Совершенствование кадровой политики на предприятии

4

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ              5

1.1. История развития концептуальных подходов к кадровому управлению              5

1.2. Основные понятия и структура кадровой политики              11

1.3. Виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом              16

1.4. Методика анализа кадровой политики предприятия              23

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО « КОЛИНЗ РИТЕЙЛ»              28

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия              28

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала   предприятия              34

2.3. Анализ систем управления персоналом и кадровой политики              38

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ              51

3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл»              51

3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий              67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              71

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ              73

ПРИЛОЖЕНИЯ              75

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управление персоналом – одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность деятельности этой организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управлению персоналом принадлежит ведущее место в системе управления организацией. Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата, отличительных характеристик и показателей деятельности, специальных процедур и методов – аттестации, эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Суть кадрового менеджмента в том, чтобы максимально эффективно использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая политика является своеобразной гарантией процветания фирмы – люди стремятся соответствовать возложенным на них обязанностям, уменьшается текучесть кадров, и в связи с этим повышается эффективность работы.

Объект исследования – ООО «Колинз Ритейл». Предмет исследования – кадровая политика предприятия.

Цель исследования – провести анализ существующей кадровой политики исследуемого предприятия и разработать на основе проведенного анализ рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл».

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

-               рассмотреть история развития концептуальных подходов к кадровому управлению;

-               раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики;

-               охарактеризовать виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом;

-               изучить методику анализа кадровой политики предприятия;

-               дать технико-экономическую характеристику предприятия ООО «Колинз Ритейл»;

-               проанализировать качественный и количественный состав персонала предприятия;

-               проанализировать систему управления персоналом и кадровой политики;

-               разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики и управлению персоналом на ООО «Колинз Ритейл»;

-               рассчитать экономическую эффективность предложенных рекомендаций.

Исследование проблем управления персоналом организации, относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Арсеньева Ю.Н., Горбуновой М.В., Джордж Т. Милкович, Кибанова А.Я., Мелешко Г., Одегова Ю., Моргунова Е.Б., Робертса Г., Стаута Лари, Хигира Б.Ю. и других.

Практическая значимость и новизна исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики конкретного предприятия – ООО «Колинз Ритейл».

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам управлением персонала, а также материалы периодической печати и сети Internet, а также внутренняя документация ООО «Колинз Ритейл».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО « КОЛИНЗ РИТЕЙЛ»

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. При образовании компании сразу началось построение розничной сети магазинов в городах Челябинск и Тюмень. Сейчас Компания "Коллинз Ритейл" имеет восемь региональных представительств: Екатеринбург, Челябинск, Тюмень, Пермь, Нижний Тагил, Магнитогорск, Каменск-Уральский, Курган.

Первый магазин в концептуальном стиле открылся в Екатеринбурге в апреле 2003 года, в марте 2003 года в Нижнем Тагиле. В сети представлены коллекции трикотажа, рубашек, джинсов, платьев, толстовок и аксессуаров. "Колинз Ритейл" - имеет полную линию джинсов от классики домолодежных направлений, и в сезон представляет более 1000 новых моделей.

Изначально Компания называлась "Колинз", впоследствии добавили к названию "Ритеил". Это сделано специально для того, чтобы правильно себя позиционировать.

Компания " Колинз Ритейл" – это профессионалы розничной торговли по продвижению брендов в Уральском регионе через фирменные салоны и магазины. Сегодня представительства компании работают в Екатеринбурге, Тюмени, Перми, Нижнем Тагиле, Каменск-Уральском и Магнитогорске. На территории этих городов открыто двадцать девять монобрендовых магазинов.

Магазин "COLIN`S (КОЛИНС)" Екатеринбург.

Юридическое название: ООО СТИЛИССИМО-РИТЕЙЛ

Адрес:

620137, Россия, Свердловская область,

г. Екатеринбург, Сулимова ул., 50,

Телефоны: (343) 2165694 Общий, (343) 2165694

За годы своего существования компания «Колинз Ритейл» прочно зарекомендовала себя экспертом в области торговли джинсовой одеждой. Ассортимент магазинов сети был значительно расширен за счёт добавления сегмента модных аксессуаров.

