Системный анализ управленческих решений в организации

     1. Предприятие специализируется по  оказанию услуг и сервиса в сфере информационных технологий, а так же продаже компьютеров. Опыт работы персонала в данной отрасли не менее 3-х лет.

     2. Основные виды продукции: фирма  специализируется на оказании  услуг в сфере информационных  технологий: разработка веб-сайтов, монтажа видео и цифровых фото снимков, установке и настройке программного обеспечения, подготовке презентаций; Кроме вышеперечисленных услуг фирма занимается IT консалтингом (монтаж локальных сетей под ключ, автоматизация бизнес процессов и т.д.)

     3. Основные потребители: основными потребителями услуг нашей фирмы являются граждане, преимущественно со средним или высоким доходом, имеющие ПК, но не являющимися профессионалами в области информационных технологий. Потенциальными потребителями услуг являются мелкий и средний бизнес, имеющий или желающий приобрести компьютерную технику, но не располагающие в штате специалистами по обслуживанию компьютерной техники.

     II. Разработка службы управления персоналом.

     Необходимость в создании подразделения по управлению персоналом в данной организации стала очевидной.

     Данная  организация спокойно существует уже  несколько лет без службы персонала. Оформлением трудовых книжек занимается бухгалтерия; поиск новых сотрудников  ведется исключительно через  знакомых; собеседования с претендентами на открытые вакансии проводят непосредственно руководители подразделений. Казалось бы, система, в определенном смысле, отлажена, и, вроде бы, даже все довольны.

     Однако, в какой-то момент обнаруживается, что  самые высококвалифицированные специалисты постепенно уходят, а найти им адекватную замену не удается: резерв «по знакомым» давно исчерпан; текучка усиливается и на менее значимых позициях; понятие «трудовой дисциплины» постепенно растворяется в дыму бесконечных перекуров; между подразделениями и отдельными сотрудниками то и дело вспыхивают конфликты. Нередко, к сожалению, именно в такой, уже до предела накаленной ситуации руководство предприятия и принимает, наконец, решение о создании службы персонала.

     Итак, в первую очередь необходимо определить численность будущего подразделения. Количество специалистов по управлению персоналом на предприятии зависит не только от общего штата, но и от системы разделения обязанностей в самой службе персонала. Так, например, в небольшой компании, где в ближайших планах развития не значится глобальное расширение, вполне оправданным может быть существование одного менеджера — «универсала», одновременно решающего вопросы, как технические, так и идеологические: от оформления документов до разработки кадровой стратегии.

     Но  если в соответствии с изначально большой численностью работников планируется  создание целого подразделения по управлению персоналом, перед руководителем  предприятия на первом же этапе возникает  два традиционных вопроса: сколько  менеджеров должно быть в составе подразделения и кто должен стать главным менеджером по управлению персоналом (обладатель диплома психолога, менеджера или юриста). Разницу во мнениях по этому поводу можно обнаружить, заглянув в текст объявлений о вакансиях для менеджеров по персоналу: если в одном случае требуется работник со строго психологическим образованием, то в другом — обладателей подобной специальности просят не беспокоиться.

     На  первоначальном этапе численность  будущего подразделения определяется исходя из финансовых возможностей предприятия и общего количества работников. При этом, отталкиваться можно, например, от того, что по нормативам ведения кадровой документации в сфере учета одного инспектора по кадрам должно находиться не более 150 личных дел. Окончательное же решение по комплектации кадрового подразделения целесообразно принимать уже после утверждения руководителя этой структурной единицы.

     Изначально, в качестве одной из потенциальных  моделей, можно принять, например, такое  вероятное разделение обязанностей. На предприятии с общей численностью порядка 100-150 человек и службой персонала 3 человека — функциональные задачи между менеджерами по персоналу могут распределяться следующим образом:

     1) руководитель, осуществляющий общий  контроль за работой подразделения и стратегическое планирование кадровой работы в целом;

     2) менеджер, отвечающий параллельно  за подбор нового персонала  и организацию обучения сотрудников;

     3) инспектор, в ведении которого  находится оформление кадровой  документации.

     Что же касается изначальной специализации и, соответственно, профессионального образования потенциального руководителя кадрового подразделения, очевидно, имеет смысл исходить из того, какие непосредственные задачи в первую очередь будут поставлены перед ним на данном предприятии. Если первоочередной акцент делается на быстрый количественный рост предприятия, а значит, планируется масштабный и оперативный набор новых работников, создание индивидуальных схем поощрения, прогноз возможных кадровых перемещений, наверняка, наилучшим образом с этим справится человек с психологическим или социологическим образованием. Если же речь идет, прежде всего, о постановке кадрового учета и делопроизводства, а для ведения обучающих мероприятий и подбора новых сотрудников на данном этапе привлекаются внешние консультанты, то для организации документооборота лучше пригласить человека с базовым юридическим или экономическим образованием.

