Совершенствование менеджмента в организации «Группа компаний «Рада» на примере дверного производства

Ульяновский государственный технический университет

Высшая  школа менеджмента 

• Слушатель программы МВА
 
 
 
 
 
 


Выпускная работа 


Совершенствование менеджмента  в

организации «Группа компаний  «Рада»

на примере  дверного производства 
 


Допускается к  защите:                                                               Научный руководитель:

Директор ВШМ                                                             доцент кафедры «Управление качеством»

                         
 
 
 
 


«___» __________2010г.                                                              «___» __________2010г.

 

                          


Ульяновск

2010

•  
  

• Содержание  работы
 
 
 


Введение …………………………………………………………………………. .  

 Глава 1. Методологические основы стратегии КАЙЗЕН …………………

 Глава 2. Анализ деятельности производства дверей

2.1 Краткие сведения  об организации «Группа компаний  «Рада» 

2.2 Характеристика  организации   дверного  производства

2.3 Организационная  структура дверного производства

2.4 SWOT-анализ деятельности

2.5 Постановка задач, связанных с совершенствованием менеджмента

Глава 3. План совершенствования  менеджмента

1. Программа оптимизации производства
2. Формирование рабочей группы по реализации концепции КАЙЗЕН
3. Система поощрения рационализаторских предложений
4. Разработка системы мотивации участников рабочей группы
5. Производительность труда и путь к ее повышению
6. Производительность труда и заработная плата
7. Разработка программы снижения затрат
 


Заключение …………………………………………………………….

Список  использованной литературы ………………………………………………

Приложения …………………………………………………………………………. 
 
 
 


      ВВЕДЕНИЕ. 


      Актуальность  темы дипломной работы определяется условиями становления рыночной экономики в нашей стране, где  особое значение приобретают вопросы  совершенствования организации  и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия. Совершенствование организации в условиях преодоления кризиса российской экономики становится ведущим фактором экономического роста.

Прогноз развития предприятий  после вступления России в ВТО

        В целом же чем эффективнее  компания, тем более лояльны высказывания  ее руководства относительно  вступления в ВТО. Предприниматели  сходятся во мнении, что отечественные  предприятия, которые сегодня  прочно стоят на ногах - выпускают  качественный продукт, имеют бренд, эффективный сбыт, внедрили западные стандарты качества, наладили аудит и т. д., - будут успешно развиваться и дальше, они готовы к ужесточению конкуренции. А мелкие или неэффективные компании либо уйдут с рынка, либо будут консолидированы.

       Правда, подобная участь грозит  более 80% средних российских компаний. Еще в начале 2006 года журнал  «Эксперт» провел исследование  основных показателей деятельности 5727 компаний российского среднего  бизнеса (с годовым оборотом  в 2005 году от 80 до 230 млн. рублей) за период с 2000-го по 2005 год. В результате выяснилось, что только 1884 из них (32,9% выборки) продемонстрировали за этот период значительный рост стоимости основных средств (ОС) связанных с модернизацией производства.

     Но выяснились и другие важные вещи. Например, подавляющее большинство средних предприятий растет сегодня за счет общего расширения рынка. Очевидно, что вступление в ВТО существенно ограничит возможности такого экстенсивного развития. Между тем отраслей, в которых рост ОС происходит без существенного роста рынка, то есть за счет отвоевания долей у конкурентов, очень немного: кроме сырьевого и около сырьевого сектора это электронная и подшипниковая промышленность, а также сельское хозяйство.

    Еще один важный момент. Гармонично развивающихся компаний, демонстрирующих одновременно рост основных средств, выручки и прибыли выше среднего уровня, было выявлено 533- лишь 9,3% всего среднего бизнеса.

Компании  же, имеющие только рост основных средств (1039 предприятий, 18,1% от участвующих в выборке), заботятся лишь о производстве - у них нет ни роста выручки, ни прибыли. Понятно, что такая стратегия рано или поздно привела бы эти компании к краху и без всякого ВТО. Так что вступление России в эту организацию лишь существенно ускорит естественные процессы «отбраковки» и сократит время, отпущенное нашим предпринимателям на исправление ошибок в стратегии. Если же времени не хватит, сегмент средних российских компаний сократится на четыре пятых - выживут лишь «гармоничные» предприятия и предприятия, наращивающие одновременно ОС и прибыль, - вместе их менее 20%.

        Главный положительный момент, на  который указывают предприниматели, - это то, что все отечественные  производители теперь всерьез  возьмутся за улучшение эффективного бизнеса, прежде всего за снижение издержек,увеличение производительности труда,повышения качества. Известно, что отечественный товар сегодня очень дорогой и по соотношению цены и качества уступает импортному продукту. Приведение отечественного продукта к адекватному соотношению цены и качества, безусловно, будет выгодно и потребителю, и рынку в целом. Кроме того, ВТО будет стимулировать российских производителей в развитии экспорта. И об этом сегодня говорят производители мебели, фармацевтики, текстиля.

        В области социальных отношений вступление в ВТО также чревато негативными последствиями: многие предприятия, а возможно и целые отрасли, не смогут выдержать конкуренции с наплывом иностранных товаров и услуг. Пока неясно, какими могут быть масштабы сокращения рабочих мест, но, вероятно, речь пойдет о сотнях тысяч безработных (прежде всего, в отраслях легкой и пищевой промышленности). Это потребует крупных затрат на социальную поддержку, переквалификацию, создание новых рабочих мест и т.д.

         С другой стороны, на внутреннем рынке резко усилится конкуренция с более дешевыми и качественными товарами зарубежных фирм. Согласно некоторым экспертным оценкам, только 25% отечественных предприятий смогут конкурировать на внутреннем рынке с иностранными производителями. Для остальных снижение таможенных барьеров невыгодно, поскольку может привести к разорению. Поэтому, как условие вступления в ВТО, Россия настаивает на сохранении высоких таможенных пошлин для ограждения отечественного рынка от субсидированной продукции из Европы, Азии и других стран.

         Основная проблема вступления  России в ВТО - это, в первую  очередь, снятие ограничений на  поставки товаров из-за рубежа, в каком-то смысле ограничений  на конкуренцию со стороны  иностранных компаний. Это приведет к тому, что отечественные производители, могут оказаться не способными конкурировать на равных, как с очень качественной западной продукцией, так и с очень дешевой китайской. Другое дело, что данный процесс будет происходить постепенно (потому и ведутся столь долгие переговоры), и у наших предприятий останется время для адаптации к новым условиям.

      Поэтому эксперты полагают, что, несмотря на усиление конкуренции со стороны иностранных  производителей при вступлении России в ВТО, влияние этого события на отечественную промышленность не станет очень значительным или катастрофичным, хотя каждому предприятию придется позаботиться о себе и повысить эффективность собственной работы.

      КАЙЗЕН  — это концепция бизнеса, которая  развивалась в Японии после второй мировой войны и считается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям промышленности этой страны. В настоящее время применение данной концепции актуально и в России. Стратегия КАЙЗЕН означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию в нем всех сотрудников организации. Кроме того, КАЙЗЕН подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, финансов, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, профессионального развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и их распространение, и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

      КАЙЗЕН, возможно, стал первым целостным «движением» в бизнесе, поскольку в Японии, в компании, использующей КАЙЗЕН, сотрудник принимается и развивается как «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самом деле, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы.

      Целью дипломной работы является совершенствование менеджмента в организации  «Группа компаний «Рада» на примере дверного производства  в соответствии со стратегией КАЙЗЕН.

          Цель дипломной работы определила постановку следующих задач:

1. Провести анализ деятельности организации
2. Обосновать необходимость применения стратегии КАЙЗЕН в деятельности организации
3. Реализовать концепцию постоянных улучшений КАЙЗЕН в организации
4. Разработать механизм мотивации
 


      Объектом  дипломной работы  является система  управления деятельностью организации «Группа компаний «Рада» на примере дверного производства.

      Предметом дипломной работы  является совершенствование системы менеджмента организации «Группа компаний «Рада» на примере дверного производства

      Методологическую  и теоретическую основу дипломной  работы  составляют научные труды  отечественных и зарубежных ученых по реализации стратегии КАЙЗЕН в  деятельности организации. 
 


      Практическая  значимость.

      В дипломной работе  дан анализ деятельности  организации  «Группа компаний «Рада» на примере дверного производства и теоретические данные о реализации стратегии КАЙЗЕН в деятельности этой организации с экономическим анализом, которые в результате могут быть использованы в практической работе данного предприятия.

        
 


      В результате выполнения дипломной работы  предполагается рассмотрение возможности  реализации стратегии КАЙЗЕН в  организации «Группа компаний «Рада» на примере дверного производства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Глава 1. Методологические основы стратегии  КАЙЗЕН.

      Успех и выживание в новых условиях конкуренции больше не обеспечивается лишь обычным ведением бизнеса. Конкурентоспособные  предприятия сегодня ведут бизнес по-новому: это называется-на мировом  уровне.

      Что улучшают компании мирового уровня? Они  улучшают то, что имеет значение для их клиентов: качество, обслуживание, гибкость и издержки. Кроме того, компании мирового уровня делают только то, что нужно потребителю. И делают это непрерывным потоком. Детали покупаются и изготавливаются точно в срок для очередного этапа. Ушли в прошлое:

• крупные прошлогодние партии;
• запасы деталей, наваленные около каждого станка или центра сборки;
• авралы в конце месяца, которые повышают издержки и снижают качество.

      В бизнесе главное - процесс, а не деньги. Баланс и отчет — это лишь итоги, а бизнес строится на таких показателях, как удовлетворение клиента, скорость выполнения заказа и процент ошибок.

      Главное сегодня:

• дисциплина;
• структура;
• повторяемость.

      Если  раньше клиенты страдали от нехватки товаров, то теперь компании страдают от дефицита клиентов. Это основное отличие нынешнего 10-летия от предыдущего. Клиент хочет получить продукт сегодня/сейчас, как можно больше и за меньшую цену. Без совершенствования менеджмента на предприятии этого сделать нельзя.

      Качество  давно перестало быть сильным  конкурентным преимуществом, которым  обладает сравнительно небольшое число  фирм. Сегодня-это просто предпосылка  для существования в бизнесе. Производители, не выпускающие качественных продуктов, не имеют будущего. Это тем более актуально в связи с предстоящим вхождеием России в ВТО. Благодаря качеству компания получает:

• более высокую удовлетворенность клиентов, а значит, и лояльность, что обеспечивает прибыльность;
• более высокую долю рынка, которую формирует устная реклама лояльных покупателей, привлекающая новых клиентов;
• более высокие дивиденды для инвесторов, курс акций компаний лидеров в области качества заметно выше, чем у обычных компаний;
• лояльный персонал, который гордится своей работой и работает более производительно;
• низкие издержки за счет выполнения операций с первой попытки и минимизации расходов на исправление брака;
• большую ценовую конкурентоспособность.

         Работники всех уровней составляют  сущность компании. Их полное вовлечение дает возможность использовать все их способности для получения максимальной выгоды для предприятия.

Сэкономленные деньги, не потраченные-то же самое  что заработанные.

      КАЙЗЕН  – это концепция постоянных улучшений. Она направлена на улучшения во всех аспектах деятельности организации – от процессов до производственных отношений, связанных с получением от поставщиков материалов и комплектующих, до процессов их переработки и способов взаимодействия с системами распределения и конечными покупателями. Как система эффективного производства КАЙЗЕН создана в середине 40-х годов XX-го века на предприятиях концерна Toyota. Целью КАЙЗЕН является усовершенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внутренних резервов.

      Культура  КАЙЗЕН стимулирует выявление проблем и трудностей, с тем, чтобы их можно было разрешить, стремится самым точным образом выяснить потребности покупателя: в чем они заключаются, почему они важны для потребителя, и как их лучше всего удовлетворить.

      Цель  организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии. Ключевым моментом стратегии является то, чем организация будет отличаться от своих конкурентов; что она намерена сделать для того, чтобы потребители именно ей отдали свои предпочтения.

      В компании, использующей КАЙЗЕН, сотрудник  принимается и развивается как  «целая личность», а не просто как  «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода КАЙЗЕН является признание важности сотрудников  и команд, их знаний и участия  во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самом деле, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на потребителях. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия персонала, который непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, повышающие сумму отдельных вкладов сотрудников.

      КАЙЗЕН  — это стиль мышления и поведения. Он позволяет направлять и ориентировать  усилия сотрудников и группы на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продукции и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей. КАЙЗЕН подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников) и, в конечном итоге, повышение степени удовлетворенности (внешних и внутренних потребителей).

      Среди первоочередных целей, качеству всегда придается высший приоритет. Независимо от того, насколько привлекательны цена и условия поставки, предлагаемые потребителю, компания не сможет конкурировать, если продукция или услуга будут недостаточно качественными.

      Процесс совершенствования в компании, использующей КАЙЗЕН, — это предмет заботы каждого. Каждый сотрудник может свободно рассматривать любую инициативу, которая способствует улучшению характеристик продукции, сокращению потерь и издержек. Следовательно, группа, работа которой основана на принципах КАЙЗЕН, в меньшей степени ограничена, нежели, например, группа, отвечающая за какой-либо проект или за контроль качества, или просто отдельно взятый сотрудник, которых могут упрекнуть, если они начнут «совать нос» в функциональную область, выходящую за рамки регламентированной сферы деятельности.

      Ключевая  концепция подхода КАЙЗЕН состоит  в том, что изменения являются всеохватывающими: ничто не является статичным, статус-кво отсутствует. Все должно подвергаться постоянному  пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество.

      Также важно осознавать, что концепция КАЙЗЕН в своей классической форме не является полностью желательной для сотрудников. Инициативной группе необходимо внедрить такую психологию отношений и способы ведения бизнеса, чтобы в компании, использующей концепцию КАЙЗЕН, создать атмосферу в меньшей степени ориентированную на группы и отрицающую индивидуальную среду. Цель этого — предоставить больше личной свободы, стимулировать личную инициативу и инновационный процесс, внедрить новые системы измерения и вознаграждения качества работы отдельного сотрудника — другими словами, создать в большей степени сбалансированную среду.

          Применительно к процессу управления и культуре бизнеса он традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

         Целью кайзен является усовершенствование  деятельности компании или её  отдельных подразделений с помощью  внутренних резервов, без привлечения  крупных инвестиций извне. 

          Имеется множество примеров того, как деятельность кайзен помогала уменьшать потери и улучшала состояние окружающей среды. Известно, например, что двигатели Toyota всегда строго проверяются, а охладители, используемые для испытания образцов, всегда заменялись после первого же использования. Затем рабочими было предложено вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

         Ещё один пример касается приближения  производственных линий к потребностям человека. Начиная со времён экономики «мыльных пузырей» (1987-1991 гг.), в японской автомобилестроительной промышленности начали широко употреблять понятие «дружественная сборочная линия» (human friendly assemblyline) и активно внедрять т.н. «серебряный» конвейер, на котором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах – Hofu(Mazda), TaharaNo.4 (Toyota) и др.

        В это же время компания Toyota проводила радикальную реорганизацию систем управления производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие заводы и сборочные линии.

         Например, сборочная линия на  заводе ToyotaKyushu в результате реформ  была разделена на одиннадцать  функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные промежутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сегмента остальные продолжали работать. Оказалось, что производительность линии не уменьшилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда «поглощались» буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило, провозглашавшее любую остановку чрезвычайным событием (последние, кстати, от подобного к ним отношения почему-то реже не становились).

         Теперь же рабочие трудились  с гораздо меньшим напряжением  и намного реже оставались  на своём месте сверхурочно  (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер «дружественной», что в последующем позволило успешно решать кайзен-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной).

      Кайзен, возможно, стал первым целостным «движением»  в бизнесе, поскольку в Японии, в компании, использующей кайзен, сотрудник  принимается и развивается как  «целая личность», а не просто как «трудовой ресурс». Отличительными особенностями подхода кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самом деле, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников

      Для реализации философии КАЙЗЕН на практике используются циклы развития бизнес-процессов: PDCA (plan-do-check-act) и SDCA (standardize-do-check-act).

      Несмотря  на схожие названия PDCA-SDCA, их назначение и методы работы значительно различаются. В PDCA после процесса планирования (plan) план выполняется (do) и достигнутые результаты контролируются (check), что используется для разработки стандарта (act). Стандарт – это наилучший из имеющихся способ выполнения работы, он становится основой не только для выполнения самих операций бизнес-процесса, но и последующих улучшений.

      В SDCA после этапа стандартизации (standardize) выполняются рабочие операции (do) и результаты деятельности сверяются  с установленным стандартом (check). При необходимости вносятся необходимые коррективы (act) административного характера (если имело место несоблюдение стандарта) или изменяется/дорабатывается сам стандарт (standardize).