Создание собственных торговых марок, сотрудничество с ведущими мировыми производителями, динамичное развитие формата розничной торговли в соответствии с международными тенденциями, проведение масштабных рекламных кампаний — все это характеризует деятельность «Колинз Ритейл». Сегодня в любом магазине «Колинз Ритейл» можно подобрать одежду и аксессуары для создания целостных модных и гармоничных образов на разные случаи жизни и любую погоду, не покидая пределов одного магазина.

Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований:

- куртки, толстовки составляют – 60%,

- костюмы, брюки – 15%,

- платья, юбки, топы – 15%.

- кожгалантерея и аксессуары – 10%.

Обслуживание покупателей базируется на следующих принципах: вежливость и внимательность к покупателю, доскональное знание товара, профессионализм и компетентность.

Миссия Компании «Колинз Ритейл»: Мир доступной моды и стиля для таких, как Я. Мир, в котором даже самый взыскательный покупатель может найти что-то свое. Способствовать созданию цивилизованного рынка одежды в России.[6]

Организационная структура магазина «Колинз Ритейл» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 1 – Организационная структура ООО «Колинз Ритейл» в г. Екатеринбурге

Анализ организационной структуры магазина «Колинз Ритейл» показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника – подчиненным. Здесь представлены основные подразделения магазина «Колинз Ритейл».

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы магазина «Колинз Ритейл».

При линейном управлении в магазине «Колинз Ритейл» каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в структуре магазина «Колинз Ритейл» управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В линейной структуре магазина «Коллинз Ритейл» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Преимущества и недостатки организационной структуры магазина «Колинз Ритейл» представлены в таблице 2.1.[21,c.102]

Таблица 2.1

Преимущества и недостатки организационной структуры ООО «Колинз Ритейл»

Магазин располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Все помещения магазина расположены с учетом обеспечения рациональной взаимосвязи между ними. Так планировка торговых помещений, а также помещений (зон) для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, вспомогательных и административно-бытовых помещений отвечают основным требованиям.

В таблице 2.2 представлена динамика товарооборота ООО «Колинз Ритейл» на 1м2 площади за 2006-2008 гг.

Таблица 2.2

Динамика товарооборота ООО «Колинз Ритейл» на 1 м2 площади за 2006-2008 гг.

Таким образом, из данных таблицы 2.2 видно, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2 площади (как общей, так и торговой). При этом сама площадь остается неизменной.

Рассчитаем и проанализируем динамику основных показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Колинз Ритейл» (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Динамика основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Колинз Ритейл» за 2006 – 2008 гг.

Из таблицы 2.3 видно, что в 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности. Так, видно, что товарооборот увеличился на 49,8% в 2008 году и на 59,8% в 2007. Валовой доход увеличился почти в 1,5 раза.

Прибыль от реализации товаров увеличилась на 25,1%. Уровень рентабельности возрос на 13,9%, составив в 2008 году 10,9%.

Сумма издержек обращения увеличилась на 22,4%, положительным моментом является снижение уровня издержек в процентах к обороту.

Внереализационные доходы увеличились ровно на половину, одновременно в 3,5 раза возросли внереализационные расходы.

Исходя из этого, сумма балансовой прибыли в 2008 году увеличилась на 1258 тыс. руб., или на 23,7%.

Большое значение ООО «Колинз Ритейл» уделяет работе с поставщиками. ООО «Колинз Ритейл» осуществляет свою торговую деятельность по договорам с поставщиками товаров только при централизованном завозе товаров, так как при этом эффективнее используется транспорт, рабочая сила, снижаются издержки обращения. Ритмичный завоз по графикам обеспечивает постоянство ассортимента, ускоряет товарооборачиваемость.

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Колинз Ритейл» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2 площади (как общей, так и торговой). В 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

2.2. Анализ качественного и количественного состава персонала предприятия

В таблице 2.4 показана структура численности работников ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы.

