Система управления персоналом организации

Руководитель проекта наделяется полномочия­ми по планированию, контролю за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — уволь­няются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при на­личии нескольких целевых программ или проектов приво­дит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержа­ние и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

При этом от руководителя проекта требуется не только управление все­ми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью об­легчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

2.6 Матричная структура управления

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп. Она представляет собой решетча­тую организацию, построенную на принципе двойного подчине­ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руко­водителю функциональной службы, которая предоставляет персо­нал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен не­обходимыми полномочиями для осуществления процесса управ­ления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными члена­ми проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно­му кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непос­редственным руководителям подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи­тельной мере зависит от того, в какой степени руководи­тели проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидера­ми. Масштабы применения матричных структур в организа­циях довольно значительные, что говорит об их эффектив­ности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры особенно эффективны там, где наря­ду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей про­грамм и проектов.

Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис­темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования уча­стников, не меняется стиль руководства и не поддержива­ется стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

2.7 Бригадная структура управления

Бригадная (командная) структура является еще одной разно­видностью органического типа структур управления. Ее основу со­ставляет групповая форма организации труда и производства, дав­но известная во всем мире, в том числе и в нашей стране.

Однако только в 80-е гг. XX в. появились объективные воз­можности для наиболее полного использования всех пре­имуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отне­сти ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполне­ния заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров сво­их первичных звеньев. Именно в это время стали форми­роваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятель­ностью и независимостью, полностью отвечающие за ре­зультаты своей деятельности.(11)

Принципы, на которых строится бригадная структура, разру­шают основы командно-контрольных структур управления. Назовем главные: автономная работа; самостоятельное принятие реше­ний и координация деятельности по горизонтали; замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделе­ний, что разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Переход к бригадным структурам обычно требует значитель­ной подготовки, что прежде всего связано с распределением все­го персонала по группам (бригадам), число членов в которых не­велико (обычно до 10—15 человек). Рабочую группу возглавляет руководитель, характер его работы определяется концепцией груп­повой работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаме­няемость, личная ответственность, ориентация на запросы потреби­телей. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными зна­ниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой зада­ний. В бригадах значительно расширяются функции труда работ­ников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного разви­тия способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной от­ветственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в формальном контроле.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направ­ленные прежде всего на стимулирование экономически выгодно­го сотрудничества и повышение заинтересованности в росте при­былей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусмат­ривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами.

В 80-е гг. XX в. бригады в нашей стране стали, по суще­ству основными, производственными и социальными ячей­ками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свы­ше 1,5 млн. бригад самого различного типа — специализи­рованных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они фор­мировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам. Но, несмотря на то что бригадная форма орга­низации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности про­изводства, ее возможности использовались ограниченно (не случайно, например, что в 1988 г. подрядными отношения­ми было охвачено всего 2,7% работающих в машинострои­тельном комплексе страны). Одна из главных причин этого — сохранение на уровне предприятия бюрократической сис­темы и ее носителя — линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений, а нередко просто чинила препятствия их развитию.(140

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) - стимулировало развитие внутрифирменных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления на среднем уровне. Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов. Прежде всего это относится к организациям здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

3. Построение системы управления персоналом предприятия.

Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. (9)

Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Проект системы управления персоналом включает в себя:

- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения;

- задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В разделах ЗО раскрываются:

а) основания разработки проекта совершенствования системы управления,

б) цель разработки проекта,

в) анализ состояния производства и системы управления,

г) требования к построению системы управления,

д) положения по совершенствованию системы управления организацией,

е) технико-экономические результаты внедрения проекта,

ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта,

з) порядок приёмки проекта совершенствования системы управления организацией, и) источники информации;

- организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией;

-организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.(18)

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от её полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени её воздействия на кадровые процессы. Поэтому службы УП начинают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функциями, а затем по мере развития кадрового потенциала и всё большего влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственно участвовать в руководстве организацией.(20)

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов:

Рис. 1 Первый вариант местоположения кадровой службы в организации.

Вариант 1 Структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (рис.1). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. (10)

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.2).

Рис. 2. Второй вариант местоположения кадровой службы организации.