      Таким образом, PDCA используется для значительных изменений и прорывов, в то время как SDCA – для доработки стандарта и небольших улучшений. Последовательное применение этих двух циклов представляет собой процесс непрерывных улучшений, будь то качество продукции, эффективность производства или удовлетворенность клиентов.

      Реализация  концепции КАЙЗЕН основывается на многих инструментах. Большинство методов  менеджмента, например «всеобщий контроль качества» или «контроль качества в масштабе всей компании», «кружки  качества» и сам стиль трудовых отношений, можно описать одним словом — КАЙЗЕН. Его используют вместо таких модных словечек, как «производительность», «всеобщий контроль качества», «нуль дефектов», «точно вовремя», «система подачи предложений» и других, что позволяет получить более четкую картину того, что происходит при использовании данной концепции. Формально «Зонтик КАЙЗЕН» можно представить следующим образом (Рисунок 1).

     

Рисунок 1 – Инструменты концепции КАЙЗЕН 


      Выделяется  десять принципов КАЙЗЕН, которые принято считать классическими исходя из того, что компании, использующие КАЙЗЕН, демонстрируют очень схожие характеристики стиля управления, и именно они ниже представляются как принципы КАЙЗЕН.

      1. Концентрация на потребителях

      2. Непрерывные изменения

      3. Открытое признание проблем

      4. Пропаганда открытости

      5. Создание рабочих команд

      6. Управление проектами при помощи  межфункциональных команд

      7. Формирование «поддерживающих»  взаимоотношений

      8. Развитие самодисциплины

      9. Информирование каждого сотрудника

      10. Делегирование полномочий каждому сотруднику 


      Улучшение выпускаемой предприятием продукции  может оказаться

для потребителя  несущественным, так как на рынке  появились изделия дру-

гих предприятий, которые больше удовлетворяют его  ожидания. Следова-

тельно, предприятие, прежде чем начать улучшение выпускаемой продукции,

должно убедиться (путем исследования рынка), что модернизированная  вер-

сия старого  изделия будет иметь спрос, несмотря на наличие на рынке новых

изделий (аналогичного назначения) других предприятий.

            Улучшение качества осуществляется двумя путями. Эти пути называют

по - разному: эволюционный и радикальный, постоянное улучшение и ко-

ренное  улучшение, кайзен-преобразование и  кайро-преобразование. Сочета-

ние этих путей и обеспечивает развитие организации (предприятия).

            Кайро-преобразования  связаны с начальным проектированием органи-

зации либо ее радикальной перестройкой . При этом решаются задачи, оп-

тимизирующие, например, схему размещения оборудования, последователь-

ность процессов и т.д. Эти изменения столь существенны, что одновременно

с этим происходит планирование работ и  бюджетирование затрат.

            Кайро-преобразования связаны с  коренной перестройкой бизнес-

процессов, поэтому периоды между двумя  преобразованиями достаточно ве-

лики (годы или десятки лет). Они необходимы тогда, когда в рамках сущест-

вующих  моделей и стереотипов невозможно эффективно действовать. В ре-

зультате  этих преобразований часто меняется и структура организации, и

система управления качеством.

             Кайро - преобразования – некоторый аналог реинжиниринга бизнеса. Не-

смотря  на всю привлекательность этого  подхода, он на практике не всегда

дает  положительные результаты. Отрицательные  же результаты весьма нега-

тивно действуют на моральное состояние  коллектива. Избежать подобных

неудач  можно, если сделать изменения частью повседневной жизни и во-

влечь в процесс их инициирования самих  сотрудников, то есть производить

кайзен-преобразования.

            Кайро-преобразования целесообразны,  когда организация меняет свою

позицию на рынке. Во всех остальных случаях  целесообразно улучшать про-

цессы бизнеса и постепенно, шаг за шагом, приближать организацию к идеа-

лу, соответствующему требованиям стандарта ИСО 9004:2000.

            Улучшение кайзен-преобразований  можно реализовать двумя способа-

ми: сокращением  затрат и снижением брака. В первом случае (сокращение

затрат) постоянное улучшение дает возможность  удешевить или изъять не

добавляющие ценности процессы. К этому же способу  относятся все меро-

приятия, которые приближают к выпуску продукции соответствующего ка-

чества  с первого раза (идея Кросби). Вместе с этим, добиваясь нуля дефек-

тов, нельзя упустить из виду изменения предпочтений покупателей. Органи-

зации необходимо максимально выполнять  предпочтения покупателей, по-

стоянно отслеживать малейшие изменения  их вкусов.

           Непрерывное улучшение – главный  фактор прогресса. Улучшение ка-

чества  – одно из важнейших условий повышения  уровня жизни человека, что

является  конечной целью многих стратегических программ на уровне госу-

дарства, региона или предприятия. Улучшение  качества объектов (продук-

ции, процессов, услуг, интеллектуальной и других видов  деятельности) осу-

ществляется в двух направлениях: техническом  и организационном. В пер-

вом случае повышаются технические характеристики качества объектов, во

втором  – снижаются трудозатраты соответствующей  деятельности или по-

вышается  организационный уровень ее управления.

           В соответствии с поставленными  целями Kaizen-предложения должны

быть  направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существу-

ет только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения мож-

но классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие

повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек.

         Фирма может работать с низкими  издержками, если производство функцио

нирует  без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев и

т. д. К  этой категории могут быть отнесены все предложения, направленные

на интенсификацию процессов, то есть повышение производительности тру-

да, а  также повышение качества процессов. Постоянные улучшения с целью

увеличения  оборота включают в себя предложения  по совершенствованию

сервиса, усилению рекламы, повышению качества маркетинга и др.

            Практически полное отсутствие дефектов, приводящих к браку про-

дукции  или ее доработке до товарного  вида; снимает проблему потерь от не-

соответствующего  качества и позволяет снизить  себестоимость продукции и

повысить  ее конкурентоспособность.

            Сравнивая традиционный подход к управлению персонала и подход

TQM, можно,  на основе проведенных наблюдений, показать, что внутренний

потребитель уже не хочет быть простым исполнителем распоряжений руко-

водства и готов выразить:

- потребности  в достижении цели, вместо выполнения заданий;

- потребности  участия в принятии решений,  вместо повиновения прика-

зам;

- потребности  значимой и выбранной самостоятельно  роли, вместо пред-

писанной  роли;

- потребности  в наставнике, способствующем развитию  личности, вместо

обезличенного обучения;

- потребности  в оплате, зависимой от прибыли  организации, вместо оп-

латы  за проработанное время.

             Только в том случае, когда  работники будут удовлетворены  предложе-

ниями организации, они согласятся полностью  отдать ей свой интеллекту-

альный  потенциал.

    Поиски новых способов улучшения  работы зачастую приводят к  «простейшему» открытию: люди, которые  выполняют в организации целенаправленную  деятельность, более компетентнылюбой  группы внешних консультантов.  Рабочие целевые группы начинаютизучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным.

Для производства определяют семь видов потерь:

1. Перепроизводство товаров, когда товар произведен, а спрос на него еще не возник.
2. Хранение материалов, деталей и полуфабрикатов между производственными стадиями.
3. Ненужная транспортировка материалов (например, из-за неоптимального расположения оборудования, цехов).
4. Лишние этапы обработки, возникающие из-за недостатка оборудования или ошибок в проектировании.
5. Наличие излишних запасов, например «на всякий случай».
6. Ненужное перемещение людей, например, в поисках инструмента, материалов и т.д.
7. Производство дефектов, брака.

       Кайзен подразумевает достижение  таких конкретных целей, как устранение потерь времени, денег, материалов, усилий, повышение качества товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников, снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей. Важно осознать, что кайзен - не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая активно нацелена, прежде всего, на процессы улучшений43. А в условиях кризиса применение стратегии кайзен приобретает все большую актуальность.

         По прогнозам некоторых специалистов  кризис достигнет максимума через  семь месяцев. Самое время поразмыслить  о путях выхода из него с  минимальными потерями. Бизнес, государство  и семья привыкли к достатку  денег, обеспеченности работой, дешевым кредитам, но скоро это закончится. В отличие от многих европейских стран, в России стратегия кайзен мало распространена и мало известна.

    Кризис – тяжелое переходное  состояние, перелом, который рождает  непредсказуемые проблемы. Для решения какой-либо проблемы необходимо поставить главную цель. Но и проблемы, и цели постоянно меняются в условиях неустойчивой экономики, ничто не является статичным, все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следует отметить, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, именно для этого и применяется стратегия кайзен.

  Чтобы  динамично развиваться, предприятия  должны производить конкурентоспособные  товары. При этом нужно учитывать, что для потребителя привлекательны не просто качественные вещи. Зачастую при покупке того или иного товара решающую роль играет цена. Поэтому первостепенная задача любого производителя – минимизировать себестоимость продукции. Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что сегодня для достижения конкурентоспособности предприятию необходимо непрерывно улучшать продукцию, организацию, технологии производства и методы управления. Такое усовершенствование должно применяться на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции, начиная от процесса проектирования изделия и определения его потребительских качеств и заканчивая процессами производства, управления себестоимостью продукции и системой сбыта. Применение инноваций в производстве продукции и организации бизнеса позволяет уменьшить отходы производства, время простоев, упростить конструкцию продукции и технологии производства, повысить качество изделия и улучшить обслуживание клиентов. Основная причина, обусловливающая необходимость этих процессов, заключается в тенденции снижения реальных цен на продукцию при насыщении рынка определенным видом продукции (то есть по мере ее прохождения по этапам жизненного цикла), а также связана с инерционным уменьшением спроса покупателей (будь то вследствие снижения реальных доходов населения или наоборот, вследствие их роста и соответствующего роста требований к качеству). Конкурентоспособность современной компании определяется и скоростью внедрения инноваций, и обновлением ассортимента, и возможностью выпуска принципиально новых по качеству и доступных по цене изделий.

     Эффективная реализация выше  обозначенной концепции бизнеса  возможна только если у руководства  компании есть точная и свежая  информация о затратах, которая  позволит принять обоснованные  решения как на оперативном, так и на стратегическом уровне. Поэтому системы учета затрат и управления себестоимостью, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей:

     1) точное измерение стоимости  ресурсов, использованных при выполнении организацией существенных действий;

      2) выявление, идентификацию и  устранение тех затрат, которые  не влияют на изменение величины  покупательной способности товара, не снижают его качества;

3. определение эффективности всех существенных технологических операций, производимых на предприятии;
4. анализ и проведение мероприятий, способствующих улучшению работы организации.

        Вряд ли кто будет спорить  с тем, что времена, когда  можно было говорить о сознательной  вовлеченности персонала в процесс  улучшения, безвозвратно канули в лету. Такие термины как социалистическое соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав! Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению.

          Современный мир находится в  постоянном движении: нет ничего  вечного и неизменного. Поэтому  предприятие, не способное воспринимать  перемены, неизменно окажется позади. И если ему не удастся молниеносно  отреагировать на изменения таких  ключевых параметров, как конкуренция и клиенты, оно скоро потеряет свои рынки.

          В силу того, что каждый способен  участвовать в нем, от каждого можно, в свою очередь, требовать участия. В то же время было бы полным абсурдом обращаться ко всем сотрудникам с просьбой принять участие в значительных инновациях и изобретениях, поскольку такие проекты могут осуществляться лишь немногочисленными специалистами.

           Если же в разработку мелких  новшеств вовлечены лишь немногие  работники, то прогресс окажется  весьма скромным, крупный успех будет невозможен. Но, если удастся создать постоянный поток улучшений с участием всех сотрудников предприятия, тем самым будет высвобождена значительная скрытая сила.

          Инновация может вести к невиданному  прогрессу и беспрецедентным изменениям, которые все переворачивают с ног на голову. Было бы глупо пытаться противостоять изменениям, которые несет современный мир. Пока предприятие само не будет вовлечено в процесс этих всеобъемлющих нововведений, оно не сможет приспосабливаться к изменившейся обстановке и развиваться.

         Как только система возникла, ее функционирование тут же начинает постоянно затухать. Такова судьба любой системы. Ничто в мире не защищено от изменений. Понадобится много настойчивости, чтобы поддерживать систему в «форме».

            Как только на предприятии наступит состояние самодовольства, а конкурент тем временем выйдет на старт, результаты изобретения или нововведения, как бы они ни были велики на данный момент, сойдут на нет.

            Предприятие, которое хочет постоянно  быть на высоте, должно располагать возможностью находить идеи для решения проблем и улучшения рабочих процессов и методов.

            Сегодня предприятие уже просто  не может позволить себе безразлично  относиться к идеям, помогающим  решить проблемы на рабочем  месте. Поэтому руководство должно уделить внимание мотивации каждого работника на внесение предложений, чтобы затем иметь возможность выбрать среди них стоящие. 


  Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА ДВЕРЕЙ

    2.1.  Краткие сведения об организации «Группа компаний «Рада»

      «Группа Компаний «Рада» является одним из крупнейших объединений дверной  и мебельной отрасли в Поволжье, в собственности которой находятся 2 фабрики работающие на федеральном  уровне.

      Организация «Группа компаний «Рада» расположена в Заволжском районе города Ульяновска Ульяновской области , создана в 1996 году как предприятие по выпуску мягкой мебели МК «Загорская».

         В 1996 г. начала работу первая  фабрика ГК Рада - Мебельная Компания  «Загорская», выпускающая диваны высокого уровня в классическом и модерновом стилях с механизмами трансформации.

          Как тогда было принято, арендовав  гараж, маленький, но сплоченный  коллектив начал свой путь  к успеху. Измученные дефицитом  люди охотно покупали мягкую мебель, которая вдруг не только появилась в открытой продаже, была недорогой, но ещё и могла быть доставлена на дом, и по желанию клиента собрана и установлена.

       Стабильно растущий спрос на  мягкую мебель позволил расширить  производство и увеличить объёмы выпуска продукции. А безостановочная работа над её улучшением и внимание к нуждам покупателей позволили выйти на рынки других городов России.

         В 2005 г. была основана фабрика  межкомнатных дверей «Рада». Специализация  фабрики, производство и продажа межкомнатных шпонированных дверей высокого уровня. В течении 2005-2006 г. происходило становление предприятия, отработка технологий и принципов организации деятельности. Группа специалистов тщательно изучала современные тенденции отрасли и внедряла современные технологии в производсво. На предприятии сразу были установлены высокие стандарты качества выпускаемой продукции, для этого пригласили высококвалифицированных специалистов заинтересованных в успехе нового бизнеса , провели тщательный отбор поставщиков, оснастили производство современным оборудованием. С первых дней работы, на фабрике была запущена высокотехнологичная линия окутыванния шпоном, организовано собственное производство погонажных изделий, построены собственные сушильные камеры древесины.

          После прохождения первого этапа-  пробных продаж, в сентябре 2006 г.  фабрика успешно презентовала  свою продукцию на международной  выставке «Balticbuild-2006» г. Санкт-Петербург.  Это был первый шаг к выходу  на федеральный уровень. Выставка показала, высокую заинтересованность потенциальных партнеров к продукции новой фабрики, и подтвердила правильность выбранного пути топ-менеджеров компании. К концу 2006 г. фабрика выпускала 900 полотен в месяц. На тот момент модельный ряд насчитывал 8 моделей: Рада, Грация, Камелия, Орхидея, Триумф, Луна, Доминго, Гранд.

          В 2007 г. компания начала развиваться  быстрыми темпами. Благодаря применению  новейшего технологического оборудования  и использованию только высококачественных  материалов ведущих российских, итальянских и немецких производителей, слаженной работы людей объединенной общей целью, фабрика постоянно поддерживала производство и продажу дверей на высоком уровне. Были запущены новые модели в классическом стиле - Венеция, в модерновом стиле модели Лагуна, Гранд исп. 1 и Гранд исп.2. В апреле 2007 г. компания презентовала новинки на международной выставке «Mosbuild-2007» Крокус Экспо г. Москва, после которой компания увеличила объем производства вдвое и укрепила свои позиции в ряде регионов. Так же в сентябре 2007 г. компания участвовала в международной выставке «Balticbuild-2007»г. Санкт-Петербург, где презентовала новый атрикул шпона и более высокий класс покрытия, которые по достоинству были оценены партнерами и новыми клиентами фабрики. Эффективная работа компании в 2007 г. показала огромный потенциал российского рынка шпонированных дверей, и перспективность его развития. К концу 2007 г. фабрика уже выпускала и успешно реализовывала 3000 полотен ежемесячно.