Таблица 2.4

Структура численности работников ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 4 человека. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 3,5%, в то же время увеличилась численность торгово-операционного персонала (0,8%), а доля вспомогательного персонала снизилась (4,3%).

Характеристика работников по уровню образования приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Характеристика аппарата управления ООО «Колинз Ритейл» по уровню образования

Анализируя данные по уровню образования в таблице 2.5 можно сделать вывод, что высшее образование на предприятии имеют 18,5% руководителей и 81,5% торгово-операционного персонала.

Наибольший удельный вес работников со средне-специальным образованием приходится на торгово-операционный персонал (96,6%), что обусловлено спецификой работы организации. Среднее образование на ООО «Колинз Ритейл» имеют 3 человека из вспомогательного персонала.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В таблице 2.6 приведены основные кадровые показатели ООО «Колинз Ритейл» в динамике за три года.

Численность персонала уменьшилась в 2008 году на 3,097% по сравнению с 2006 годом. На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес операционно-торгового персонала, что вызвано расширением торговой площади.

Таблица 2.6

Основные кадровые показатели ООО «Колинз Ритейл»

Удельный вес административно-управленческого персонала тоже увеличивается, что обусловлено тем, что доля операционно-торгового персонала увеличивается. Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. [10,c.28]

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Анализ динамики показателей по труду и заработной плате показал следующее (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Динамика показателей по труду и заработной плате ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 гг.

По данным таблицы 2.7 видно, что выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. Выработка работников в 2008 году в целом возросла на 59,1%.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Рентабельность труда персонала ООО «Колинз Ритейл»

Таким образом, коэффициент рентабельности в 2008 по сравнению с 2006 вырос на 99,1%. Такой рост произошел благодаря увеличению чистой прибыли и уменьшению количества работников.

2.3. Анализ систем управления персоналом и кадровой политики

Трудовые отношения на ООО «Колинз Ритейл» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ООО «Колинз Ритейл» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл».[6]

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «Колинз Ритейл», обязательны для выполнения в каждом магазине.

Краткая характеристика действующих документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.

Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

-         Базовая Часть (оклад)

-         Переменная Часть

-         % от личных продаж

-         Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

-         Для менеджера 1500 рублей

-         Для продавцов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет – Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

-         собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,

-         смерть близких – 2 дня по служебной записке,

-         справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.[6]

Пример расчета:

г. Екатеринбург, м-н Colin's, план магазина 1200 000 (делим на пять продавцов, итого план на каждого продавца – 240 000)

Продавец-консультант оформляет  одну продажу в одном чеке – куртку стоимостью 2799,00 руб. (1 продажа в одном чеке – 4 %), таким образом, 2799*4 % = 111,96

Продавец-консультант оформляет четыре продажи в одном чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб. (4 продажи в одном чеке – 5,5%), таким образом, 7696*5,5 % = 423,28 руб.

Продавец-консультант оформляет семь продажи в одном чеке – куртка стоимостью 2799,00 руб., юбка стоимостью 1199,00 руб., платье стоимостью 1199,00 руб., джинсы стоимостью 2499,00 руб., брюки стоимостью 1099,00 руб., майка стоимостью 999,00 руб., футболка стоимостью 499,00 руб. (7 продажи в одном чеке – 7%), таким образом, 10 293*7 % = 720,51 руб.

Вознаграждением за выполнение личного плана продаж, продавцу – консультанту выдается сертификат на приобретения изделия по VIP – цене. Стимулирующий фактор для продавца-консультанта это возможность стать ведущим продавцом наставником. Критерии – быть лидером по продажам, владеть знанием всех бизнес процессов, уметь обучать вновь прибывших сотрудников и передавать свой опыт.

График работы продавца – консультанта три дня рабочих два выходных по графику работы магазина (при укомплектованном штате).

