Система коммуникаций в современном менеджменте

• Массовые методы. Люди получают информацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, буклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптированной версии годового отчета компании, прослушивании сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре фильмов и программ кабельного телевидения.

      Менеджеры должны решить, какой метод общения  использовать, и знать возможности  и недостатки каждого из них. Причиной большей части всех недоработок  в политике общения является то, что руководители недостаточно четко  представляют себе возможности каждого метода.

     Менеджеры и инспекторы.

     Сильные стороны:

• Менеджер или инспектор, будучи представителем руководства рабочей группы, в  офисе или на предприятии, является именно тем человеком, к кому можно  обращаться с возникающими вопросами  наибольшей важности, потому что последние есть результат либо управленческих решений. Либо — в случае с делами, обсуждавшимися на переговорах, — совместных решений руководства/профсоюзов.

• Одной  из граней работы лидера является умение быть человеком, к которому люди будут обращаться за помощью по принципиальным вопросам. Становясь своеобразным “переговорщиком”, менеджер или инспектор превращается в более действенного лидера.

• Инспекторы могут “подгонять” свои объяснения под определенную рабочую группу, после чего им задают вопросы. Объяснения одной группе будут отличаться от объяснений другой, поэтому возможность задавать вопросы является насущной для достижения понимания.

• Большая  часть того, о чем следует сообщать, для руководителя не новость. Например, причины смены производственных планов, влияющие на деятельность отдельного человека.

• Общение  лицом к лицу с группой экономит время, обеспечивает общее понимание  и является наиболее мощным методом  “продажи” идей и формирования групповой приверженности.

     Слабые  стороны:

• Если вертикаль подчиненности в цехе или в офисе насчитывает более  двух уровней, то общение при использовании  описываемого метода должно быть тщательно  организовано, иначе оно будет  неадекватно.

• Отсутствие четкого плана общения дорого обходится в плане времени руководителям.

• Вертикаль  подчиненности не может сама по себе должным образом управлять общением “вверх”. “Верхи” организации  редко воспринимает мнения, высказываемые  “низами” во всех “красках”, если информация доходит до них сквозь “фильтр” нескольких уровней служебной иерархии.

     Представители.

     Сильные стороны

• Предоставляют  руководству возможность прямого  объяснения политики нескольким заинтересованным служащим, избежав повторений одного и того же на разных уровнях.

• Абсолютно  необходимы для осуществления адекватного общения “вверх” и незаменимы при передаче руководству эмоций и настроений, царящих в офисе или на предприятии -

• Формальные контакты на собраниях представителей могут увеличить (и увеличивают) количество неформальных контактов.

     Слабые стороны

• Хотя разъяснения руководства и передаются через представителей, последним, как  правило, не удается довести их до сведения “адресата” в нужной форме, особенно если принятое решение не сулит ничего приятного. Происходит это потому, что при толковании политики руководства представители персонала пытаются действовать как представители руководства. Это не входит ни в обязанности представителя, ни инспектора, и в конечном итоге ставит их в тупик.

• Если в роли основных “переговорщиков” выступают начальники цехов, то именно они, а не инспекторы, становятся лидерами и начальниками рабочей группы.

     Массовые  методы.

     Сильные стороны

• Наиболее дешевый способ доведения конкретной информации до большого количества людей.

• Оперативность (сообщения по громкоговорителю, объявления на выходе и т.д.).

• Минимальная  вероятность того, что передаваемая информация не будет соответствовать  действительности.

• Необходимое  средство поддержки общения в  среде руководства.

     Слабые  стороны

• Массовые методы не годятся для достижения понимания, потому что доске объявлений или письму нельзя задать вопрос. Теоретически, вопрос можно задать на массовом собрании; на практике же большинство людей избегают делать это на собрании, где присутствуют более 20 человек.

• Из того, что передаваемая информация соответствует действительности, не следует, что она будет воспринята правильно.

• Наиболее важные для понимания вопросы  — те, которые отражаются на отдельном  человеке или рабочей группе. Для  этого необходимы дополнительные объяснения для каждой группы, а массовые методы затрагивают только общие аспекты. 

     5. Современные средства коммуникации в менеджменте.

      Для большинства из нас офис окажется в том месте, которое мы сами для  себя выберем. Современный менеджер имеет возможность работать в любом месте, сделав свой офис мобильным. Переносные рабочие станции, компьютеры, "ноутбуки" — все это сделало информационные офисные системы более доступными, более дешевыми и более оперативными в работе практически из любой точки.

• Переносные компьютерные рабочие станции преодолели ограничение мобильности. Теперь нет нужды собирать всех сотрудников в одном месте в одно и то же время. Офис может быть в любом месте — дома (дистанционная работа), у клиента, в гостинице, в поезде и даже в самолете — везде, где бы ни оказался работник.