              В начале 2008 г. фабрика ввела в эксплуатацию новые построенные корпуса заготовительного участка, новый участок шпонирования, установила вторую линию окутывания и ряд другого высокотехнологичного оборудования, организовала собственное дизайн-бюро, в котором трудятся опытные специалисты с узкой специализацией. В апреле 2008 г., следуя доброй традиции, компания участвовала в международной выставке «Mosbuild-2008» Крокус Экспо г. Москва, на которой презентовала новые модели Ривьера, Лада, Лилия, Рондо, Ладья. Также в середине этого года компания вышла на объем выпуска и реализации 5500 полотен в месяц. В тот же период ГК Рада дополнительно приобрела две производственные площади общей площадью более 40000 кв.м., которые позволят увеличить объем производства дверей до 12000 полотен ежемесячно. Для этого уже в декабре 2008 г. запускаются новый малярный участок в 4 раза больше действующего, оснащенный новейшими малярными камерами, и системами вентиляции, и новый участок приемки и упаковки готовой продукции в 6 раз больше функционирующего на сегодняшний день, также расширяется участоки доводки и сборки полотен, где будет установлены дополнительные ваймы для производства дверей нестандартной высоты 2100 и 2300 мм. В июне 2008 году компания вступила в Ассоциацию автоматической идентификации «ЮНИСКАН/ГС 1 РУС». Это позволило реализовывать двери в федеральных строительных центрах, использующих в работе систему штрих-кодирования. К июню 2010 г. фабрика планирует выпустить четыре новых модели: две в модерновом и две в классическом стиля сприменением стекла с гравировкой.

           В начале 2009 г. начинают свою  работу расширенные участки раскроя  и шпонирования, вводятся в эксплуатацию  новые складские помещения и  отдельное административное здание. Также в начале 2009 г. запускается линия по производству дверей багетной серии в классическом стиле, и новые модели дверей в модерновом стиле.

            Фабрика дверей ГК «Рада» является  одной из крупнейших в Поволжье. Основное направление деятельности  группы компаний - производство межкомнатных дверей. Компания  реализует двери оптом по всей России.

     Производство, продажа дверей являются  основными направлениями деятельности  группы компаний с 2005 года. Благодаря  применению новейшего технологического  оборудования и использованию  только высококачественных материалов ведущих российских, итальянских и немецких производителей мы постоянно поддерживаем производство дверей на высоком уровне. Изготовление дверей осуществляется с применением итальянского шпона «Fine line» ценных пород (анегри, дуб, венге, красное дерево), что также свидетельствует о высоком качестве продукции.

             Проектирование межкомнатных дверей  – совершенно самостоятельный  вид дизайнерского искусства.  В компании «Рада» организовано  дизайн-бюро, в котором трудятся опытные специалисты с узкой специализацией. Собственными дизайн-бюро могут похвастаться немногие производители дверей.

           Для удобства  покупателей и  партнёров в 2008 году компания  приступила к сотрудничеству  с Ассоциацией автоматической  идентификации «ЮНИСКАН/ГС 1 РУС», с которой работают далеко не все производители. Двери ГК «РАДА» теперь могут реализовываться в крупных супермаркетах, использующих в работе штрих-код.

Преимущества  продукции:

       Отсутствие разнотона, и необходимости  подбора, благодаря тщательному подбору артикула шпона максимально приближенного к финишному цвету, и высокому классу покрытия соответствующего международным стандартам качества.

       Большой выбор актуальных моделей,  и постоянно растущее предложение  актуальных новинок в модерновом и классическом стилях позволяют удовлетворить потребности покупателя в новиках и предоставлении возможности выбора

          Разнообразие цветовых решений  в каждой модели, позволяет покупателю  выбрать нужный цвет понравившейся  модели, а не искать альтернативные модели выпускаемые в нужном цвете.

       Отличную шумоизоляцию благодаря  комплектации каждого остекленного  полотна силикиновым уплотнителем, и комплектации коробочного бруса  уплотнителем.

       Высокое качество исполнения  продукции, за счет применения более качественных материалов ( древесины высокой сортности, МДФ повышенной плотности и ХДФ, фирменных немецких клеевых компонентов, качественного итальянского шпона, немецкой лакокрасочной продукции), обработанных на высокотехнологичном оборудовании квалифицированными специалистами.

   Сохранение геометрии дверного  полотна благодаря применению  направляющих шкантов. Только  эта технология сборки гарантирует  надежное соединение элементов  двери, что повышает надежность  и долговечность изделия в процессе эксплуатации. Фиксирующие еврошурупы являются дополнительным средством крепления, и позволяют осуществить отмыкание стойки и замену стекла в случает необходимости.

          Придание конструкции дополнительной  жесткости, за счет использования LVL брус в центре внутри рамной части дверного полотна.

     Сохранение цвета и фактуры  дверей в течении всего срока  службы, благодаря высокому классу  покрытия соответствующего международным  стандартам качества.

      Мебельная компания «Загорская», входящая в Группу компаний «РАДА», уже более 13 лет специализируется на выпуске мягкой мебели высокого качества. Мягкая мебель, выполненная в классическом и модерновом стилях, отлично дополняет любые интерьеры, отвечая запросам даже самых требовательных покупателей.

        В основе успеха новых и  уже популярных моделей МК  «Загорская» лежат опыт итальянских  производителей, разработки собственной  студии дизайна, жесткие требования  к качеству сборки и комплектующих  ведущих немецких, российских и  итальянских производителей, а также слаженная работа коллектива профессионалов, объединенных общей целью - выпускать качественную и востребованную мебель.

         Компания уделяет большое внимание  как стилю, комфорту, качеству  исполнения каждого дивана, так  и здоровью наших покупателей . Лучшие диваны фабрики: ЕЛЕНА, ФАВОРИТ, ОРХИДЕЯ 03, МАЭСТРО, ПРЕСТИЖ, ПРЕСТИЖ СК оснащены ортопедическими спинками. Наши диваны, принимая форму тела и позволяя ему расслабиться и отдохнуть, по праву считаются анатомическими.

         14-летний опыт производства, высокопроизводительное современное оборудование, квалифицированный персонал и использование новейших качественных материалов – всё это позволяет  выпускать мебель высокого качества.

 Мягкая  мебель высоко ценится профессионалами  мебельного бизнеса, о чём свидетельствуют многочисленные награды на престижных российских и международных выставках. Высоко ценят  мебель и рядовые покупатели по всей стране: диваны и кресла компании «Загорская» успешно продаются более чем в 40 городах России.

          Большинство  моделей оснащены  ортопедическими спинками и немецкой  системой пружинного блока, обеспечивающими  необыкновенный комфорт. Диваны, принимая форму человеческого  тела и позволяя ему расслабиться  и отдохнуть, по праву считаются  анатомическими.

      Общая численность занятых на производстве продукции составляет 600 человек.

        По оценкам специалистов ожидается  стабилизация объемов продаж  с июля 2010 г., повышение спроса  в мае 2010 г на 25%. За счет наступления  сезона и реализации программы развития компании:

• производство новых моделей багетной серии
• выпуск моделей эконом- класса
• факторинговое обеспечение отгрузок ключевым партнерам
• открытие фирменных салонов продаж
• расширение базы партнеров
 
      
2.   Характеристика организации    дверного  производства

              Численность работающих в производстве  — 435 человек.

              Основным видом деятельности  предприятия является выпуск  межкомнатных дверей.

              Предприятие расположено в Заволжском  районе г. Ульяновска. Основными  каналами сбыта межкомнатных дверей является распространенная дилерская сеть и розничная торговля по всей России.

Изготовление  продукции по годам                              Табл.

	В месяц	В год
2006	900	10800
2007	3000	36000
2008	4200	50000
2009	3500	42000

 


            Экономическое состояние предприятия является комплексным понятием, которое зависит от многих факторов и характеризуется системой показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальные и экономические возможности. Основными показателями, характеризующими экономическое состояние предприятия, являются:

• обеспеченность основными и оборотными средствами ;
• отчет о финансовых результатах;
• производство и реализация продукции

        Экономическое состояние зависит  от всех сторон деятельности  предприятия:

• от выполнения производственных планов;
• снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли;
• роста эффективности производства, а также от факторов, действующих в сфере обращения с организацией оборота товарных и денежных фондов-улучшение взаимосвязей с поставщиками сырья и материалов, покупателями продукции, совершенствование процессов реализации и расчетов.

         Финансовое положение предприятия  является устойчивым.

       Любое предприятие заинтересованно  в прибыли, но без четкой, правильной  организации формирования и распределения финансовых ресурсов не возможно достичь желаемого результата.

    Руководство предприятия  заинтересованно  в динамике и равновесии основных  производственных направлений. Для  получения прибыли от производственной  деятельности нельзя только рассматривать регулирование затрат и улучшение качества продукции.

    Поэтому руководство постоянно  расширяет кругозор экономических  аспектов, тем самым, направляя  всю экономическую деятельность  на стадию совершенствования,  открывая новые возможности для предприятия.

           Так, предприятие, основываясь  на минимизации производственных  затрат стремиться увеличить  прибыль от реализации произведенной  продукции за счет качества  продукта, улучшения не только  технологических линий производства, оборудования, но и путем внедрения инновационных проектов в производственный процесс. Руководство предприятия при формировании миссии и определения целей, все чаще ориентируется на внешнюю среду: рынки, конкурентов и потребителей. Расширяя собственные рынки сбыта и номенклатуру производимой продукции, тем самым, способствует быстрому продвижению товара к потребителям. Основываясь на высококачественной технологии, оснащенности производства необходимым оборудованием предприятие может получать высококачественную продукцию. Ориентир на конкурентов дает определенные преимущества предприятию по цене и качеству, модельному ряду  выпускаемой продукции.

        Чтобы достичь определенных успехов  в производственной деятельности  на предприятии должна учитываться высокая культура организаци. К сожалению, на сегодняшний день как таковой на предприятии не существует. Руководство предприятия уделяет этому мало внимания. Стратегические цели и мероприятия жизненно необходимы для предприятия. Они не только помогают увидеть всю «картину происходящего», включая внутреннюю и внешнюю среду, но и четко соориентироваться в данных условиях, наметив необходимые пути достижения собственных целей.

      Организация производства предприятия включает в себя: разработку системы внутрипроизводственного планирования, разработку наиболее эффективных путей использования технологического оборудования; нормирование и оплату труда; распределение валовой и товарной продукциии; коммерческий расчет и рентабельность производства. Решение этих задач должно быть нацелено на эффективное использование производственных мощностей. Решение этих задач должно быть нацелено на эффективное использование производственных мощностей. Критерием оценки рациональной организации предприятия является максимального количества продукции высокого качества на одного работника, занятого в производстве, при низкой себестоимости и низкой рентабельности.

           Ассортимент продукции постепенно  увеличивается. Из 8 моделей в  2008 году модельный ряд увеличился  до  22 моделей в 2009 году с 15 видами шпона.

      Качество  выпускаемой продукции неуклонно  растет.

      Анализ  качества выпускаемой  продукции               Табл.   

	2008 год	2009 год
Изготовлено и отгружено покупателю	50271	43332
Возврат	727	655
% брака по вине  производства	0,6	0,4

 


          Длительность производственного  процесса составляет 365 дней.

        Производственная система производства, основанная на прогнозировании  рынка, имеет следующие недостатки:

• трудно точно оценить спрос. Из-за продолжительного времени изготовления приходилось полагаться на долгосрочные прогнозы, и план оказывался не очень надежным.
• График производства нужно  постоянно корректировать. Реагирование на новую информацию  затруднено, потому что это требует изменений в планах производства для многих процессов.
• В производстве создается много издержек. Поскольку производственники не хотят быть обвиненными в нехватке запасов, они  склонны планировать ежемесячные объёмы производства большими партиями.

      Склад необходим, чтобы избежать дефицита продукции  но управление им требует колоссальных дополнительных затрат.

       Предприятие осуществляет  свою  деятельность на основе прогнозов.  Рассчитывается предполагаемый  уровень потребления, на основе  чего разрабатываются планы производства  продукции и с запасом на несколько месяцев производили межкомнатные двери, которые и размещали на складе.Потом эта продукция реализовывалась за определенный период времени, иногда с  прогнозом, иногда в количестве, превышающем его, а порой в меньших объемах, чем было запланировано. В результате  скопились малоподвижные и дорогостоящие запасы. Такая ситуация складывается не только на предприятии, но и у конкурентов.

Запасы  готовой продукции  на складах       Табл.

	Кол-во, шт.	Стоимость, руб.
«Луидор»	8000	56000000
«Океан»	10000	70000000
«Волховец»	12000	84000000
«Рада»	5000	35000000

 


          Конкуренция для предприятия  играет очень важную роль. Она  создает ситуацию необходимости  поиска конкурентных преимуществ  предприятия и конкурентноспособности  товара. Конкуренция побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. А сами конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных инноваций, то есть через предпринимательство, так как решающая роль принадлежит предпринимательскому подходу, основанному на поиске и реализации инноваций, ибо все эти задачи требуют не рутиного, а новаторского, творческого подхода.

        Что касается стратегии ценообразования,  то предприятие ориентируется  на стратегию завышенных цен.  Конкурентное ценообразование предприятия применяется в случаях борьбы с другими конкурентами. В подобных ситуациях при назначении своей цены предприятие отталкивается от ожидаемых ценовых предложений конкурентов, а не от взаимоотношений между этой ценой и показателями собственных издержек или спроса.

        Как видно из приложения -----, производственный  цикл составляет 9 дней, что крайне  неэффективно. Многих потенциальных  покупателей интересует поставка  готовой продукции как можно  быстрее. Поэтому приходится работать  по «складской программе». 


Эффективность организации:

Э = Э1 / Э2

Э1- сбыт

Э2- возможности  производства

Э = 3500/12000 = 0,29

Из этого  следует, что предприятие использует свой потенциал лишь на 29 %.

      Для успеха и меньшей уязвимости  со стороны меняющейся внешней среды, для выживания в условиях конкуренции и достижения намеченных целей отнюдь недостаточно того, чтобы организация только лишь обладала определенным потенциалом на рынке для  эффективного (прибыльного) функционирования. Для реализации этого потенциала организация должна быть внутренне эффективной.

Внутренне эффективная организация рационально  использует все виды ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических, производя при этом товары или  услуги с минимальными затратами  и высоким качеством.

С позиций  маркетинга эффективность организации/компании характеризуется такими показателями, как доля рынка, объём продаж, величина товарооборота и т.д., иными словами, внешними факторами, отражающими достижения организации во взаимосвязи с рыночной средой.

Вместе  с тем полная реализация тех или  иных концепций маркетинга опять  же зависит от способности организации  быстро адаптироваться к динамичным внешним условиям, от гибкости производственного  процесса и его мобильности, от уровня себестоимости выпускаемой продукции/предлагаемых услуг.

Зависимость уровня общей эффективности от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим  образом:

Э = Э1 Х Э2,

где Э-уровень общей эффективности; Э1- уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей); Э2 — уровень внутренней эффективности(степень использования внутренних возможностей).

      Для получения организацией максимально  высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности  и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

        Для дверного производства изменение  ценовых параметров и ужесточение  конкуренции неизменно приводит  к сокращению объемов поступлений  денежных средств. Платежная дисциплина снизилась, причем не только со стороны оптовых покупателей, но и со стороны розничной торговли. Возрастают риски дебиторской задолженности,вследствие ухудшения финансового состояния компаний и банкротств. Диллеры оказывают давление на предприятие с целью получения торговых займов. Предприятие требует предоплату и отказываемся от кредитования потребителей, в результате предприятие сталкивается с сокращением денежного потока и снижением объёмов заказов.

Чтобы выстоять в данной ситуации важно  объективно оценить риски и балансировать между повышением финансовой дисциплины и привлекательностью своего предприятия для клиентов и поставщиков. Нужно использовать в своих целях изменившиеся потребности игроков (например, снижать закупочные цены взамен на сокращение отсрочки платежей или предоплату). 


План  пр-ва/Сумма, тыс. руб.	3500	%	4500	%	6000	%	7500	%	9000	%
Переменные  расходы	15628	73	20100	77	26786	82	33480	85	40175	87
Условно-постоянные расходы	5905	27	5905	23	5905	18	5905	15	5905	13
Прибыль	525		3240		7311		11383		15454
Рентабельность		17		24		32		37		40

 
 

3. Организационная структура дверного производства.
 


      При создании рациональной структуры управления необходимо правильно установить численность  персонала, занятого в этой сфере. Количество работников функциональных подразделений предприятия определяется на уровне соответствующих нормативов. Чаще всего, количество управленческого персонала устанавливается в процентах к численности всех работников и фиксируется в штатном расписании.

        Организационнуя структура дверного производства представлена в приложении 2.

      Количество  персонала согласно штатного расписания.    Таб.

классификация	количество
Руководители	7
Специалисты	16
Служащие	23
Основные  рабочие	355
Вспомогательные рабочие	32
ИТОГО	435

 
 


Улучшайте производительность, чтобы снизить затраты.