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В параграфе 1.4 в качестве показателя эффективность кадровой политики и управления персоналом был выбран коэффициент текучести. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

-         неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

-         задержки выплаты заработной платы,

-         причины личного характера,

-         тяжелые условия труда,

-         неприемлемый режим работы.[16,c.129]

В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

В ООО «Колинз Ритейл» организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 – Причины ухода сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

Основная причина текучести кадров – недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

-         полностью управляемыми (условия труда и быта);

-         частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

-         неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

-         на качество источников найма и методов отбора персонала;

-         надежность процедур введения в должность;

-         уровень начальной подготовки работника;

-         перспективы его должностного продвижения;

-         размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

-         содержание работы и условия труда;

-         положение человека в коллективе.[23,c.14]

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины. От 145 уволившихся по собственному желанию в течение 2006-2008 году, 11% составляет 16 человек. Из этих 16 человек были опрошены методом телефонного интервью 11 человек (из пяти не опрошенных – трое уехали в другой город, один поменял адрес и один отказался обсуждать причины увольнения). Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл».

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Описание сущности потребностей согласно этой методике представлено в Приложении 4.[12,c.82]

Исследование проводилось с 15 сентября по 19 октября 2009 года.

В исследовании участвовало 42 сотрудника ООО «Колинз Ритейл».

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Менеджером по персоналу была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2. Все пункты опросника должны быть заполнены.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4. Было дано обещание дать обратную связь после обработки экспериментальных данных.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест и инструкция к тесту представлены в Приложении 5.[12,c.84]

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении 6. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (таблица 2.9).

Таблица 2.9

Сводный результат тестирования персонала ООО «Колинз Ритейл»

По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл» (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 – Мотивационный профиль персонала ООО «Колинз Ритейл»

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись с высокими значениями потребности «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ООО «Колинз Ритейл» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом, в первую очередь нуждается в корректировке система мотивации ООО «Колинз Ритейл» с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине.

Было необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям. Сводный результат приведен в Приложении 7. [22,c.30]

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Общий анализ системы управления персоналом ООО «Колинз Ритейл» представим в виде матрицы (таблица 2.10).

Таблица 2.10

Матрица анализа системы управления персоналом в ООО «Колинз Ритейл»

Итоговый балл 42, что подтверждает общую эффективность системы управления персоналом в организации, но существуют возможности повышения эффективности управления персоналом.

Компания "Колинз Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Motor, Colin's и LTB. Компания работает на Российском рынке джинсовой одежды более 7 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Колинз Ритейл» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2 площади (как общей, так и торговой). В 2008 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл». Основной акцент в организации ООО «Колинз Ритейл», сделан на систему материального стимулирования. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персов месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Колинз Ритейл»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1)           регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2)           поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3)           Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (организацией).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

                                          совершенно удовлетворен;

                                          удовлетворен;

                                          затрудняюсь ответить;

                                          не удовлетворен;

                                          совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в Приложении 8.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

      мои знания и навыки не востребованы;

      некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;

      хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ООО «Колинз Ритейл» относится к небольшим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ООО «Колинз Ритейл», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение – коэффициент:

      совершенно удовлетворен (+1,0);

      удовлетворен (+0,5);

      затрудняюсь ответить (0,0);

      не удовлетворен (-0,5);

      совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле:

                                                                      (5)

где n1, n2, n3, n4 – соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[3,c.30]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 3.1, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 3.1

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.2 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Колинз Ритейл» каждым из них.

Таблица 3.2

Ранжирование факторов по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Колинз Ритейл»

Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит для небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом.

2) Основным определяющим фактором организационного климата является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала ООО «Колинз Ритейл» состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ООО «Колинз Ритейл» не делается.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию. [15,c.42]

Целью предлагаемого проекта является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении отношения к работе в данном магазине и фирме в целом, норм поведения и ряду других ценностей.

Задачи проекта:

-         утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

-         совершенствование принципов делового взаимодействия в организации,

-         повышение уровня межличностного общения.

Предлагаемые в рамках проекта мероприятия по изменению организационной культуры:

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»:

1)     организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ООО «Колинз Ритейл». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

2)     установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Колинз Ритейл» определённое число лет;

3)     расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ООО «Колинз Ритейл» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4)     поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5)     создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Колинз Ритейл» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Для управления организационной культурой в ООО «Колинз Ритейл» предлагается использовать следующие подходы:

      через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

      через манипулирование символами и вещами материального мира ООО «Колинз Ритейл».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ООО «Колинз Ритейл». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Колинз Ритейл». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

В таблице 3.3 представлены предлагаемые мероприятия.

