Система критериев собственной успешности

Гусар Е. МЭ-52

Система критериев собственной успешности

Управление  профессиональным и личностным развитием  требует, чтобы

менеджер  определился с критериями собственной  успешности. Важную регулирующую и  направляющую роль, как показывают исследования, здесь может играть образ будущего управленческого пути. Среди основных характеристик этого образа выделяют длину должностного ряда, длительность и скорость карьерного продвижения, разнообразие управленческой деятельности и т.д.

Анализ  того, как планируют свое профессиональное будущее российские менеджеры, позволил выделить три группы подходов: краткосрочный (горизонт планирования до 5 лет, 28 процентов), среднесрочный (планирование от 6 до 12 лет, 24 процента) и долгосрочный (горизонт планирования свыше 13 лет, 48 процентов). В ходе исследования были также выявлены следующие основные закономерности:

1. Долгосрочное  планирование характерно для  менеджеров, которые в среднем  на 3,6 года опережают в своем  реальном управленческом продвижении  вероятностную модель (80 процентов) или соответствуют ей (20 процентов). Менеджеры с краткосрочными планами карьеры либо отстают в продвижении в среднем на 6 лет, либо опережают вероятностную модель на 5,2 года. При этом чем больше опережение в последней группе, тем короче временной горизонт планирования. Таким образом, незначительное опережение должностного продвижения по сравнению с вероятностной моделью позволяет строить долгосрочные планы, а значительное отставание или опережение – только краткосрочные.

2. С  возрастом у руководителей происходит переориентация на ближайшие цели развития. Были обнаружены значительные различия по возрасту между группой, объединяющей руководителей с долгосрочными и среднесрочными планами, и группой с краткосрочными планами.

3. С  возрастом также нарастает целостность образа будущей карьеры. До

35 лет  средняя вероятность наличия  целостного плана составляет 0,32; с 36 до 45 лет – 0,52; с 46 до 55 лет  – 0,73. Однако этот процесс не  равномерен, и в интервале от 31 до 35 лет вероятность достигает  0,71. В этот период наиболее активно формируются первые целостные образы, затем они пересматриваются и уточняются.

Следует подчеркнуть, что все заметнее становится также тенденция к диверсификации критериев успеха в управленческой карьере. Так, в своем исследовании Дж. Стерджес наряду с внешними критериями (должность, оплата труда, влияние, личное признание и т.д.) показал важную роль внутренних критериев. Последние связаны с наличием положительных эмоций в отношении содержания, важности, интересности выполняемой работы, чувства личного достижения в работе, а также нахождения баланса работы с успешной семейной жизнью. По содержанию наиболее важных критериев успеха карьеры Стерджесом было выделено четыре группы менеджеров:

• «альпинисты» – те, кто описывает успех с точки зрения внешних критериев, прежде всего движения вверх в должностной иерархии организации до получения ожидаемого статуса;
• «эксперты» – те, кто видит успех как достижение высокого уровня компетентности в своей сфере деятельности и организационное (общественное) признание этой компетентности;
• «лидеры влияния» – те, для кого успех определяется возможностью оказывать существенное влияние на решение важных организационных задач независимо от своего места в служебной иерархии;
• «самореализаторы» – те, для кого успех основывается на достижении личного удовлетворения по их собственным представлениям; при этом очень важен баланс между работой и семейной жизнью.

Е. Молл подчеркивает, что практически каждый менеджер проходит через две важных специфических точки, характеризующих особые пропорции отношения к себе и к окружающим. Первая точка (35 лет) характеризуется

наиболее  высокими на всем протяжении управленческого  пути требования*

ми менеджеров к себе и к людям, сближением на высочайшем уровне потребностей в изменении себя и окружающих. Именно на этот возраст чаще всего приходится пик интеллектуального развития человека.

С. Дэвис  и Р. Гоулд считают, что после 40 лет у менеджеров наступает кризис переоценки представлений об окружающем мире и о собственных возможностях. По наблюдениям этих исследователей такой кризис может сопровождаться следующими симптомами:

• боязнь не справиться с определенными нагрузками и не оправдать возлагаемые надежды (иногда это связано с фактическим ухудшением здоровья);
• излишнее рвение на работе, в том числе в ущерб семейным делам и полноценному отдыху;
• страх потерять перспективы дальнейшего развития;
• охлаждение к работе;
• чрезмерная забота о здоровье и собственном благополучии.