Производительность  улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый  объём на выходе или когда увеличивается  выход при том же самом входе. Уменьшайте персонал на производственной линии: чем меньше людей, тем лучше. Это не только снизит затраты, но и, что более важно, уменьшит проблемы с качеством, поскольку , чем меньше рук, тем меньше возможностей совершать ошибки.

Сокращайте  производственную линию

      Большее число людей на линии также  означает умножение числа ошибок, приводящих к проблемам в сфере качества.(больше людей-больше проблем с качеством)

Чрезвычайно низкий уровень производительности труда (19% от уровня западной — отставание более чем в 5 раз), низкая конкурентоспособность  российских предприятий являются прежде всего следствием низкого качества управления-согласно исследованиям известной консалтинговой фирмы McKinsey and Company.

Проблема  намного серьёзнее, чем может  показаться на первый взгляд. Мы по качеству управления и уровню производительности труда в несколько раз отстаем не только от США и стран Западной Европы, но и от стран Восточной Европы (стран бывшего соцлагеря). К примеру, на отдельных машиностроительных предприятиях России производительность труда до 4 раз (!!!) ниже производительности труда аналогичных заводов в Польше. Причем такое чудовищное отставание не списать на оборудование, которое на польских заводах абсолютно аналогично российскому-это заводы-близнецы, их в России и Польше строил ещё Советский Союз.

Невооружённым глазом видно, что главной причиной низкой производительности труда являются не устаревшие производственные фонды, а прежде всего низкое качество управления. При прочих равных условиях практически ни одно предприятие России не способно конкурировать с западными компаниями. Большинство российских предприятий являются потенциальными банкротами при вступлении России в ВТО — при сокращении или отмене таможенных пошлин на импорт.

Можно уверенно сказать, что в России на начало 21 века нет более важной проблемы, чем низкое качество управления, потому что именно оно является ключевой причиной практически ВСЕХ остальных проблем и бед России:

• низкого уровня производительности труда;
• низкой прибыльности, низкой конкурентоспособности и низкой стоимости (капитализации) российских предприятий;
• низкого притока внешних и внутренних инвестиций в бизнес;
• большого оттока капитала из страны;
• низкого ВВП;
• низких темпов роста экономики;
• низкого уровня жизни населения и т. п.

То есть низкое качество управления является не просто одной из многочисленных проблем России, а главной или первичной проблемой. Первопричиной всех проблем.

Стоимость предприятий, на которых управление не систематизировано, всегда является минимальной и стремится к  снижению в соответствии с износом  производственных фондов. Иными словами, предприятия с низким качеством управления не могут быть капитализированы, так как их стоимость совершенно не зависит от их прибыльности, а целиком связана только со стоимостью имущественного комплекса. Такие факторы, как технологическая и производственная оснащенность компаний, наличие природных богатств на территории тех или иных стран, начинают играть второстепенную роль.

Тейлор, оставаясь верным принципам научного управления, подчеркивал, что перед  обучением рабочих новым навыкам труда в соответствии с принципами научного управления рабочих сначала необходимо побудить к освоению этих навыков.

Гантт в связи с этим писал: «Все, что  мы предпринимаем, должно находиться в  согласии с человеческой природой, мы не можем понукать людьми; мы обязаны направить их развитие». Именно Гантту принадлежит фраза: «Из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора».

Только  эффективная мотивация работников снимает проблему человеческого  фактора и позволяет с наибольшей отдачей использовать все принципы научной организации труда.

По оценкам  экспертов World Economic Forum Россия занимает 75-е место в рейтинге конкурентоспособности.

Из доклада  Минэкономразвития России и Экспертно-консультативного совета: «Низкую конкурентоспособность российских предприятий нельзя объяснять только неблагоприятными макроэкономическими факторами. Во многом эта ситуация связана с низким уровнем менеджмента».

В настоящее  время я оцениваю конкурентоспособность  предприятия как очень низкую. На предприятии до сих пор много издержек, потерь, а также неиспользованных возможностей.

По производительности труда Россия до 30 раз отстает  от Евросоюза и США,    такие  данные приводят в Министерстве экономического развития и торговли РФ. Если сравнивать Россию и Европу в конкретных отраслях, то, например, в судостроении отечественные компании на производство одной тонны конструкции тратят в три раза больше времени, чем в Южной Корее. А производительность труда на «Автовазе» в 27 раз ниже, чем в компании «Ford».

Президент РФ Д. Медведев для повышения конкурентоспособности  бизнеса призвал переходить к  новой модели организации производства, обеспечивающей повышение производительности труда: «Производительность труда должна возрасти в четыре раза по всем отраслям. Но в некоторых отраслях нужно не четырехкратное, а десяти, и даже двадцатикратное увеличение производительности труда... Одними закупками высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности не снять... Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства».

Планы по улучшению производства можно  разделить на две части:

• улучшение управления, например установление стандартов работы, реорганизация работы, четкое указание места для каждого предмета;
• улучшение оборудования, например покупка оборудования и автоматизация станков.

Улучшение оборудования требует денежных затрат и является необратимым процессом. В рамках производственной системы  Тойоты первым делом разрабатывается  последовательность работ и их стандартизация. Таким образом, можно полностью или до определенной степени устранить большинство проблемных зон. Если же сначала проводится улучшение оборудования, улучшить производственный процесс так и не удается.

Улучшение качества продукции, рост производительности труда в большей степени зависит от работников и их мотивации, и в меньшей — от капитала и оборудования. Оно требует решения проблем управления вплоть до изменения организационной культуры.

Условием  совершенствования деятельности предприятия  является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников; они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая зачастую контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать этим системам. Устраняя ошибки, мы не должны критиковать исполнителей. Проблема кроется не в них. Главный удар следует направить против систем, с помощью которых регулируется и контролируется деятельность фирмы.

Руководство должно принять следующую  идеологию: получать экономический эффект не за счет экономии средств на выплату зарплаты работникам, но за счет ликвидации непроизводительных затрат рабочего времени, за счет производительного использования оборудования и площадей, за счет снижения брака и т.п. Именно в этом скрыты огромные внутренние резервы предприятия. 
 


Потенциал увеличения прибыльности организации при  росте производительности труда в 4 раза

Средняя з/п                                                                                        20 000 руб.

Фактическая оплата за труд одного работника

при отставании в производительности труда в 4 раза                  80 000 руб.

Потери  на одного работника в месяц                                             60 000 руб.

Потери  на одного работника в год                                                 720 000 руб.

          

                                                         

Численность персонала	Ежегодные потери — потенциал роста прибыли организации при повышении производительности труда в 4 раза
435	313200000

 
 
 
 


Производительность  труда и путь к  её повышению.

Именно  производительность труда в большей  степени, чем какой-либо другой фактор, определяет уровень жизни всей нации и является в долгсрочной перспективе наилучшим показателем экономической эффективности хозяйственного комплекса. История показывает, что лидер в области производительности в конце концов становится экономическим и политическим лидером в мире.

В настоящее время можно говорить и о примерно одинаковом уровне технологической и производственной оснащенности компаний в экономически развитых странах.

       Высокая производительность — Внутренняя эффективность — Высокая конкурентоспособность

От уровня совокупной производительности труда, который напрямую зависит от индивидуальной производительности каждого работника, самым непосредственным образом зависит и уровень конкурентоспособности и прибыльности организации.

Сегодня порой ошибочно считается, что развитие организационно-технических средств производства в целях производительности является главной задачей управления. Делаются огромные инвестиции в оборудование и автоматизацию производства; в воздухе витают проекты «заводов будущего», на которых вместо ленивых рабочих работают «трудолюбивые» роботы.

А вот  в Японии сделали ставку на человека, не забывая при этом, разумеется, о важности всех организационно-технических  мероприятий, и именно поэтому добиваются наивысшей индивидуальной производительности труда, что позволяет японским компаниям  достигать выдающихся производственных результатов без экзотической автоматизации.

В связи  с этим можно с уверенностью говорить о том, что японцам фактически удалось решить другую наиважнейшую задачу управления — повысить индивидуальную производительность труда за счет личной заинтересованности работника в высоких результатах своего труда.

Суть  сдельной формы оплаты труда и  не состоит в том, чтобы производилась  адекватная оценка стоимости рабочей  силы конкретного работника. Разумеется, работника это ни в коей мере не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастуя нарушая при этом технологию производства.

Вакуум, возникающий из-за несоответствия з/п  стоимости рабочей силы, при сдельной форме оплаты труда заполняется браком, что приводит, как ни странно, к относительному соответстветствию з/п общему трудовому вкладу. Отсюда следует, что брак при сдельной форме оплаты труда — объективная закономерность.

      В общем случае назначение эффективной системы оплаты труда состоит в стимулировании работника к повышению максимальными темпами производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. 


      2. 4  SWOT – анализ деятельности

      В рамках дипломной работы  был  произведен SWOT – анализ деятельности организации, который позволяет дополнить картину анализа, полученного по ФМОМ-модели, в ходе которого были выделены сильные и слабые стороны организации, а также её возможности и угрозы.

      SWOT-анализ необходим для формирования стратегии предприятия. На базе данных в SWOT-анализе, руководство предпрятия может выявить основные негативные тенденции, которые, в общем, сказываются на весь производственный процесс предприятия.

      Итак, из приведенного SWOT-анализа, можно выделить сильные и слабые стороны предприятия и на основе этого сделать заключение о наличии возможностей и угроз. Рассмотрим в приведенной ниже таблице сильные и слабые стороны и наметим основные возможности и угрозы для дверного производства. 
 
 
 


Табл.

SWOT - анализ 


Сильные стороны высокий уровень качества гибкие условия оплаты возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции высокий уровень квалифицированного персонала ответственность структуры аппарата управления творческий подход быстрое время переналадки оборудования использование различных каналов сбыта продукции	Слабые  стороны сезонность высокие затраты на производство слабая система менеджмента высокий уровень запасов низкий уровень  поставщиков сырья недостаточная работа в маркетинговом исследовании по поиску новой позиции на рынке        7. высокий уровень конкуренции  внутри рыночного сегмента;          8. недостаточное продвижение продукции  на рынке сбыта
Благоприятные возможности   на рынке привлечение дополнительных финансовых средств улучшение технологического процесса расширение каналов реализации разработка и практическая реализация стратегических решений увеличение объёмов производства внедрение инноваций          7. продвижение продукции с использованием  рекламы;           8. завоевание доверия потребителей	Угрозы  на рынке  отсутствие  поощрения работников и их мотивация низкая оплата труда низкая производительность возможность выхода на рынок новых конкурентов;            5.  снижение уровня         покупательской способности населения;            6. отток кадров на вновь создаваемые  производства.

 


      Угроза  возможности выхода на рынок новых  конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия  и устраняться в первостепенном порядке. Угроза оттока кадров на вновь  создаваемые производства может  быть существенно снижена путем реформирования форм оплаты труда и расширения социальных гарантий. Что касается снижения уровня покупательской способности населения, то вероятность её возникновения в настоящее время довольно низка, но в случае повышения вероятности, ей следует уделять большее внимание.

      По  результатам SWOT – анализа высшее руководство определило стратегию развития организации, заключающуюся в уменьшении слабых сторон организации за счет благоприятной ситуации на рынке.

     По  результатам анализа проблем  было решено, что реализация концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН на предприятии позволит сохранить и наиболее полно использовать сильные стороны предприятия, что позволит усилить его позиции внутри рыночного сегмента и упрочить доверие потребителей. 
 
 
 
 
 


     2.5 Постановка задач, связанных с

     совершенствованием  менеджмента 


        Я собираюсь вообразить, какой  должен быть конкурентоспособный  завод.  Чего еще не хватает?  У нас есть технология. У нас  самые лучшие станки , что можно  купить.

        У нас есть рабочие для каждого вида продукции. Маловато места, но наши рабочие справляются со всей продукцией, хотя мы уверены, что можем загрузить их больше. Да и у меня практически нет проблем с руководством.

У нас  есть оборудование. Есть люди. Все материалы, которые необходимы. Мы знаем рыночную конъюнктуру потому, что знаем, как продается продукция конкурентов. Что не так?

      До тех пор пока не наступил  финансовый кризис, конкуренцией  не пахло. Два  года назад  конкуренты соревновались с нами  в качестве и в дизайне продукции.  Мы уступали им только в этом. Сейчас они побили нас и в сроках поставки и в цене.

Что мы сможем сделать, чтобы стать более  конкурентоспособным. Снизить цены? Никто на рынке не снижал цены так, как мы. Теперь уже некуда снижать.

Ответ очевиден - будущее нашего бизнеса зависит от нашей способности увеличить производительность.

Чтобы конкурировать сегодня мы должны делать все, чтобы увеличивать эффективность  и снижать цены.

Эффективное производство качественного продукта - вот что должно быть целью.

Нужно найти способ уменьшить те потери, которые компания несет.

• Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж.
• Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы.
• Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода.

Генерация дохода - деньги которые приходят. Связанный  капитал - деньги временно находящиеся  в системе. Операционные расходы - деньги, которые мы должны заплатить, чтобы превратить связанный капитал в доход . Один показатель для оценки входящего денежного потока, второй - для оценки застрявших денег, третий - для оценки выходящего денежного потока.

В первую очередь  рынок определяет стоимость продукции, Чтобы компания зарабатывала деньги, стоимость продукта - и соответственно цена, которую мы выставляем - должна быть больше, чем комбинация связанного капитала и операционных расходов на единицу продукции, которую мы продаем.

Завод, на котором все постоянно работают, чрезвычайно неэффективен.  

Сбалансированный  завод, это основа, которую каждый управляющий завода в западном мире пытается достигнуть. Это завод где  мощность каждого ресурса сбалансирована со спросом на рынке. Потому, что  если у нас нет достаточных мощностей, мы упускаем потенциальную возможность, заработать деньги. А если у нас более чем достаточно мощностей, то мы не окупаем свои вложения. Мы упускаем возможность снизить операционные расходы.

      Когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес. И именно потому, что возрастает связанный капитал, возрастает стоимость хранения и транспортировки запасов, которая является операционными расходами.

       Модель идеально сбалансированной производственной системы-пропускная способность оборудования и рыночный спрос идеально сбалансированы.

         Я подозреваю, что чем ближе  завод к состоянию сбалансированного,  с помощью неправильных усилий  менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется  потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать дополнительных рабочих. Мы должны оптимизировать систему в целом.

 Нет  необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого  надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом.

          Чтобы увеличить пропускную способность  производства, необходимо только  увеличить пропускную способность узких звеньев.

 А  что означает потерянное время  на узком звене? Это значит, что вы потеряли скорость генерации  дохода.

Час, потерянный на узком  звене, это час, потерянный для всей системы.

         Я уверен, что не существует  ограничения и в рыночном спросе. Мы просто не знаем, куда приложить свои синхронные усилия, чтобы заработать с этого деньги.

         А если нам нужны синхронизированные  усилия, то вклад каждого отдельного  человека в цель организации  напрямую зависит от работы  остальных.

      Определение совершенствования менеджмента должно происходить из внутренних его потребностей.

      Если конкуренция такая высокая и спад активности так глубок - тогда можно надавить на клиентов низкими ценами.

     Реальная  стоимость узкого звена равна  общим расходам, деленным на количество часов, которые может работать узкое звено.

Если  узкое звено простаивает, то вы теряете  не 32 или 21 рубль. Настоящая стоимость-это  стоимость часа всей системы. А это 100 000 рублей.

У нас  есть достаточно мощностей, чтобы завоевывать рынок.

Для этого  необходимо совершенствование менеджмента, а именно:

Шаг 1. Найти узкие  звенья системы.

Шаг 2. Решить, как  использовать узкое звено.

Шаг 3. Согласовать  все остальные действия с этим решением.

Шаг 4. Повысить пропускную способность узкого звена.

Шаг 5. Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1.

 Это  простой здравый смысл.  Мы  не декларировали никакого проекта  улучшений, они вырастали сами  из наших потребностей. - Процесс постоянных улучшений. 
 


Глава 3. План совершенствования менеджмента

3.1. Программа оптимизации  производства.

Многие  предприятия разных отраслей промышленности переживают не лучшие времена:усиливается  глобальная конкуренция, цены не перестают  сокращаться, а очевидных возможностей для снижения издержек практически не осталось. Однако опыт показывает, что значительного снижения издержек в сжатые сроки можно добиться за счет оптимизации «снизу», когда работники нижнего и среднего звена всех подразделений стимулируются к «рационализаторской» деятельности.