     Следующий вопрос относится к категории  уже не столько стратегической, сколько  сугубо практической: где найти будущих сотрудников, и кто этим будет заниматься. «Зона поиска» на сегодня еще более или менее понятна: существуют специализированные печатные издания по поиску персонала, общедоступные сайты в Интернете, и, наконец, те же рекрутинговые агентства. Но с решением вопроса кому же поручить подбор специалистов по персоналу до тех пор, пока ни одного такого специалиста в фирме еще нет, нередко возникают трудности.

     Не  вызывает сомнения, что непосредственно  руководитель предприятия должен не только самым пристальным образом рассмотреть кандидатуру будущего руководителя подразделения (если планируется отдел из нескольких человек), но и, по возможности, лично побеседовать с каждым «рядовым» менеджером по персоналу. При этом, собственно, поиск и подбор специалистов по персоналу так называемого middle-уровня, возможно, имеет смысл возложить уже непосредственно на самого руководителя отдела персонала; «головная боль» директората будет состоять, в таком случае, только в определении его кандидатуры.

     Из  вышесказанного составим модель службы управления персоналом (СУП). 

     

       

     

     

     

     

     

     

     

       
 
 

     После того как была построена модель службы управления персоналом, нужно оценить  эффективность её работы.

     Работа  службы (отдела) управления персоналом может быть оценена по ряду ключевых показателей эффективности. Среди этих показателей:

1. производительность труда в компании;
2. затраты на содержание персонала;
3. рентабельность инвестиций в персонал (в т.ч. эффективность обучения);
4. точность оценки персонала;
5. удовлетворенность персонала;
6. уровень текучести кадров;
7. время исполнения заявок на подбор персонала;
8. время выполнения всех типовых операций кадрового учета - от приема на работу до увольнения;
9. количество фактов утечки закрытой информации о персонале;
10. затраты на управление персоналом;
11. многие другие показатели.

     Среди этих показателей выявим наиболее значимые. По-моему мнению, таковыми являются:

     - производительность труда в компании;

     - затраты на содержание персонала;

     - рентабельность инвестиций в  персонал (в т.ч. эффективность  обучения);

     - точность оценки персонала;

     - удовлетворенность персонала.

     Выявим  эффективность по данным критериям  для данной модели СУП.

1. Производительность труда в компании. Сравним производительность труда до появления СУП и после внедрения её в модель управления организации.

 
 

 

     

2. Затраты на содержание персонала. Рассмотрим ниже приведенную таблицу.

 
 
     

3. Рентабельность  инвестиций в персонал.

 
 

     Также эффективность можно рассчитать по следующей формуле:

     Е= Э/З

     Е= 2000000/1700000

     Е=1,17

     Таким образом, с внедрением СУП доход предприятия вырос на 300000 рублей или на 1,17.

4. Точность оценки персонала.

     Отдел стратегического планирования кадровой работы может самостоятельно и точно  дать оценку работы персонала и отдельного работника в организации.

     Оценку  работы можно вычислить по следующим критериям:

     - производительность труда персонала  или отдельного работника;

     - привлечение новых клиентов;

     - отношения в коллективе.

     5. Удовлетворенность  персонала.

     При внедрение отдела социо-культурной и психологической работы удовлетворенность работников на должном уровне. Создана благоприятная атмосфера в коллективе для работы, реже случаются межличностные конфликты. Высококвалифицированный психолог – неотъемлемая часть структуры организации.

     После оценки эффективности работы отдела СУП можно с уверенностью сказать что, данная разработанная модель хорошо подходит как к данной организации, так и к другим предприятиям. В дальнейшем СУП может быть усовершенствована, исходя из предпочтений организации.

     Резюмируя вышесказанное, необходимо еще раз отметить самое важное.

     Служба  персонала современного предприятия  — это подразделение, ответственное, наряду с выполнением чисто «технических»  задач, еще и за формирование благоприятного морально-психологического климата  в коллективе, а, следовательно, обеспечение высокой работоспособности. Соответственно, чем раньше возникнет на предприятии данная структурная единица, тем больше гарантий того, что в дальнейшем руководство и коллектив компании могут быть избавлены от многих «болезней роста», свойственных предприятиям, в которых кадровые подразделения были созданы существенно позже, либо отсутствуют вовсе.