Таким образом, у подобного кризиса  можно выделить два полюса – либо

избыточная активизация собственной деятельности, излишнее рвение на работе в ущерб семье, полноценному отдыху, либо охлаждение к работе и забота о здоровье и собственном благополучии.

Вторая  важная точка, по оценкам Молл, приходится на период 48-50 лет.

Для пятидесятилетних руководителей часто характерен, с одной стороны, пик формирования потребности в изменении других, который отчасти свидетельствует о неудовлетворенности социальным окружением, а с другой стороны, на это время может приходиться минимальная потребность в собственном развитии.

Рис.1. Персональный калейдоскоп менеджера

В. Шнипер утверждает, что примерно в этом возрасте (48-55 лет) руководитель переживает кризис средних лет, сопровождающийся упадком сил и пессимизмом. Сигналами возрастного кризиса по Шниперу являются обращение к прошлому, а не к будущему; сужение сферы жизненных интересов, в том числе и профессиональных; нечувствительность к собственным недостаткам и слабостям; пассивность; консерватизм и т.д. Преодоление кризисных явлений для этой возрастной группы связано с переключением активности, переориентацией профессиональных установок, умением не обострять конфликты, стремлением к расширению и углублению своих знаний. Л. Нэш и Г. Стивенсон в своем фундаментальном исследовании предположений, используемых практикующими менеджерами для оценки собственной успешности, обнаружили, что достижения, выражающиеся в выдающихся индивидуальных и организационных результатах, – важный, но не единственный показатель воспринимаемой успешности36. Исследователи отмечают присутствие еще как минимум трех неотъемлемых компонентов: счастья (как возможности получать удовольствие от жизни), значимости (ощущения собственного позитивного влияния на близких людей), а также наследия (ценностей, оставляемых другим для содействия их будущим успехам).

Менеджеры, которые достигли устойчивого успеха, считают Нэш и Стивенсон, использовали стратегию калейдоскопа (см. рис. 1) для  структурирования своих действий и  устремлений. Данная стратегия нацелена на интеграцию всех компонентов успеха в разрезе ключевых сфер человеческой жизни: внутренней, семейной, профессиональной и общественной. Следующий этой стратегии менеджер независимо от своего возраста получает возможность конкретизировать свои задачи по отношению к различным компонентам успеха и идентифицировать имеющиеся пробелы. Такой инструмент также помогает сделать лучший выбор относительно использования своего времени и энергии, расходуемой на каждый из видов деятельности.

Существует  определенная система критериев собственной успешности, которая называется «10 критериев успешности менеджеров».

Материал  «10 критериев успешности менеджеров»  представляет собой описание наиболее значимых критериев и функций  рыночных менеджеров, позволяющих этим менеджерам успешно и продуктивно работать. Эти критерии используются для оценки способностей менеджеров управлять предприятиями в условиях рынка при анализе их деятельности, проведении опросов или анкетировании.

10 критериев  успешности менеджеров

Управленческие  навыки и навыки принятия решений, необходимые  для успешной работы менеджерам в  Украине и на Западе практически  одинаковы.

Основные  различия в критериях успешности менеджеров на Западе и в России лежат в области межличностных навыков (навыки общения, построение взаимоотношений) и индивидуальных характеристиках (позитивное мышление, саморазвитие), которые во многом зависят от особенностей культуры и экономической ситуации в стране.

Отличия между западными и украинскими  компетенциями можно разделить  на две категории:

• различия в терминологии (названия компетенций российской и западной моделей совпадают, но различны содержания этих компетенций или содержание компетенций в российской и западной моделях совпадают, но названия этих компетенций различны).
• существование новых компетенций менеджеров в России, которые не фигурируют в стандартной модели A&DC.

Таким образом, проблема успешности является достаточно востребованной как в зарубежной, так и в отечественной практике.