Чтобы динамично развиваться, предприятия  должны производить конкурентоспособные  товары. При этом нужно учитывать, что для потребителя привлекательны не просто качественные вещи. Зачастую при покупке того или иного  товара решающую роль играет цена. Поэтому первостепенная задача любого производителя – минимизировать себестоимость продукции. Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что сегодня для достижения конкурентоспособности предприятию необходимо непрерывно улучшать продукцию, организацию, технологии производства и методы управления. Такое усовершенствование должно применяться на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции, начиная от процесса проектирования изделия и определения его потребительских качеств и заканчивая процессами производства, управления себестоимостью продукции и системой сбыта. Применение инноваций в производстве продукции и организации бизнеса позволяет уменьшить отходы производства, время простоев, упростить конструкцию продукции и технологии производства, повысить качество изделия и улучшить обслуживание клиентов. Основная причина, обусловливающая необходимость этих процессов, заключается в тенденции снижения реальных цен на продукцию при насыщении рынка определенным видом продукции (то есть по мере ее прохождения по этапам жизненного цикла), а также связана с инерционным уменьшением спроса покупателей (будь то вследствие снижения реальных доходов населения или наоборот, вследствие их роста и соответствующего роста требований к качеству). Конкурентоспособность современной компании определяется и скоростью внедрения инноваций, и обновлением ассортимента, и возможностью выпуска принципиально новых по качеству и доступных по цене изделий.

Из существующей практики известно много стратегий, методик и способов сокращения затрат, которые компании более или менее успешно применяют. Все эти методы можно свести к трем: директивный, реинжиринг и «снизу вверх». Директивный подход предполагает сокращение операционных бюджетов подразделений на определенную величину (10-20%) в «приказном»  порядке. Реинжиринг заключается в коренном пересмотре основных бизнес-процессов, организации и технологии ведения бизнеса с целью перехода на новый качественный уровень. Оптимизация затрат «снизу вверх» проводится путем совершенствования большого количества процессов, технологий и методов организации труда на уровне рядовых подразделений, но без изменения основных процессов и структуры бизнеса.

Директивный подход зачастую бывает наиболее эффективным  и дает немедленный результат. Вместе с тем основным и очень существенным его недостатком является отсутствие приоритетов, четко увязанных со стратегией. В результате локальное сокращение затрат может привести к стагнации доходов бизнеса, снижению доли рынка и прибыльности. Наиболее целесообразно применять директивный подход выборочно и только там, где прослеживается очевидная неэффективность (например, большое количество персонала в службе кадров в сравнении с компаниями-конкурентами).

Реинжиринг, конечно, можно рассматривать в  качестве наиболее эффективного способа снижения затрат и повышения конкурентоспособности компании. Однако большие затраты времени и ресурсов, необходимые для проведения  масштабного реинжиринга основных бизнес-процессов, могут свести ожидаемый эффект к нулю. Кроме того, основные производственные процессы и технологии, применяемые в базовых отраслях, как правило, уже достаточно отработаны и не имеют потенциала для радикальной оптимизации. Таким образом, компания, решившая провести реинжиринг, должна задуматься об одновременном сокращении операционных затрат, чтобы не тратить конкурентных позиций за время реализации этих масштабных перемен.

Сокращение  затрат «снизу вверх» является оптимальным  способом достижения долгосрочного  конкурентного преимущества по затратам при минимальных рисках и инвестициях. Принцип осущесвтления таких программ заключается в вовлечении как можно большего количества сотрудников в процесс выработки и реализации практических предложений по повышению эффективности, увеличению производительности и улучшению качества на каждом участке производства. Буквально каждая из компаний имеет огромный потенциал для повышения эффективности и повышения затрат. Так в чем же дело? Почему он не используется? Основная причина упущенных возможностей и стремления руководства применить директивный подход к сокращению затрат заключается в сложности организации системного подхода и структурированного процесса снижения затрат, направленного на мобилизацию компании по пути изменений.

Сегодняшние потребители все более требовательны, они хотят получить продукцию высокого качества по низкой цене, в полном объёме и при быстрой поставке. Если мы реагируем на требование снижение цен путем простого сокрщения затрат, то вскоре обнаружим, что качество и своевременность поставок исчезли. К сожалению, многие менеджеры пытаются уменьшить расходы только за счет увольнения сотрудников, реструктуризации и войне с поставщиками. Такие меры по сокращению затрат неизменно разрушают процесс создания качества и в конечном счете приводят к его ухудшению. Яркий пример-сокращение работников ОТК в декабре 2008 года.

В период текущего финансового кризиса, когда деловая активновсть предприятий падает и соответственно уменьшаются объёмы производства продукции, для большинства предприятий снижение затрат становится вопросом выживания. Но подходить к этому процессу нужно весьма обдуманно, с тем, чтобы в результате не пострадали жизненно важные аспекты деятельности компании. Все затраты принципиально можно разделить на два вида: производительные и непроизводительные. К производительным относятся затраты, которые добавляют ценность конечному продукту в глазах потребителя, к непроизводительным — затраты, которые такой ценности продукту не добавляют. Грань между первыми и вторыми очень тонка. Например, к какому виду затрат следует отнести зарплату основных производственных рабочих? На первый взгляд — к производительным, ведь рабочим платят за выпущенную продукцию. Но в случае, когда выплата осущесвтлена за простой по вине работодателя, производительными соответстветствующие затраты признать нельзя. Более того, и в ситуации, когда рабочие трудятся не покладая рук, но по причине насыщенности рынка продукцию никто не покупает, затраты также будут непроизводительными.

Вид затрат определяет общую стратегию снижения издержек в период кризиса. Так, производительные затраты следует сокращать пропорционально  прогнозируемому падению продаж продукции. Например, если ожидается снижение объёма производства на 30%, то и объём закупок сырья и комплектующих необходимо уменьшать примерно на столько же (с учетом текущих запасов на складе). А вот от непроизводительных затрат нужно стремиться избавиться полностью. Причем делать это необходимо независимо от наступления кризиса и степени его влияния на ситуацию в бизнесе, поскольку терять деньги всегда неприятно.

Любая работа-это последовательность процессов  или операций, начинающихся с сырья и заканчивающимся конечным продуктом или услугой. В каждом процессе к продукту производства добавляется ценность, а затем он переходит на следующую стадию обработки. В каждом процессе ресурсы, то есть люди и оборудование, либо добавляют, либо не добавляют ценность. Любое действие, которое не приводит к добавлению ценности, рассматривается как издержки

В рамках непроизводительных затрат, в свою очередь, можно выделить несколько  групп.  Назовем и кратко охарактеризуем каждую из них:

1. Затраты, вызванные перепроизводством продукции. Суть проблемы раскрывает одна фраза: «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачивается масса ресурсов, времени и т.д.  (что в конечном итоге приводит к денежным издержкам), а отдачи (выручки) нет.

Издержки  перепроизводства-это следствие  образа мышления заводского мастера, обеспокоенного такими проблемами, как брак, отказы оборудования, прогулы, который чувствует, что должен производить больше,чем нужно, чтобы просто подстраховаться. Этот тип издержек возникает, когда производственный план опережается. При использовании дорогостоящих станков поддержание объёма производства часто приносится в жертву эффективному использованию оборудования.

В системе  «точно вовремя», однако, опережать  план еще хуже, чем отставать от него. Перепроизводство приводит к  грандиозным потерям: преждевременному расходу сырья, расточительному использованию рабочей силы и сооружений, приобретению дополнительного оборудования, роста процента отчислений; потребности в дополнительных площадях для хранения избыточных запасов; лишним транспортиртным и административным издержкам. Изо всех типов издержек перепроизводство-наихудший. Оно дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрыть всевозможные проблемы и затуманивает информацию, которая могла бы помочь решить проблемамы в цехе.

2. Затраты, обусловленные дефектами и переделкой. Дефекты и переделка, то есть неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения порождения непроизводительных затрат по той же причине — на них тратятся ресурсы, а отдача отсутствует (либо она — в случае исправимого брака — относительно небольшая).

Брак  прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Часто испорченные изделия надо удалять, что означает потерю громадного количества ресурсов и людских усилий.

3. Затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Простые примеры: рабочий вынужден идти за получением нужного инструмента или материала в подсобное помещение, вместо того чтобы протянуть руку и взять его со стоящего рядом стеллажа или подающего лотка. Такие передвижения и перемещения не добавляют ценности конечному продукту и, следовательно, просто бесполезны.

Всякое  движение тела, не связанное непосредственно  с добавлением ценности, непродуктивно. Когда человек, например, прогуливается, он не создает никакой ценности. В частности, станочнику следует избегать любых действий, требующих больших человеческих усилий, таких, как поднятие или переноска тяжестей, не только потому, что это трудно, но и потому, что это-издержки. Необходимость переноски тяжестей можно устранить, реорганизовав рабочее место. Если понаблюдать за движениями рабочего, можно заметить, что те из них, что действительно добавляют ценность, длятся всего несколько секунд, в отличие от прочих, скажем, поднятия или опускания обрабатываемой детали.Чтобы выявить издержки движения, надо хорошенько присмотреться к работе рук и ног станочников. Затем следует изменить размещение объектов, а также разработать соответстветствущие инструменты и оснастку.

4. Затраты, обусловленные наличием запасов. Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной их возникновения являются недостатки планирования потреностей, тяготение к закупке про «запас», наличие «неликвидов».

Конечные  продукты, полуфабрикаты, запчасти и  комплектующие, хранящиеся на складе, не добавляют ценности. Они скорее увеличивают эксплуатационные расходы, так как занимают место и требуют дополнительного оборудования  (склады, погрузчики). Кроме того, склад нуждается в дополнительной рабочей силе и административном персонале.

Пока  избыток изделий остается на складе и собирает пыль, ценность к ним  не добавляется. Со временем их качество ухудшается. Более того, они могут  быть уничтожены в результате пожара или другого форс-мажорного обстоятельства. В отсутствие издержек запасов удается избежать многих потерь. Запасы образуются в результате перепроизводства.

Когда уровень запасов высок, никто  не желает серьёзно подходить к таким  проблемам, как качество, простой  станков и прогулы.

Низкий  уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их появления. Именно это и составляет цель системы «точно вовремя».

Система «точно вовремя» относится как к  аспектам затрат, так и к аспектам поставкам, но ее можно внедрить только при условии, если есть хорошая система обеспечения качества. Устраняя все виды действий, которые не добавляют ценность, система «точно вовремя» помогает уменьшить затраты.Действительно, это практический путь радикального сокращения затрат для компаний, которые никогда ранее не применяли такой способ.

Если  нет своевременности поставок-хромает  система менеджмента.

5. Затраты, вызванные проведением излишней обработки.

Последняя означает добавление продукции таких  свойств и качеств, которые не востребованы потребителем и за которые он не готов платить.

Порой неадекватная технология или конструкция  приводят к возникновению издержек в самом процессе. Слишком долгая подача детали или холостой ход оборудования представляют собой примеры таких  издержек, которые можно было бы избежать. На каждом этапе, где деталь или информация обрабатывается, добавляется ценность, после чего происходит переход к следующему процессу. Избежать издержки обработки часто можно с помощью недорогой процедуры, основанной на здравом смысле. 


6. Затраты, связанные с ожиданием. То есть по сути с простоями в работе. Простои для предприятия — это недополученная прибыль. Они возникают по различным причинам, таким как необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т. д.

Издержки  ожидания возникают тогда, когда  станочник ничем не занят, когда  его работа приостанавливается из-за неполадок или простоя оборудования, либо когда он просто стоит и наблюдает за тем, как станок производит работу по добавлению ценности.

К способам сокращения времени производственного  цикла относятся улучшение и  ускорение обратной связи с потребителем, совершенствование взаимодействия с поставщиками. Это уменьшает запасы сырья и комплектующих. Упрощение и увеличение гибкости в производстве может также сократить время производстенного цикла.

Сокращение  затрат — мера непопулярная, потому и следует донести до персонала, что «все плывут в одной лодке». Ведь зачастую цена вопроса — существование самого предприятия. Работают же не станки и агрегаты — работают люди, и от их мотивации существенно зависят результаты деятельности.

Управление  затратами охватывает широкий спектр действий, включая:

1. планирование затрат для получения максимальной разницы между расходами и доходами;
2. предельное сокращение затрат в производстве;
3. планирование инвестиций высшим руководством.

Наилучший способ уменьшать затраты в производстве состоит в исключении избыточного  использования ресурсов. Чтобы снижать затраты, нижеследующие семь вещей надо делать одновременно, причем самое важное-это совершенствование качества. Другие шесть основных действий по сокращению затрат могут рассматриваться как часть процесса создания качества в более широком смысле:

1. Улучшайте  качество.

2. Улучшайте  производительность.

3. Уменьшайте  запасы.

4. сокращайте  призводственную линию.

5. уменьшайте  время простоя оборудования.

6. уменьшайте  производственные площади.

7. уменьшайте  время цикла.

Эти усилия по устранению издержек приведут к снижению общего уровня производственных затрат.

Если  заказчик не хочет платить слишком  высокую цену, компания рискует лишиться прибыли. Если так, посмотрите глазами  клиента на свое предприятие, попробуйте найти в своем процессе то, за что конечный потребитель платить не хочет. Взять, к примеру, излишние запасы, транспортировку, поиск инструментов или документов, производство брака. Избавившись от всего этого, продукт для потребителя останется тем же, но будет произведен с меньшими издержками. Таким образом, устраняя потери, мы можем сэкономить время и деньги.

Между специалистами и сотрудниками идет постоянный диалог, поскольку они  работают вместе, помогая установить и внедрить стандарты, а затем  развивать новые, еще более безупречные. Совершенствование бесконечно.

Устранение  издержек может стать самым рентабельным способом роста производительности и снижения производственных затрат.

Когда менеджмент сосредотачивается на произодстве, или рабочих местах, то он обнаруживает широкие возможности, которые могут сделать компанию гораздо более успешной и процветающей.

Компания, которая производит продукцию или  предоставляет услуги высокого качества по разумной цене и в оговоренные  сроки, тем самым удовлетворяет  своих потребителей. А потребители, в свою очередь, остаются лояльными компании.

Улучшение качества

Совершенствование качества фактически приводит к сокращению затрат. Здесь имеется в виду качество работы менеджеров и сотрудников, а  также улучшение качества рабочих  процессов, которое приводит к меньшему числу ошибок, брака, переделок продукции, к снижению времени производственного цикла, экономному расходованию ресурсов, тем самым снижая в целом производственные затраты. Совершенствование качества-это еще и синоним более высокого процента годной продукции на выходе.

Улучшайте производительность, чтобы снизить  затраты.

Производительность  улучшается, когда меньшее количество на входе производит тот же самый  объём на выходе или когда увеличивается  выход при том же самом входе. Уменьшайте персонал на производственной линии: чем меньше людей, тем лучше. Это не только снизит затраты, но и, что более важно, уменьшит проблемы с качеством, поскольку , чем меньше рук, тем меньше возможностей совершать ошибки.

Уменьшайте  запасы.

Запасы  занимают место, удлиняют время производственного цикла, создают потребность в транспортировке и хранении и потребляют финансовые ресурсы. Продукция и НЗП, находящиеся на производственных площадках или на складе, не создают никакой добавленной ценности.Напротив, их качество ухудшается.

Сокращайте  производственную линию

Большее число людей на линии также  означает умножение числа ошибок, приводящих к проблемам в сфере  качества.(больше людей-больше проблем  с качеством)

Уменьшайте  время простоя  оборудования

Оборудование, которое выходит из строя, создает простои на предприятии. Ненадежные станки и механизмы требуют изготовления изделий партиями, авралами, дополнительного незавершенного производства, излишних запасов и усилий по ремонту. От этого также страдает качество. Все эти факторы увеличивают производственные затраты.

Уменьшайте  производственные площади

Как правило, производственные компании испоьзуют  в четыре раза больше пространства, вдвое больше персонала и тратят в десять раз больше времени, чем  это в действительности требуется. Дополнительные помещения, высвобожденные в производстве, могут использоваться для оборудования новых добавочных линий или резервироваться на случай будущего расширения предприятия.

Уменьшайте  время производственного  цикла

Время цикла начинают отсчитывать, когда компания заплатит за сырье и комплектующие, и заканчивают только в момент получения оплаты от потребителя за проданную продукцию. Таким образом, время производственного цикла соответстветствует обороту денег. Меньшее время производственного цикла означает лучшее использование и оборот ресурсов, большую гибкость в удовлетворении потребителя и более низкие затраты на производство. Время производственного цикла — истинная мера способностей и умений руководства, и его сокращение должно быть главной заботой высшего менеджмента.

К способам сокращения времени производственного  цикла относятся улучшение и  ускорение обратной связи с потребителем, совершенствование взаимодействия с поставщиками. Это уменьшает  запасы сырья и комплектующих. Упрощение  и увеличение гибкости в производстве может также сократить время производстенного цикла. 
 


3.2.  Формирование рабочей  группы по реализации  концепции КАЙЗЕН.