Таблица 3.3

Мероприятия для реализации проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл»

В работе предлагается проект совершенствования организационной культуры ООО «КолинзРитейл». В таблице 3.4 приведен паспорт проекта.

Таблица 3.4

Паспорт проекта совершенствования организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» на 2010-2011 годы

Описание проблемы.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.

На данном этапе развития ООО «Колинз Ритейл» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ООО «Колинз Ритейл» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Колинз Ритейл», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.[15,c.44]

Цели и задачи проекта.

Целью программы является совершенствование организационной культуры ООО «Колинз Ритейл» в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

Задачи проекта:

            утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

            совершенствование принципов делового взаимодействия в организации

            повышение уровня межличностного общения.

Источники финансирования проекта.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Колинз Ритейл».

Научно-методическое и информационное обеспечение проекта. Проведение диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие ООО «Колинз Ритейл», и те аспекты, которые способствуют его развитию.

Основные составляющие диагностики организационной культуры представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Основные составляющие диагностики организационной культуры на ООО «Коллинз Ритейл»

Главной целью диагностики или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры представлен на рисунке 3.1.

Рис. 3.1 – Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры

Результаты диагностики организационной культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности организационной культуры, руководство ООО «Колинз Ритейл» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности ООО «Колинз Ритейл».

Методология диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап – качественное исследование. Задача этого этапа – сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап – количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос.[25,c.37]

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

              психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

              круглые столы с руководством организации;

              обучающие семинары;

              совершенствование системы внутреннего PR;

              разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ООО «Колинз Ритейл» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала.[14,c.39]

При существующей в ООО «Колинз Ритейл» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что – во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны – общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ООО «Колинз Ритейл».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае – продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов.[24,c.12]

На первом этапе Problem (в переводе с англ. – проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. – действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. – результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn – научиться, узнать) – кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply – применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники – искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

Предлагается поэтапный план процедуры отбора персонала (рисунок 3.2).

Рис. 3.2 – Поэтапный план процедуры отбора персонала на ООО «Колинз Ритейл»

ООО «Колинз Ритейл» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом.

Профессиональная система подбора персонала проводит интеграцию с двух сторон:

-               с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора персонала в организациях почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,

-               с другой стороны, совершенствование отбора персонала в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самой организации.

В результате система подбора персонала объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать в организации, а характеристика персонала становится более объективной. Огромные возможности, которые представляет компьютерная система подбора персонала MMPI II помогают решить и многие другие проблемы: Управление стрессом, профилактика перенапряжения и психосоматических расстройств, взаимоотношения в организации, анализ удовлетворенностью социальной политикой больницы, улучшение психологического климата в коллективе, экспертиза корпоративной безопасности, поиск и отбор персонала и др. [9]

Комплект позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах поиска сотрудников и решения задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса MMPI II можно использовать отдельно от комплекта или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных.

Комплект MMPI II для Windows в качестве своей базовой системы группирует наиболее эффективные стандартизированные адаптированные методики. Программно-методический комплекс включает необходимые методики и представляет собой универсальную систему подбора персонала.

Общий перечень выявляемых качеств личности:

-               базисные потребности,

-               уровень интеллекта,

-               мотивационная направленность,

-               самооценка,

-               стиль межличностного поведения,

-               профессиональная направленность личности,

-               полоролевой статус,

-               характер,

-               тип реагирования на стресс,

-               защитные механизмы,

-               когнитивный стиль,

-               ведущие потребности,

-               фон настроения,

-               уровень тревожности,

-               уровень агрессивности,

-               сексуальная ориентация,

-               степень адаптированности индивида и возможный тип дезадаптации,

-               наличие психических отклонений,

-               выраженность лидерских черт,

-               склонность к суициду,

-               предрасположенность к алкоголизму,

-               количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств,

-               глубинные проблемы личности,

-               актуальное состояние,

-               индивидуальный стиль переживания.

