинальных товаров известных фирм. Коммутанты устанавливают существенно более низкие цены (в западной практике — в 1,5—2 раза, в российских условиях — еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но не банкротству. Они довольно легко переносят эти трудности и возрождаются вновь на новом сегменте рынка.

10. Инновации и постиндустриальное, информационное общество. Определение инновации. Особенности бизнес-среды 2000-2010. Инновационный процесс и инновационная деятельность.

Ин­новация - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам

Инновация содержит два аспекта – новизну и практическое, почти всегда коммерческое, использование.

Инновационная деятельность - выполнение работ и (или) оказание услуг, направленных на:

     создание и организацию производства принципиально новой или с новыми потребительскими свойствами продукции (товаров, работ, услуг),

     создание и применение новых или модернизацию существующих способов (технологий) ее производства, распространения и использования,

     применение структурных, финансово-экономических, кадровых, информационных и иных инноваций (нововведений) при выпуске и сбыте продукции (товаров, работ, услуг), обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии;

инновационная продукция - результат инновационной деятельности (товары, работы, услуги), предназначенный для реализации;

инновационная система - совокупность субъектов и объектов инновационной деятельности, взаимодействующих в процессе создания и реализации инновационной продукции и осуществляющих свою деятельность в рамках проводимой государством политики в области развития инновационной системы;

политика Российской Федерации в области развития инновационной системы - составная часть государственной научно-технической и промышленной политики, представляющая собой совокупность осуществляемых государством социально-экономических мер, направленных на формирование условий для развития производства конкурентоспособной инновационной продукции на базе передовых достижений науки, технологий и техники и повышение доли такой продукции в структуре производства, а также системы продвижения и реализации продукции и услуг на отечественном и мировом рынках.

Содержанием инновационной деятельности субъектов инновационной системы является:

     проведение анализа и формирование прогноза направлений научно-технологического и инновационного развития экономики с учетом реальных условий рыночного потребления;

     развитие инфраструктуры инновационной системы;

     вовлечение в хозяйственный оборот результатов интеллектуальной деятельности;

     технологическое переоснащение производства для выпуска инновационной продукции;

     проведение экспертизы разработок, оказание консультационных, информационных, юридических или иных услуг по выводу инновационной продукции на рынок.

Особенности бизнес-среды 2000-2010

Экономика, которая сложилась в последние два десятилетия, характеризуется как информациональная и глобальная. Информациональная – возникает и развивается информационное общество. Глобальная – потому что основные виды экономической деятельности, такие, как производство, потребление и циркуляция товаров и услуг организуются в глобальном масштабе.

«Концепции, идеи, и образы, а  не физические предметы  являются реальными ценностями в новой экономике. Богатство облачается более не в физический  капитал,  а скорее в человеческое воображение и творческий потенциал…».

Производство вновь становится мелкосерийным или единичным с быстрым ростом производительности труда и увеличением номенклатуры производимых изделий, поддерживая постоянные связи с постоянными заказчиками.

Иерархическая модель управления организацией 20-го века заменяется плоской сетевой структурой гибкой организации 21-го века, стираются границы между организациями, появляются виртуальные фирмы.

Технологическое окружение, экономическая и информационная среда меняются быстрее, чем сменяются поколения людей. Необходимо постоянное дообучение и переобучение. Организации становятся учащимися.

Инновационный процесс и инновационная деятельность

Инновационный процесс, обобщает результаты инновационной деятельности, и содержит четыре основных этапа, объединенных в цикл «исследования — разработки — производство».

Инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, которые реализуют результаты фундаментальных теоретических исследований (ФТИ). Основными источниками финансирования поисковых НИР являются средства государственного бюджета, выделяемые на безвозвратной основе.

На втором этапе инновационного процесса выполняются прикладные НИР. Ивестиции на эти цели принято называть рискоинвестициями, т. к. финансирование прикладных НИР связано с наличием экономического риска.

На третьем этапе инновационного процесса выполняются ОКР. Из анализа тенденций в распределении затрат по укрупненным стадиям ОКР можно сделать вывод об экономической целесообразности их финансирования не на весь цикл работ по этапу, а раздельно по наиболее существенным результатам.

На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения-продукта от запуска в производство до выхода на рынок в качестве товара. На этом этапе инновационного процесса реакция рынка на новый товар еще неизвестна и инвестиции продолжают носить рисковый характер.

Жизненный цикл инновационного продукта состоит из четырех фаз.

1) исследования и разработки по созданию нововведения-продукта.

2) технологическое освоение масштабного производства новой продукции. При этом объемы производства должны выйти на уровень, обеспечивающий безубыточность работы.

3) стабилизация объемов производимой продукции.

4) снижение объемов производства.

Четыре фазы жизненного цикла инновационной технологии

1)         зарождением нововведений-процессов

2)         освоения нововведений-процессов.

3)  распространяется и тиражируется

4)  рутинизацию, т.е. освоение нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.

12. Выбор организационных форм инновационной деятельности. Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

Множественность организационных форм и функций специалистов в инновационной деятельности

Инновационный процесс охватывает многих участников и многие заинтересованные организации. Он может осуществляться на государственном (федеральном) и межгосударственном уровнях, в региональных и отраслевых сферах, местных (муниципальных) формированиях. Все участники имеют свои цели и учреждают свои оргструктуры для их достижения.

Федеральные инновационные структуры: Наукограды, Научные парки, Технопарки, Технополисы

Отраслевые инновационные структуры: Отраслевые научно-технические центры; НИИ; КБ;  Лаборатории;  испытательные станции.

Региональные инновационные структуры: Учредительский центр; Центр нововведений; Центр промышленной технологии; Университетско - промышленный центр; Промышленный двор; Инженерные центры при университетах

Межфирменные структуры: Межкорпорационные программно-целевые кооперативные научно-технические предприятия; Альянсы, консорциумы и совместные предприятия

Внутрифирменные формы инновационной деятельности

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Практическая деятельность формирует в основном три главных типа руководителей: «лидер», «администратор - плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» обладает следующими свойствами: стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор - плановик» занимается планированием, координацией и контролем реализации проекта, в условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование. Он стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель» отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. «Предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. "Предприниматель" ("антрепренер") — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

Помимо этого в инновационном процессе могут участвовать и другие фигуры:

«Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала..

Если впоследствии деловая активность падает, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.