Какой бы ни была сфера бизнеса и его тип, один и тот же вопрос возникает снова  и снова: «Как мы будем осуществлять перемены?». В самом деле, утверждают, что сегодня конкурентное преимущество связано не столько с выбором правильной стратегии, сколько с умением реализовать такую стратегию быстрее и эффективнее, чем другие. Например, для получения конкурентного преимущества недостаточно лишь прийти к выводу о необходимости ориентироваться на потрбностях клиентов-нужно перестроить организацию так, чтобы она действительно ориентировалась на клиентов. Если говорить о технологии, то конкурентное преимущество часто объясняется не технологией самой по себе, а людьми и организационной структурой, которые дают возможность эффективно её использовать.

Нужно менять модели бизнеса и критерии успеха, чтобы  компании могли своевременно реагировать  и адаптироваться. И как еще  реагировать? Изменяйте способ ведения бизнеса-и делайте это быстро. Иными словами, вся парадигма и модель бизнеса изменились, и большую важность приобрело умение управлять переменами.

Но в сегодняшней  ситуации острой конкуренции ждать, когда потребность в переменах станет очевидной и острой, нельзя — с переменами можно и опоздать. В результате всё больше и больше компаний прибегает к «опережающим изменениям» - превентивным мерам, изменяющим ситуацию до того, как случится кризис. Руководители стотрят вперёд, оценивают, как их организации взаимодействуют с окружающей средой, и занимаются долговременными стратегическими проблемами, а не пытаются просто реагировать на возникающие проблемы.

      Для реализации стратегии КАЙЗЕН в  ООО  «Рада» решено создать рабочую группу сотрудников. Рабочая группа сотрудников является основной операциональной единицей в рамках данной концепции. Удачное ее формирование порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих проблем, связанных с улучшениями. В состав группы решено включить трех человек из разных направлений производства. Именно межфункциональная группа, охватывающая ряд процессов в организации позволит решить общие проблемы, уменьшить количество бракованных изделий и помочь сконцентрировать внимание всей организации на удовлетворение запросов клиентов.

      В состав рабочей группы включили:

• директора по производству дверей;
• главного инженера;
• начальника производства.

      Руководителем рабочей группы решено назначить  директора по производству дверей, на него возлагается ответственность за деятельность группы.

      Функциональной  обязанностью группы становится поддержка  философии КАЙЗЕН в организации.

      Задачей рабочей группы является осуществление  комплексного анализа результативности и эффективности функционирования СМК. Рабочая группа вырабатывает решения  по непрерывному улучшению деятельности ООО «Рада», координирует процессы внедрения решений и анализирует результаты их внедрения.

      Руководитель  рабочей группы информирует директора, который несет ответственность  за проведение контроля деятельности рабочей группы, о результатах  работы группы и принятых решениях.

      При решении вопросов, рабочая группа взаимодействует с руководителями всех уровней, структурными подразделениями, входящими в СМК, и всеми сотрудниками организации.

      Порядок деятельности определяется ее руководителем  и утверждается директором. Работа группы проходит в форме заседаний  в соответствии с утвержденным планом-графиком.

      Решения рабочей группы принимаются ее руководителем  с учетом мнений участников заседания  и фиксируются в протоколах заседаний  с отражением мнений. Оформленный  на основании протоколов заседаний  отчет о деятельности рабочей  группы представляется директору ООО «Рада».

      Одним из важных моментов работы группы в  рамках концепции КАЙЗЕН при реализации улучшений является применение циклов PDCA и SDCA. ООО «Рада», внедряющий в  организации философию КАЙЗЕН, уже  обладает методологией внесения изменений через цикл PDCA. Решено внедрить цикл стандартизации и стабилизации текущих процессов SDCA с процедурой закрепления стандарта в инструкциях для пользователей, так как система для непрерывного совершенствования возможна на основе взаимосвязанных циклов SDCA и PDCA. Ежедневная работа должна характеризоваться как работа по стандарту по циклу SDCA. При этом стандарт может быть в виде текущего, теперешнего процесса, может быть незаметным, даже практически не существовать.

      Цикл  PDCA означает: «никогда не удовлетворяться существующим положением вещей». Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Перед тем как начать применение PDCA, каждый текущий процесс необходимо стабилизировать с помощью цикла «стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй» (SDCA). Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA. SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA — к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

      Рабочая группа подобрана с достаточной  широтой взглядов и опытом для  разработки соответствующих решений.

      Утвержден план-график заседаний работы группы, который позволит убедиться, что рабочая группа имеет достаточное время для работы, которое использует для выполнения своих задач.

      Группа  четко осознает, что она коллектив.

      Группе  сообщено, что их обязательство во время работы в группе – это  обязательство перед ней, а её работа будет способствовать развитию организации.

      В случае если отдельные лица группы проводят свое собственное исследование, они должны сообщать о своих открытиях  с точки зрения фактов, не давая  своей оценки, во избежание конфликтов со стороны членов группы.

      Важно, что группа признает лидерство своего руководителя. Так как, только в том  случае, когда группа принимает лидера, может быть достигнут большой  успех.

      В случае если руководство организации  требует промежуточного отчета, решено информировать его о процессе, а не результатах. Внимание на процессе исключит возможность того, что высшее руководство будет диктовать решение в середине исследовательской работы. А группа, в свою очередь, получит необходимое ей признание и подтверждение того, что руководство принимает работу группы.

      Участие в рабочих группах развивает  у сотрудников мотивацию на результат  и удовлетворяет многие потребности: принадлежность к группе, самосовершенствование, значимость, признание и полномочия, основанные на информации. Особую роль участия в рабочих группах приобретает мотивация самообразования. Приобретая знания в режиме реального времени и немедленно применяя их на практике, участники группы оказываются гораздо эффективнее своих более подготовленных, но не мотивированных коллег. Работник несет ответственность за свою компетенцию, а, следовательно, и за свои действия, перед всей группой. Такая ответственность создает дополнительные условия для развития мотивов. 


      
3.   Система поощрения  рационализаторских  предложений

      Система рационализаторских предложений представляет собой возможность персоналу вносить через нее новые идеи.

      Поощрение людей, активно принимающих участие  в деятельности КАЙЗЕН, решено осуществлять как с помощью материального  стимулирования, так и с использованием нематериальных стимулов и воздействий. В качестве нематериальных стимулов и воздействий предложено включать мероприятия, укрепляющие в сознании рабочих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каждого прямо связан с успехом его компании.

      На  предприятии решено установить ящики, в которые рабочие смогут опускать листки со своими предложениями о  повышении эффективности производства.

      Предложения будут обсуждаться рабочей группой  и представляться на рассмотрение техническому совету предприятия, результаты которого отражаются в протоколах.

      Система морального и материального поощрения  рационализаторских предложений регламентирована Положением о моральном и материальном стимулировании в соответствии с  Таблицей 3.

Таблица 3 – Система моральных и материальных поощрений рационализаторских предложений

ВИД ДОСТИЖЕНИЯ ВИД ПООЩРЕНИЯ 1.Разовое  рационализаторское предложение  в рамках должностных обязанностей. В зависимости  от экономического эффекта от рационализаторского  предложения: вынесение благодарности награждение грамотами и ценными подарками денежная премия, величина которой зависит от экономического эффекта рационализаторского предложения или оклада сотрудника – от 3 до 7% от экономического эффекта или от 30 до 100% оклада. 2.Систематические рационализаторские предложения в рамках должностных обязанностей. См. п. 1 при приоритетности материальных форм. 3.Новаторское  предложение, выходящее за рамки  должностных обязанностей, приводящее  к экономическому эффекту. См.п.1-2 + вынесение благодарности от руководства Новоблпотребсоюза; увеличение % от экономического эффекта (до 10%) 4.Систематические  новаторские предложения, выходящие  за рамки должностных обязанностей, приводящие к экономическому  эффекту. См.п. 3 + внесение в кадровый резерв на замещение вышестоящих должностей; присвоение звания «Лучший по профессии» увеличение % от экономического эффекта (до 15%)

 


      Единовременные (разовые) премирования за рационализаторские предложения решено осуществлять по факту их внедрения.

      Важным  аспектом системы предложений является то, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «система JIDONKA» - система автоматической установки всей линии при обнаружении недостатков, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

      Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать  в деятельности организации. 
 


      3.4  Разработка системы  мотивации участников  рабочей группы

      В состав рабочей группы включены различные специалисты, в том числе управленцы. Руководитель рабочей группы наделяется полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. По завершению возложенных на рабочую группу функций группа распадается, а работники возвращаются к прежним обязанностям.

      При разработке системы мотивации участников рабочей группы используется следующий  известный подход, представленный в Таблицах 9, 10 и 11.

Таблица 9 - Разработка системы мотивации при возможности определения экономической эффективности

Участники	Условия выплаты	Размер  выплаты
1. Инициатор	1. Разовая премия  после утверждения предложения. Выплачивается по результатам принятия положительного решения Координационно-техническим советом. 2. Выплачивается  при успешной реализации в  соответствии с расчетом.	1. 2% от суммы  предполагаемого экономического  эффекта. 2. 2% в  месяц от фактического экономического  эффекта в течение времени, определенного Координационно-техническим советом.
2. Разработчики	Разовый премиальный  фонд. Распределяется  между участниками от коэффициента трудового участия (далее – КТУ) руководителем проекта. Утверждается Координационно-техническим советом  и выплачивается по завершении разработки проекта на основе утвержденного детального плана.	10% от суммы  предполагаемого экономического  эффекта.
3. Группа внедрения	1. Разовый премиальный  фонд. Утверждается  Координационно-техническим советом  и выплачивается по результатам этапов внедрения в зависимости от КТУ. 2. Бонус. Выплачивается после внедрения проекта.	1. 15–20% от суммы  фактического экономического эффекта. 2. 10% от  суммы экономии проектного бюджета  (разницы между плановыми и  фактическими издержками).

 


Таблица 10 - Разработка системы мотивации при невозможности расчета экономической эффективности

Участники	Условия выплаты	Размер  выплаты (общий  фонд)
1. Инициатор	1. Разовая премия  после утверждения проекта	1. 2000 тыс. руб.
2. Разработчики	1. Разовый премиальный фонд. Распределяется между участниками в зависимости от КТУ руководителем проекта. Утверждается Координационно-техническим советом. Выплачивается по завершению разработки проекта и его обоснованию на основании утвержденного детального плана.	1. По формуле с поправочным коэффициентом в соответствии с Положением о системе мотивации.
3. Группа  внедрения	1. Разовый премиальный  фонд. Распределяется между участниками  в зависимости от КТУ руководителем  проекта. Утверждается Координационно-техническим  советом. Выплачивается по результатам этапов внедрения в зависимости от КТУ. 2. Бонус. Выплачивается после внедрения проекта.	1. По формуле  с поправочным коэффициентом  в соответствии с Положением  о системе мотивации. 2. 10% от  фонда экономии бюджета проекта.

 


Таблица 11 - Зависимость поправочного коэффициента от сложности и длительности разработки и внедрения предложения по улучшению

Продолжительность разработки проекта	Степень сложности
	Простой	Сложный
Долгосрочный	0,1–0,2	0,3–0,4
Среднесрочный	0,4–0,5	0,5–0,6
Краткосрочный	0,7–0,8	0,9–1,0

 


      Показателем для премирования является выполнение этапов проекта улучшения. Условием является достижение поставленных целей  в рамах проекта улучшения.

      Премиальный фонд распределяется после успешного  завершения этапа в рамках проекта на основании акта завершения. Премия между участниками проекта распределяется на основе оценки вклада в выполнение мероприятий каждого участника проекта развития. Предварительные расчеты премиальных фондов производится Координационно-техническим советом и утверждаются директором.

      В случае некачественного выполнения работ участниками рабочей группы руководитель и Координационно-технический  совет имеет право снижать  выплаты премиального фонда по каждому  этапу не более чем на 50% от запланированной суммы. Сумма, на которую уменьшен премиальный фонд по каждому этапу, может быть выплачена после устранения замечаний.

      В случае срыва сроков и невыполнения плановых заданий возможно полное лишение  исполнителей премии.

      По  каждому проекту создается резервный премиальный фонд на случай дополнительного привлечения сотрудников в размере 10% от величины премиального фонда.

      После утверждения отчета о работе рабочей  группы по каждому этапу руководитель группы готовит на имя директора  служебную записку, согласованную с Координационно-техническим советом, в которой распределяется фонд материального поощрения между участниками рабочей группы, а также, в случае необходимости, резервный фонд между дополнительно привлеченными сотрудниками. На основании утвержденной служебной записки руководитель группы готовит приказ о премировании участников рабочей группы. 


      3.6  Производительность  труда и путь  к ее повышению 


     “Именно производительность труда в большей  степени, чем какой-либо другой фактор, определяет уровень жизни всей нации и является в долгосрочной перспективе наилучшим показателем экономической эффективности хозяйственного комплекса. История показывает, что лидер в области производительности в конце концов становится экономическим... и политическим лидером в мире”

     Уровень индивидуальной производительности труда  безусловно зависит прежде всего  от желания самого индивида производительно трудиться при прочих равных условиях (уровне образования и квалификации, наличии опыта и других приобретаемых индивидом качеств).

     Уровень организационно-технической производительности зависит в первую очередь от знания и умения руководителя применять те или иные методы организации труда (правильно ставить задачи) в соответствии с принципами научного управления, а также от уровня технологической и производственной оснащенности организации.

     Долгое  время человек воспринимался  лишь как “винтик в едином механизме  производственного процесса” или  как средство, способствующее повышению  уровня организационно-технической  составляющей производительности, но отнюдь не как непосредственный источник ее роста, заслуживающий самого пристального внимания наравне со всеми организационно-техническими средствами производства.

     Таковым источником, главным для всех, являлись машины и механизмы, а основное внимание уделялось совершенствованию орудий труда. Рабочая сила рассматривалась только как средство, приводящее механизмы в действие и призванное эксплуатировать орудия труда в процессе производства.

     Так, например, основная тенденция в подходе  американских менеджеров к проблеме производительности выражалась формулой: “Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх”.

     С появлением новых подходов к совершенствованию производственного процесса, а также с началом внедрения новых форм и методов работы для многих стало вдруг очевидным, что работник наряду с конструктивным может вносить и деструктивный элемент в процесс производства. Зачастую он способен стать серьезным препятствием на пути к внедрению прогрессивных новшеств, что лишь подчеркивает чрезвычайно низкую степень рациональности его поведения по отношению к организации. Стали предприниматься попытки заинтересовать работника с целью устранить его отчужденность от средств производства. Однако, отношение к нему как “придатку машины” так и не изменилось, и поэтому не удалось пробудить в нем желание самоотверженно трудиться на организацию.

     Человек остался неприступной крепостью  для менеджмента. И сегодня порой  ошибочно считается, что развитие организационно-технических средств производства в целях повышения производительности является главной задачей управления. Делаются огромные инвестиции в оборудование и автоматизацию производства; в воздухе витают проекты “заводов будущего”, на которых вместо “ленивых” рабочих работают “трудолюбивые” роботы.

     А вот в Японии сделали ставку на человека, не забывая при этом, разумеется, о важности всех организационно-технических  мероприятий. Именно поэтому добиваются наивысшей индивидуальной производительности труда, что позволяет японским компаниям достигать выдающихся производственных результатов без экзотической автоматизации.

     В этой связи можно с уверенностью говорить о том, что японцам фактически удалось решить другую наиважнейшую задачу управления - повышение индивидуальной производительности труда за счет личной заинтересованности работника в высоких результатах своего труда^* .

     Только  в том случае, когда работник всесторонне  заинтересован в высокопроизводительном труде и его поведение становится рациональным, возникает необходимость в решении второй задачи управления - обеспечение работника организационно-техническими средствами, призванными способствовать ему в достижении высоких производственных результатов. Наивысшая производительность организационно-технических средств, - возможная только при максимально высоком уровне индивидуальной производительности труда, - в данном случае обеспечена.

     Без сомнения, руководство должно стараться рационально спланировать и организовать труд работника, что безусловно увеличит совокупную производительность труда. Но ее рост всегда будет сдерживаться нежеланием самого работника самоотверженно трудиться.

     Очевидно, что при выработке подходов к  эффективному использованию живого труда опять-таки были неправильно расставлены приоритеты. Все усилия менеджмента направлялись только на одну составную часть производительности - улучшение организации и технической оснащенности труда. Проводился анализ движений при осуществлении рабочих операций в целях устранения лишних и неловких движений; вырабатывались наиболее рациональные приемы работы; совершенствовались орудия труда; вводились улучшенные системы учета и контроля. Считалось, что именно в этом случае можно добиться значительных успехов в эффективном использовании труда наемных работников.

     “Именно недостаточное внимание к развитию потенциала, заложенного в человеке как наемном работнике, станет важнейшим  сдерживающим фактором сохранения конкурентоспособности ... на высоком уровне,”- пишут в  своей книге Д.Грейсон и К.О'Делл

     Благодаря росту производительности рабочего возрастает производительная мощь всей нации, - была глубокая убежденность Ф. Тейлора.