В комплект входят 19 методик:

1)           Опросник СМИЛ 566

2)           Опросник СМИЛ (398 вопросов)

3)           Методика Л.Сонди (WINDOWS 9X/XP/Vista),

4)           Тест Люшера ОС WINDOWS XP-Vista

5)           Методика Леонгарда ОС WINDOWS Me/XP/Vista

6)           Методика MMPI (WINDOWS XP-Vista)

7)           Методика Р.Кеттелла

8)           Тест Дж.Голланда (WINDOWS 9X/XP/Vista)

9)           Методика Йовайши (WINDOWS XP-Vista)

10)      Методика Ч.Спилбергера (WINDOWS 9X-Vista)

11)      Методика САН (WINDOWS 9X-XP)

12)      Психогеометрический тест С. Деллингер

13)      Методика Айзенка EPQ и EPI (WINDOWS 9X-XP)

14)      Методика Мини-Мульт (WINDOWS 9X/XP/Vista)

15)      Методика К.Томаса (WINDOWS XP-Vista)

16)      Анкета Б.Баса (WINDOWS 9X-Vista)

17)      Методика Басса-Дарки (WINDOWS 9X/XP/Vista)

18)      Методика УСК (WINDOWS 9X-Vista)

19)      Методика А.Ассингера (WINDOWS 9X-Vista) [9]

Подробное описание методик представлено в Приложении 9.

3.2. Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 3.6).

Таблица 3.6

Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ООО «Колинз Ритейл»

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Отдел кадров ООО «Колинз Ритейл» в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Расходы на замещение персонала

В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.[4]

Поиск и подбор персонала – длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, инспектор по кадрам и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Рассчитаем эффект от внедрения проекта внедрения системы психологического тестирования (эффект = прибыль – затраты).

Прибыль предприятия в отчетном году составила 6572 тыс. руб. (см. таблицу 2.5). По оценкам отечественных экспертов («Парламентская газета», 25.12.2008), внедрение AVELife TestGold Agent позволяет повысить прибыль торгового предприятия от 0,5 до 1,5%. Возьмем средний процент – 1.

6572*0,01 = 65,72 тыс. руб.

Таким образом, прибыль возрастет на 65,72 тыс. руб.

Расчет стоимости комплекса AVELife TestGold Agent на 5 одновременно работающих пользователей: в состав комплекса входят лицензия на 5 пользователей AVELife TestGold Agent (5*1 000 руб. = 5 000 руб.) и AVELife TestGold Agent Сервер, ограниченный возможностью поддержки пяти одновременно работающих пользователей, по цене 15 000 руб. Итого 20 000 руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения системы психологического тестирования при отборе персонала составит:

65,72-20 = 55,72 тыс. руб.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом ООО «Колинз Ритейл» мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это – отношение годового экономического эффекта к расходам на персонал.[11,c.206]

Исходные данные для расчета представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8

Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий на ООО «Колинз Ритейл»

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице 3.9.

Таблица 3.9

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ООО «Колинз Ритейл»

Рассчитанная в данном параграфе общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ООО «Колинз Ритейл» составила 92,882 тыс. руб.

Социальный аспект текучести кадров обращает внимание на определенные проблемы в компании. "Персональный" связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. "Персональные" факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника. Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Компания "Стилиссимо Ритейл" - поставщик джинсовой одежды марок Moto, Colin's и LTB.

На протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м2 площади (как общей, так и торговой). При этом сама площадь остается неизменной. Выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. На предприятии есть условия для накопления и развития, так как темп роста производительности труда больше темпа роста заработной платы.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Колинз Ритейл».

Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ООО «Колинз Ритейл» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ООО «Колинз Ритейл» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2008 году и указавших в анкете «другие» причины. Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ООО «Колинз Ритейл». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). С целью изучения организационного климата ООО «Колинз Ритейл» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Выделены основные направления по улучшению кадровой политики и управления персоналом:

1)                 регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников (внедрение анкетирования).