• Электронные  средства связи, с помощью которых  сотрудники компании могут связаться  с головным офисом, расширяют мобильность  офисного пространства, позволяя людям  находиться практически в любом  месте, собирая, сохраняя и передавая требующуюся информацию.

• Новейшие средства электронно-оптической связи  позволили совмещать текст и  изображение и проводить деловые  встречи и конференции.

• Телеконференции  означают экономию времени и средств, затрачиваемых на командировки либо на содержание дорогостоящих зданий и помещений. Поэтому эффективность конференций и встреч, которые все-таки проводятся традиционно, намного повышается.

• Мы все  умеем пользоваться телефоном и  знаем, что теперь нет необходимости  идти в другой кабинет, чтобы написать или продиктовать письмо, ознакомиться с корреспонденцией или что-то найти в папке. Работа больше не связана с потоком бумаг, проходящих через какой-то стол, она связана только с конкретным сотрудником. Следовательно, он может организовать свое время так, как ему удобно, определив, когда и где ему выполнять ту или иную работу.

• Все  эти факторы объясняют необходимость  наличия в головном офисе компании секретаря или администратора, который  бы "держал осаду" - Если в 60-х годах  менеджер или секретарь могли связаться по внутренней связи со всеми кабинетами офиса, кто в 90-х станет утверждать, что менеджер не может находиться в километрах от конторы и продолжать руководить работой организации?

      Применение  современных технологий нацелено на внедрение "безбумажных" методов работы. Существует расхожее мнение, что управляющие проводят большую часть рабочего времени на деловых встречах и в телефонных переговорах.

      С развитием современной технологии и ее внедрением в работу офиса  мы не только сохраняем информацию в электронной или цифровой форме, но и храним бумажные копии. Таким образом, количество сохраняемой информации удваивается, металлический шкаф с массивными папками на прежнем месте! Эпоха "безбумажной" работы еще впереди. Сопротивление людей внедрению 100-процентной электронной офисной среды продолжается. Действительно, сохранение всей информации на жестком диске не избавляет вас от поступающих бумаг. Технология пока еще не достигла того уровня, какого нам хотелось бы. Мы полагаем, что знаем, чего хотим, но технология пока еще не может полностью удовлетворить наши потребности.

     Позитивная  сторона информационной технологии.

Информационная  технология позволяет нам достичь  следующих целей:

1. Сократить  время получения информации (то  есть свести к минимуму задержки  в получении информации из-за ее возможной недоступности, из-за почты, из-за отправления информации по неправильному адресу или просто по причине выходного дня в компании).

2. Ликвидировать  излишнюю и повторяющуюся работу (ненужные задания типа перепечатывания и нудная сортировка и поиск документов).

Оптимизировать  использование человеческих ресурсов (для заданий, требующих рассуждения, инициативы, оценки).

 

      Заключение.

     Итак, из данной работы можно сделать следующие  выводы.

1. Коммуникация имеет два аспекта: информационный и личностный. Это необходимо учитывать в ходе обмена информацией, и это учитывается при выделении элементов коммуникации.
2. Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться.
3. Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.
4. Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными, будь то индивиды или группы. Существуют также слухи — как неформальная информационная система.
5. Этапы процесса — разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.
6. Обратная связь, т.е. реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация, помогает преодолеть шум.
7. Различия в восприятии распространенной преградой на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, они, скорее всего, будут воспринимать и интерпретировать информацию по-разному.
8. Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи для того, как сообщать их, учитывая возможные различия - семантики и восприятия, - представляя значение языка поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи.
9. Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулирую информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материал информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии.
10. Для того, чтобы стать примерным “лицом” фирмы необходимо совершенствовать свое поведение в коммуникационных процессах и умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения. Знать все сильные и слабые стороны каждого приема используемого в коммуникационных процессах.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Список  использованных источников.

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: 1995. – 416 с.
2. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.
3. Глухов, В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / В.В.  Глухов. - М.: Логос, 1995. – 330 с.
4. Зарецкая Е.Н. Логика речи для менеджера / Е.Н. Зарецкая. – М.: ФинПресс ДИС, 1997. – 352 с.
5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: “Дело”, 1992. – стр.165-193
6. Почепцов, Г.Г.Теория и практика коммуникации / Г.Г. Почепцов. – М.: Центр, 1998.- 352 с.
7. Розанова, В.А. Психология управления: Учебное пособие / В.А. Розанова. – М.: ЗАО Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1999. – 352 с.
8. Нарибаев, К.Н. Менеджмент: Учебное пособие / К.Н. Нарибаев, С. Джумамбаев. – Алматы: Казак университетi, 1999. - 139 с.
9. Дайджест журнал «Секрет фирмы», 2004, № 30-31, стр. 66.
10. http://psy.ft.inc.ru/
11. http://www.nsu.ru/icen/grants/market/lom1/def9_1.htm