     Именно  личная заинтересованность обеспечит  максимально высокую индивидуальную производительность труда (И), что, в свою очередь, только и позволит, используя методы НОТ, добиться максимально высокой производительности организационно-технических средств (Т).

     Итак, движущей силой роста производительности труда является личная заинтересованность работника, а средством, способствующим ее росту, - методы научной организации труда и производственно-технологическая оснащенность организации.

     Очевидно, что для реализации принципа личной заинтересованности необходим действенный  механизм мотивации, который бы и  обеспечивал, - ежедневно и ежечасно, - наличие у каждого без исключения работника личной заинтересованности в высоких результатах своего труда при выполнении каких бы то ни было производственных задач, а также в совершенствовании производственного процесса и в успехе организации в целом.

     А в этом случае и возможности в  совершенствовании организационно-технических  средств и построении гибких организационных  структур становятся поистине неисчерпаемыми.

     Последнее важно прежде всего потому, что  “в современных условиях без резкого усиления технологической и организационной гибкости предприятия, по оценкам многих специалистов, будут обречены на гибель”

     Рост  индивидуальной составляющей обеспечивается только личной заинтересованностью  работника, которой  немыслимо добиться без создания действенного механизма мотивации.

Мотивация

         Вряд ли кто будет спорить  с тем, что времена, когда  можно было говорить о сознательной  вовлеченности персонала в процесс  улучшения, безвозвратно канули  в лету. Такие термины как социалистическое  соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав! Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению.

     Мотивация рассматривается современным процессным подходом как функция управления, причем в отличие от других функций, таких как планирование, организация и контроль, , где уже наработан конкретный практический опыт и существуют методики их реализации, мотивация до сих пор воспринимается как чрезвычайно сложный процесс, зависящий от множества факторов.

     И до сих пор считается, что “существует  неограниченное количество факторов и  способов, в той или иной степени  призванных мотивировать человека. Более  того, тот фактор, который сегодня  мотивирует конкретного человека к  интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает”

     Проблема  мотивации, решение которой в виде некоторой “размытой” управленческой функции возложено на плечи руководителя, осуществляющего процесс управления, на самом деле является эквивалентной всем прочим управленческим проблемам по своей значимости для построения внутренне эффективной организации.

     Нерешенность  этих, казалось бы неотложных, но никак  не связанных с производственным процессом задач выражается в  организационной неразберихе, пьянстве на рабочем месте, безответственности и халатном отношении к работе, в бесконечных попытках со стороны подчиненных найти объективные причины для оправдания невыполненных должным образом и в срок производственных заданий, в неудовлетворенности работников размером их заработной платы, высокой текучести кадров, во взаимном недоверии руководителей и исполнителей, низком уровне исполнительской дисциплины, в проблеме брака, опозданиях, прогулах и проч.

     Из-за существования проблемы мотивации  такой негативный перечень нескончаем. Руководитель не в состоянии вырваться  из этого засасывающего потока, и потому возможность качественного решения задач производственного характера остается для него недосягаемой. 


      3.6  Производительность  труда и заработная  плата

               Деньги - это наиболее очевидный  способ, которым организация может  вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для стимулирования труда, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники научного управления стоят на том, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению стимулирования труда . Тейлор указывал на то, что для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой.

     Люди  должны верить в существование четкой связи между заработной платой и  производительностью, и конкретно  в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту  заработной платы .

     Вся полемика вокруг заработной платы обусловлена  как раз отсутствием ее прямой связи с производительностью. И  коль скоро проблема эта остается неразрешимой на протяжении всего столетия, то это говорит лишь о ее сложности, но никак не о том, насколько важную или неважную роль играет заработная плата в стимулировании труда.

              Так, например, несмотря на то, что компании ежегодно тратят  миллионы долларов и огромное  число рабочих часов для того, чтобы оценить размер “вклада”  работников и рассчитать на его основе размер заработной платы, результаты таких оценок разочаровывают. И только 13% работников в американских компаниях уверены в том, что их доходы возрастут, если они будут работать более производительно

            Известно, что повышение эффективности организации обеспечивается за счет рационализации и интенсификации производственного процесса.

     Исходя  из этого, мы можем констатировать, что повышение уровня совокупной производительности труда (независимо от темпов ее роста) также обеспечивается за счет рационализации и интенсификации. Под рационализацией совокупного труда следует понимать совершенствование как организации труда, так и орудий труда, под интенсификацией - увеличение степени напряженности (интенсивности) индивидуального труда вкупе с интенсивной эксплуатацией всех средств производства. В первом случае мы имеем дело с непрерывным процессом, практически не имеющим пределов; в случае с интенсификацией совокупного труда перед нами вполне очертимые границы: физические возможности человека^*, технические возможности оборудования.

              Однозначная связь между заработной  платой и производительностью  труда будет обеспечена только  в том случае, когда зарплата  будет являться для работника  действенным стимулом к непрерывной  рационализации своего труда и одновременно действенным стимулом к поддержанию стабильно высокого уровня его интенсивности.

     Как реализовать на практике это необходимое  условие, без которого невозможно обеспечить повышение производительности труда  максимальными темпами?

     На сегодняшний день заработная плата (в дальнейшем - з/п) определяется как величина денежного вознаграждения, выплачиваемая наемному работнику за выполнение определенного задания, объема работ или исполнение служебных обязанностей в течение некоторого времени.

     Опираясь  на данное определение, невозможно до конца понять истинную сущность з/п, т.к. остается неясным источник возникновения  многих проблем, связанных с ней. В частности, неясно, за счет чего периодически происходит такое явление, как превышение фактической величины з/п над реальной стоимостью рабочей силы. По-прежнему для многих является загадкой, почему темпы увеличения з/п опережают темпы роста производительности несмотря на все усилия добиться обратного. А как изжить такое негативное явление при оплате труда, как “уравниловку”? Перечень подобных проблем можно было бы и продолжить.

     “Список форм вознаграждения, которые существуют в организациях, на удивление велик... - отмечалось в журнале деловых  кругов “Sloan Management Review” - Однако большинство организаций не в состоянии управлять этими стимулами для обеспечения желаемых результатов. В итоге, система стимулирования остается одним из самых недоиспользуемых и неправильно применяемых управленческих рычагов для направления человеческой деятельности”

     Несмотря  на то, что большинство руководителей  начинают понимать, что используемые в организациях системы оплаты труда  нуждаются в корректировке, перед  ними встает множество вопросов, на которые нет четких ответов: каким  образом усовершенствовать оплату труда? какую методику использовать? какой критерий выбрать в качестве главного - прибыль, производительность или оба?

     С одной стороны, организация не может  привлечь и удержать специалиста, если она выплачивает ему вознаграждение по ставке, заведомо более низкой, чем реальная стоимость его рабочей силы.

     С другой стороны, организация, выплачивая работнику  по определенной схеме  з/п, стремится тем  самым стимулировать  его к достижению определенных результатов.

     Сформулируем  теперь истинное определение заработной платы:

     з/п - величина денежного  вознаграждения, выплачиваемого работнику за его  трудовой вклад, которая  призвана одновременно отражать стоимость  его рабочей силы и результаты его  труда.

     Иными словами,

     з/п - это мера труда (трудового  вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда.

     Мы  приходим к выводу о том, что и  здесь сложность всех существующих в области материального стимулирования проблем обусловлена ничем иным как двойственной природой з/п.

     Степень соответствия з/п реальному трудовому  вкладу можно для наглядности  представить следующей формулой: 


     Зт = Зс х Зр                        (IV), где

     Зт - степень соответствия з/п трудовому  вкладу;

     Зс - степень соответствия з/п стоимости рабочей силы;

     Зр - степень соответствия з/п результатам  труда. 


     Примем  за максимально возможную степень  соответствия заработной платы трудовому  вкладу (стоимости рабочей силы в  композиции с результатам труда) норму, равную 1, т.е. 


     Зт_max = Зс_max х Зр_max  (1 = 1 х 1). 


     Легко видеть, что только в этом случае величина з/п будет в полной мере отражать размер трудового вклада работника. И только в этом случае можно будет  говорить об однозначной связи з/п  с производительностью труда, а  значит - признать з/п действенным стимулом к постоянной рационализации труда и поддержанию высокого уровня его интенсивности.

     Рассмотрим  характерный пример, когда нет  данного соответствия.

     Если  принять, что Зс = 0,8; т.е. величина фактической  з/п, выплаченной конкретному работнику, ниже реальной стоимости его рабочей силы на 20%, то даже при максимальной степени соответствия з/п результатам труда работника (Зр = 1 согласно используемой в организации системы оплаты) величина фактической з/п составит только 80% от размеров его реального трудового вклада

      (0,8 = 0,8 х 1).

     Разумеется, такое положение дел ведет  к ущемлению интересов работника (отдавая больше, он получает взамен меньше), а поэтому на повестке дня  в очередной раз возникает  проблема текучести кадров - высоко квалифицированный работник начинает подумывать об уходе из организации. Фактически, зарплата в этом случае начинает играть роль дестимулирующего фактора.

     Этот  пример характерен тем, что здесь  в полной мере задействован только один компонент з/п - вознаграждение выступает как мера результативности труда, но не выступает как мера стоимости рабочей силы. 


     Предвосхищая  наглядную демонстрацию однозначной  связи з/п с производительностью, покажем вначале противоречивость существующих форм оплаты труда на примере наиболее распространенных - повременной и сдельной оплаты. Любой руководитель знает плюсы и минусы каждой из этих форм. Мы проанализируем их с точки зрения двойственной природы з/п, более того, сразу же заметим, что само по себе наличие этих двух основных форм оплаты труда как раз и свидетельствует о ее двойственной природе. 


     А. Повременная оплата 


     Наиболее  часто используемый в практике вид  повременной оплаты - это тарифная или окладная система.

     В данном случае величина з/п определяется априори - каждой должности в структуре организации изначально соответствует определенный тариф/оклад, величина которого рассчитывается на основе данных, полученных в результате статистического анализа средних величин тарифов и окладов соответствующих должностей (с учетом квалификации работников), в сходных по профилю организационных структурах. Вероятность того, что подобным образом рассчитанная величина оклада будет в полной мере соответствовать стоимости рабочей силы вновь принятого специалиста, чрезвычайно мала. Но допустим идеальный случай - величина предусмотренного оклада при приеме на работу специалиста полностью соответствует начальной стоимости его рабочей силы: Зс = 1.

     Стабильный  оклад (тариф) и конкретные результаты труда - вещи несовместимые, т.к. величина оклада не зависит от будущих результатов труда. Оклад фактически является только мерой стоимости рабочей силы, он не выполняет в полной мере функцию з/п. Отсюда и степень соответствия з/п результатам труда всегда остается минимальной.

     Тем не менее, даже при чисто окладной системе оплаты можно говорить о наличии той или иной степени соответствия з/п результатам труда. Ведь в рамках каких бы то ни было условий, регулирующих трудовые отношения, любой работник, не приносящий реальной пользы организации, просто-напросто будет уволен ( стимул к труду - страх увольнения). А поэтому примем условно степень соответствия з/п результатам труда равной 0,5 (Зр = 0,5). Отсюда степень соответствия з/п общему трудовому вкладу согласно формуле (IV) составляет: 


     Зт = 1 х 0,5 = 0,5 


     Что означает полученный результат?

     Размер  оклада, изначально полностью соответствовавшего стоимости рабочей силы конкретного  специалиста (без учета будущих  результатов), с учетом этих результатов  лишь наполовину оправдывает средства, израсходованные на выплату з/п  этому специалисту.

     Налицо  факт превышения з/п над реальной стоимостью рабочей силы, которая, как  мы видим, уменьшается фактически в  два раза; и для полного соответствия з/п общему трудовому вкладу специалиста  размер оклада следовало бы уменьшить  также вдвое. Иными словами, превышение з/п над реальной стоимостью рабочей силы носит в данном случае скрытый, завуалированный характер.

     Учитывая  негибкую специфику окладной системы  оплаты, можно сказать, что оперативно реагировать на изменение стоимости  рабочей силы при этом практически невозможно - смысл, изначально заложенный в существующей форме повременной оплаты, заключается в относительной стабильности окладов и тарифных ставок.

     Стабильность  окладов и тарифов имеет и  свою обратную сторону: более высокие  результаты труда, увеличившийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, а следовательно, и увеличившаяся  стоимость рабочей силы также  остаются “вне поля зрения” голой  окладной системы (должностных окладов).

     Любой работник рано или поздно начинает чувствовать, что размер его общего трудового вклада оценивается неадекватно, и поэтому по прошествии некоторого времени, убедившись, что большие  либо меньшие его усилия имеют  всегда одно и то же последствие, а именно - стабильный оклад, работник невольно (неосознанно стремясь к получению наибольшей для себя выгоды) сокращает свои усилия до минимума, который позволяет ему разве что не быть уволенным из организации. Для работника это оптимально (Закон оптимального поведения). 


     Система премирования как  дополнение к окладной системе 


     Для эффективного управления организацией прежде всего необходимо, чтобы работники  трудились с максимальной отдачей. Но увы, чисто окладная или тарифная система, как мы убедились, не в состоянии это обеспечить. И более того, она оказывает активное дестимулирующее воздействие на работников. Именно по этой причине возникли всевозможные системы премирования, назначение которых - создать для работников дополнительные стимулы к высокопроизводительному труду, и которые породили т.н. окладно-премиальные системы оплаты.

     В настоящее время премию принято  считать переменной частью общей  з/п, в то время как оклад (тариф) - фиксированная или постоянная ее часть.

     Премия  как переменная часть з/п имеет ту же двойственную природу, что и сама з/п:  


     Пт = Пс х Пр, где  


     Пт - степень соответствия премии трудовому  вкладу;

     Пс - степень соответствия премии стоимости  рабочей силы;

     Пр - степень соответствия премии результатам  труда. 


     Размер премии, как правило, привязан к размеру оклада, находясь с ним в некотором процентном соотношении. А поэтому премия не призвана адекватно отражать стоимость рабочей силы (как правило, Пс < 1). Ее главная функция состоит только в стимулировании работника к повышению результативности своего труда (Пр ® 1).

     Мы  уже показали, что в рамках голой  окладной системы степень соответствия з/п общему трудовому вкладу в  итоге оказывается значительно  меньше максимальной, т.е. Зт < 1.

     Скрытый смысл окладно-премиальной системы заключается в следующем:

     если  Зт = (Зс х Зр) < 1 (при голом окладе), то степень соответствия з/п общему трудовому вкладу (Зт‘ при окладно-премиальной  системе повышается: Зт’ = Зт + Пт, т.е. принципиальное назначение премии - устранить погрешность при оценке трудового вклада, возникающую в рамках чисто окладной системы.

     Очевидно, что для получения максимально  высокой степени соответствия общей  з/п трудовому вкладу (Зт’ = 1 в  рамках окладно-премиальной системы) необходимо, чтобы выполнялось следующее  условие:

     Зт’ = Зт + Пт = 1.

     Тем самым мы получили бы максимальную степень соответствия з/п общему трудовому вкладу в рамках окладно-премиальной  системы.

     Возможно  ли такое?

     Разумеется, нет, т.к. расходы на выплату з/п  в этом случае неоправданно увеличиваются (за счет премиальных доплат) и начинают превышать реальную стоимость рабочей силы, сводя на нет всякий смысл каких бы то ни было попыток достигнуть соответствия.

     Окладно-премиальная  система оплаты изначально несет  в себе объективную необходимость  неоправданного увеличения расходов на выплату з/п. Прямое следствие этого - рост себестоимости продукции, что в свою очередь вынуждает организации ограничивать размеры премиальных выплат. Тем самым ослабевает стимулирующее воздействие премии, и она перестает в полной мере выполнять свою функцию.

     Фактически, Зт’ по-прежнему остается меньше 1, а значит неадекватная оценка трудового  вклада все так же на повестке дня  и все так же оказывает дестимулирующее  воздействие на работников.

     Стабильный  оклад (тариф) и производительность 


     Выше  мы уже говорили о том, при каком  условии может быть обеспечена однозначная  связь з/п с производительностью. Перефразируя сформулированное нами условие, мы можем утверждать, что истинное назначение з/п состоит в том, чтобы она, отражая реальную стоимость рабочей силы и одновременно конкретные результаты труда, являлась бы тем самым для работника действенным стимулом к непрерывной рационализации своего труда и одновременно действенным стимулом к поддержанию стабильно высокого уровня его интенсивности. Одно без другого невозможно.

     1. Способствует ли  рационализации окладная  система оплаты?