2)                 поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры (проект совершенствования организационной культуры и проведения диагностики).

3)                 Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров (необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий. ООО «Колинз Ритейл» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом).

Рассчитанная общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ООО «Колинз Ритейл» составила 92,882 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.            Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №8-ФЗ в ред. от 29.04.2008 с изм. от 22.12.2008

2.            Агапцев С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия // Корпоративный менеджмент. Адрес в интернете: www.cfin.ru от 9.09.08

3.            Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2008, № 5. – С.29-34

4.            Воронцова М.М. Успех процесса подбора кадров // Кадровое дело, 2007, № 5. – С.20-25

5.            Грошев И.В. Организационная культура– М.: Центр, 2007. – 341с.

6.            Документация и отчетность ООО «Колинз Ритейл» за 2006-2008 годы

7.            Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами– М.: Дело, 2006. – 246с.

8.            Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности– М.: Центр, 2006. – 413с.

9.            Компьютерная система подбора персонала MMPI II // www.mmpi.ru

10.       Красикова Ю. Персонал – основа организации // Управление персоналом, 2005, № 11. – С.27-32

11.       Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – СПб.: Питер, 2006. – 351 с.

12.       Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 3. – С. 82-86.

13.       Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Дело, 2005. – 654 с.

14.       Новикова Е.Д. Инструменты подбора персонала // Кадровик, 2005, № 7. – С.38-42

15.       Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 7. – С.41-45

16.       Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности – СПб.: Питер, 2006. – 284с.

17.       Пожидаева А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. – 2006. – № 2. – С. 71.

18.       Попов С. Стиль и методы руководства. – М.: Просвещение, 2005. – С. 149

19.       Программа тренинга «Проведение поведенческого интервью при подборе персонала» // www.biznestrening.ru Бизнес-тренинг и консалтинг – в свободном доступе

20.       Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2004, №4. – С. 27-32

21.       Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2007. – 413с.

22.       Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2006, № 9

23.       Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2003, № 8

24.       Яковлева О. Система подбора и отбора персонала // Управление персоналом, 2007, № 1. – С.11-15

25.       Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, № 2. – С.35-38

26.       www.buzinessinfo.ru Московский центр экономической безопасности. Роль руководителя в управлении организацией – в свободном доступе

27.       www.domkadrov.ru Сервер «Дом кадров» Высокие технологии подбора персонала – в свободном доступе

28.       www. globalconsulting.ru Электронный журнал по управлению персоналом

ПРИЛОЖЕНИЯ

ППРИЛОЖЕНИЕ 1

Концептуальные подходы в теории управления работниками в процессе их трудовой деятельности

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Краткая характеристика документов, регламентирующих работу с персоналом ООО «Колинз Ритейл»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Характеристика потребностей

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Тест «Изучение мотивационного профиля личности» (Ш. Ричи и П. Мартин)

Внимательно прочтите каждое утверждение. Оцените в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов ( а, б, в, г ) в рамках приведенных утверждений используйте все 11 баллов. Впишите свои оценки непосредственно в таблицу ответов, в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Найдите в каждой строке буквенное обозначение варианта и поставьте рядом его оценку. Следите, чтобы все 11 баллов были распределены.

На вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу.

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…

а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

б) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где…

а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

б) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;

в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа…

а) была связана со значительным разнообразием и переменами;

б) давала мне возможность работать с широким кругом людей;

в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;

г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с которыми я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая…

а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;

б) едва ли была бы замечена другими людьми;

в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если…

а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

б) у меня удобное рабочее место и меня мало отвлекают;

в) у меня хорошие вознаграждения и заработная плата;

г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если…

а) были бы хорошие условия работы, и отсутствовало бы давление на меня;

б) у меня был бы очень хороший оклад;

в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовольствие;

г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна…

а) быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;

б) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;

в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;

г) оставаться непризнанной или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение…

а) связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;

б) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

в) является полезной и значимой для общества;

г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа…

а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;

б) давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;

в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если…

а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;

б) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

в) я не могу устанавливать и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;

г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая…

а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

б) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;

в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если…

а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;

б) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;

г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно…

а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;

б) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;