     Сама  стабильность оклада является для работника  гарантией того, что процесс рационализации никоим образом не приведет к ущемлению  его интересов. В самом деле, более совершенная организация труда либо некоторое усовершенствование орудий труда, которые будут способствовать работнику в выполнении производственных заданий и не будут отрицательно сказываться на величине его з/п, - такие усовершенствования не встретят противодействия со стороны работника, но не встретят и его энтузиазма (в силу того, что и положительно не скажутся на размере его з/п). Следовательно, окладная система оплаты, являющаяся только мерой стоимости рабочей силы, в целом не противоречит рационализации (хотя и не способствует ей в силу стабильности окладов). Выразим это условно следующим образом: 


     (Мс)   “+”   (Р), где 


     Мс - оклад (тариф) как мера стоимости  рабочей силы;

     Р  - рационализация. 


     2. Способствует ли  интенсификации окладная  система оплаты?

     Из  рассмотренных нами примеров с окладной системой явствует очевидное “нет”. Можно сказать, что стабильность оклада фактически “стимулирует”  работника к значительному снижению уровня интенсивности труда, тем  самым окладная система противоречит самому процессу интенсификации. Условно представим это как: 


      (Мс)  “-”  (И), где 


     И  - высокий уровень интенсивности.

     Напрашивается очевидный вывод: з/п, выплачиваемая  по окладной системе, в общем и  целом не соответствует истинному  назначению з/п, а значит - сама окладная система фактически сдерживает рост производительности. 


     3. Что происходит  в случае с окладно-премиальной  системой оплаты?

     Безусловно, премиальные выплаты в целях  устранения противоречия (Мс) “-” (И) позволяют до некоторой степени повысить уровень интенсивности труда работников, что в свою очередь положительно сказывается на их индивидуальной производительности с точки зрения количественных результатов. Экономический же эффект от произведенных премиальных выплат в целом практически не повышается. Дополнительные выплаты непосредственно сказываются на росте себестоимости продукции. Что касается факторной производительности как меры общей эффективности (вспомним двойственную природу последней), то она также остается неизменной. Следовательно, все усилия повысить индивидуальную производительность труда в рамках окладно-премиальной системы сводятся на нет неоправданным увеличением количества средств на оплату труда.

     Помимо  этого з/п в рамках окладно-премиальной  системы оплаты не способна стать  для работника действенным стимулом к увеличению темпов роста производительности труда. Ведь стабильный оклад (тариф) отнюдь не стимулирует работника к постоянной рационализации своего труда. Эту функцию приходится возлагать на премию, что автоматически приводит к ослаблению ее стимулирующего воздействия на работника в деле интенсификации труда.

     Именно  эти два негативных явления и  свидетельствуют о противоречивости окладно-премиальной системы оплаты.

     Заметим в этой связи, что существующая тенденция  к уменьшению фиксированной и увеличению переменной доли в общей з/п является нечем иным как неосознанной попыткой избежать дестимулирующего воздействия стабильного оклада (тарифа), о котором мы говорили выше. Нет смысла в стремлении вычислить оптимальную пропорцию между обеими частями з/п. До тех пор пока существует стабильный оклад (тариф), он будет оставаться исключительно дестимулирующим фактором.

     Б. Сдельная оплата 


     При сдельной форме оплаты труда заработная плата работнику начисляется  за каждую единицу произведенной  продукции или выполненного объема работ по определенным расценкам, которые рассчитываются исходя из тарифной ставки, соответствующей разряду данного вида работ, и установленной нормы выработки (нормы времени).

     В отличие от повременной сдельная форма оплаты изначально направлена на стимулирование работника к достижению определенных количественных результатов, а значит, является некоторой мерой результативности труда.

     Казалось  бы, для сдельной оплаты можно принять:

     всегда  Зр ® 1      (степень соответствия з/п результатам труда близка к максимальной).

     Но  вот характерная ситуация: работник высокой квалификации отказывается выполнять работу, разряд которой  заведомо ниже уровня его квалификации. Ведь расценки за эту работу рассчитываются исходя из более низкой тарифной ставки, и изначально не соответствуют стоимости его рабочей силы. Возникает необходимость дополнительных согласований (в частности, доплат высококвалифицированным работникам за выполнение ими работ с низкими расценками), а тем самым страдает гибкость и мобильность производства.

     Таким образом, вероятность неадекватной оценки стоимости рабочей силы при  сдельной оплате чрезвычайно велика. Поэтому примем, что Зс < 1. А отсюда Зт = (Зс х Зр) < 1.

     Суть  сдельной формы оплаты и не состоит  в том, чтобы производилась адекватная оценка стоимости рабочей силы конкретного работника. Разумеется, работника это ни в коей мере не устраивает, и он начинает неосознанно стремиться к компенсации стоимости своей рабочей силы увеличением количественных результатов труда, зачастую нарушая при этом технологию производства.

     Вакуум, возникающий из-за несоответствия з/п  стоимости рабочей силы, при сдельной форме оплаты заполняется браком, что приводит, как ни странно, к  относительному соответствию з/п общему трудовому вкладу. Отсюда следует, что брак при сдельной форме оплаты труда - объективная закономерность.

     Но  если начинает страдать качество, то понижается и степень соответствия з/п результатам  труда, т.е. фактически Зр < 1, что в  общем приводит к резкому понижению  степени соответствия з/п общему трудовому вкладу:  


     Зт = Зс х Зр << 1. 


     Данное  соотношение ясно свидетельствует  о том, что з/п в рамках сдельной формы оплаты, как и при окладно-премиальной  системе, также не выполняет в  полной мере основную функцию з/п  в деле стимулирования труда.

     Доказательством истинности полученного соотношения  служит иллюстрация влияния з/п  при сдельной форме оплаты на темпы  роста производительности. 


     Сдельная  оплата и производительность 


     Коль  скоро при сдельной форме оплаты оперируют с расценками, то любой работник при такой форме оплаты заинтересован в интенсификации своего труда: 


(Мр) “+” (И)     (з/п при сдельной форме оплаты как мера результативности не противоречит процессу интенсификации). 


     Теперь  определим, каким образом з/п как  мера результативности труда при данной форме оплаты соотносится с рационализацией.

     Очевидно, что сам факт существования стабильных расценок на те или иные виды работ  находится в противоречии с необходимостью постоянного совершенствования  соответствующих рабочих операций. Усовершенствование некоторой операции либо приемов ее выполнения неизбежно приводит к необходимости снижать расценку за выполнение данной операции, иначе получение экономического эффекта от такой локальной рационализации станет невозможным. В этом случае любой работник сочтет урезание расценки, отражающей до некоторой степени стоимость его рабочей силы, как неоправданное понижение его з/п, а увеличение нормы выработки - как попытку администрации решить проблему производительности за его счет.

     Протестуя в скрытой либо явной форме против урезания расценок, работники тем самым начинают препятствовать процессу рационализации. Значит, можно смело утверждать, что

      (Мр) “-” (Р), 


     т.е. при сдельной форме оплаты з/п  как мера результативности труда  препятствуют рационализации.

     Напрашивается один единственный вывод, а именно - сдельная форма оплаты труда оказывает  на работников активное дестимулирующее  воздействие, и все попытки руководства  организации достичь максимальных темпов роста производительности труда  при данной системе оплаты наталкиваются на нежелание работников изменить статус-кво - существующие расценки и нормы выработки.

     В этой связи вспомним еще раз методы НОТ, которые прежде всего направлены на рационализацию производственного  процесса в целом, а значит - и на рационализацию индивидуального труда работников.

     Тот факт, что сдельная форма оплаты изначально противоречит рационализации труда, на которую, собственно, и направлены методы НОТ, послужил причиной возникновения  тенденции к чрезмерному дроблению  рабочих операции и чрезмерной специализации в ущерб групповой работе, что является отнюдь не “виной” самих методов НОТ, но следствием существовавшей сдельной формы оплаты труда.

     Раньше  при поточном производстве, когда  не требовалось быстрых его преобразований, сдельная форма оплаты труда давала определенный положительный результат. Но обострившаяся с течением времени конкуренция привела к необходимости создания более гибких производств, предполагающих непрерывное совершенствование как организации труда, так и его орудий. Произошло “столкновение” между новыми производственными требованиями и устаревшей по сути своей сдельной формой оплаты труда.

     В условиях интенсивного ведения хозяйства  сдельная форма оплаты выступает  в большей степени негативным фактором, влияющим на производительность, чем различные варианты повременной. Последние, как мы убедились, не противоречат непрерывному процессу рационализации труда. И с учетом того, что возможность практически неограниченного роста производительности труда обеспечивается за счет непрерывной и бесконечной рационализации, в то время как интенсификация труда всегда ограничена до определенных пределов, - с учетом этого повсеместно стали отказываться от архаичной “сдельщины” и переходить к повременно-премиальным формам оплаты труда. Не иначе, как из двух “зол” было выбрано меньшее.

     Администрации современных компаний ратуют за повышение  максимальными темпами производительности труда и его качества и прилагают  массу усилий, дабы, наконец, сдвинуть разрешение столь насущной проблемы с мертвой точки; они закупают современные технологии и оборудование, расходуют огромные средства на переобучение персонала, организовывают кружки качества и другие формы коллективного участия работников в совершенствовании производственного процесса... Но все эти и им подобные мероприятия наталкиваются на существующую практически повсеместно мощную систему дестимулирования или, если угодно, систему дезориентации работников, основу которой составляют используемые в современных компаниях несовершенные виды и формы оплаты труда. Именно здесь кроется источник глубокого недовольства работников, их абсентеизма, отчужденности и недоверия к администрации.

     Невозможно  добиться эффективного управления людьми, от которых в первую голову зависит  повышение максимальными темпами производительности, пока существует противоречие между ярко выраженной динамичностью производственного процесса и современными формами оплаты труда, лишенными всякой динамики.

     Основатель  центра производительности в США  Дж. Грейсон и К.O'Делл подчеркивали: “Совершенно ясно, что сегодня для стимулирования к повышению эффективности и производительности необходимо менять не только систему оплаты труда, но и сам подход к ее формированию”

     3. Однозначная связь  заработная плата  - производительность

     Наконец, настало время продемонстрировать суть эффективной формы оплаты труда, своего рода эталона з/п, которая соответствовала бы в полной мере ее истинной природе и являлась бы для всех без исключения работников действенным стимулом к непрерывной рационализации труда и одновременно действенным стимулом к поддержанию ими высокого уровня интенсивности труда, - в целом обеспечивала бы реальную возможность повышения максимальными темпами производительности. Именно об этом мечтал Фредерик Уинслоу Тейлор.

     Итак, выведенные нами соотношения повременной (как меры стоимости Мс) и сдельной (как меры результативности Мр) форм оплаты с рационализацией (Р) и интенсификацией (И) выглядят следующим образом:

     для меры стоимости:         (И) “-” (Мс) “+” (Р)

     для меры результативности:  (И) “+” (Мр) “-” (Р).

     Очевидно, что для достижения однозначной  связи з/п с производительностью  необходимо добиться того, чтобы 

• мера стоимости рабочей силы не противоречила интенсификации;
• мера результативности не противоречила рационализации.

       Таким образом, суть эффективной з/п при соотношении ее с обоими факторами увеличения темпов роста производительности можно было бы выразить как: 


     (Мс) “+” (И)

     (Мр) “+” (Р)

     или в общем

           (Мт) “+” (П), где

     Мт - мера труда (трудового вклада);

     П  - производительность труда.

     Иными словами, заработная плата, стимулируя работника к высокоинтенсивному труду, должна при этом в полной мере отражать стоимость его рабочей  силы. В то же время, стимулируя работника  к постоянной рационализации труда, она должна при этом в полной мере отражать результативность его труда.

     Но  если стоимость рабочей силы выражается через величину тарифа, то результативность труда обязательно должна оцениваться  с учетом этой величины.

     Следовательно, суть эффективной системы оплаты заключается в наличии двух взаимосвязанных подсистем:

     а) гибкой тарифной системы;

     б) некоторой  результирующей системы^* (с учетом величины тарифа).

     Легко видеть, что построенная по такому принципу система оплаты труда объективно отражает двойственную природу заработной платы.

     Назначение  тарифной системы в этом случае заключается  в стимулировании работника к  интенсивному труду, при котором  адекватно будет оцениваться  стоимость его рабочей силы. Назначение результирующей системы - стимулировать  работника к непрерывной рационализации и в то же время адекватно оценивать конкретные результаты его труда.

     В общем случае, назначение эффективной системы  оплаты состоит в  стимулировании работника  к повышению максимальными  темпами производительности труда путем адекватной оценки его трудового вклада. 


      3.7  Разработка программы  снижения затрат

      В нынешней динамичной и конкурентной среде руководство организации  сталкивается со все более и более  строгими требованиями потребителей, которые хотят получать продукцию  лучшего качества по более низкой цене и при своевременной поставке.

      Применение  концепции постоянных улучшений  КАЙЗЕН на производстве позволит уменьшить  выявленные слабые стороны производства.

      Поэтому в рамках дипломной работы основной задачей, связанной с качеством, является улучшения во всех аспектах деятельности производства за счёт реализации концепции постоянных улучшений КАЙЗЕН на дверном производстве.

        Начать необходимо с того, чтобы  ознакомить (прочитать и теоретически  ознакомиться) с этой системой  организации производства всех руководителей предприятия и рабочих. Для каждого уровня работников должна быть подобрана соответствующая литература: в нужном формате и объеме, дающая человеку необходимый объем информации по данной производственной системе.

          Для улучшения качества на дверном производстве необходимо стандартизировать рабочие тех. процессы.

         На производстве  существовало  много рабочих тех. процессов  на местах, но они были разработаны  инженерами. При этом рабочие  не выполняли требования тех.  процессов, так как зачастую инженеры утверждали тех. процессы без предварительной проверки их действия в производстве.

       Группа по СМК в производстве  принесли действующие тех. процессы, а также анализ по внутренним  дефектам. Для проведения анализа  последовательности работ, методов и инструментов, используемых для решения поставленной задачи, из сотрудников сформировали три команды. Опытный станочник выполнял работу, следуя обычной процедуре, а его коллеги за ним наблюдали и, руководствуясь стандартным тех. процессом, по мере надобности корректировали его действия. Затем второй станочник пробовал последовательно выполнять работу, следуя примеру первого. Если он сталкивался с трудностями, то остальные обсуждали, как упростить процедуры, а затем соответстветствующим образом пересматривали тех.процесс.

      Соответственно по ходу работы  проводили нормирование времени  по выполняемым операциям. Нормативным  временем для данной операции  принималось время, за которое  данная операция выполнялась  с наименьшими затратами по  времени.

      Работниками производства были самостоятельно написаны правила работы с указанием фактического времени для выполнения работы.Четкое планирование работы и установление нормативов позволило поднять производительность труда на 35% на операциях. Проанализировав данные по нормативам численности персонала, высвободили на производстве  15% персонала, что составило 60 человек. Снижение издержек по заработной плате и налогам в год составляет: 60чел.Х20 000 руб.Х12 мес.=14 400 000 руб.+26%=18 144 000 руб. Потери коллосальные!!!

      Меньшее количество персонала-меньше ошибок!

      Организация контроля за качеством  продукции заимствована у автоконцерна  Тойота, основные тезисы которой: 

1. не создавай условий для появления дефектов;
2. не передавай дефектную продукцию на следующую стадию
3. не принимай дефектную продукцию с предыдущей стадии
4. не изменяй технологические режимы
5. не повторяй ошибок

            Согласно этому положению станочник  должен принять с предыдущей  операции по качеству, и не  принимать, если не соответствует.  Если станочник принял дефектную продукцию с предыдущей операции, то он вместе с работником ОТК совместно отвечает материально.

         Проведя анализ качества выпускаемой  продукции за 2 месяца, сделали вывод,  что необходимо переставить контролеров  ОТК и усилить контроль на предшествующих операциях, где возникает большое количество дефектов, для уменьшения количества брака и переделок.

        На производстве ежемесячно списывается  сумма порядка 300 000 рублей для  списания брака. Эта сумма затрагивает  только убытки по материалам и заработной плате. Сумма от дефектов значительно выше (эл. энергия, инструмент, аммортизация оборудования и др.)

      Предлагается  эту сумму выплачивать рабочим  в виде премии за бездефектную работу в размере разницы от суммы.

      Часто необходимо использовать возможности других фирм, что порождает альянсы, партнерства, слияния и поглощения.

      В этой связи предлагается совместно  с предприятием «Павловские двери»  приобрести вальцово-шлифовальный станок фирмы «CHEFLA” для финишной отделки дверных полотен, который улучшает качество обработки дверных полотен.

      Проблематичность  приобретения станка для производства — его высокая стоимость 126 000 евро. И низкая эффективность использования  для одного производства так как  станок предназначен для обработки 10 000 дверных полотен, а производство производит в настоящий период 3 500 дверных полотен. Аналогичное количество дверных полотен производит и предприятие «Павловские двери», которое находится территориально в непосредственной близости от дверного производства. Предлагается совместно приобрести в денежной пропорции 50/50 для снижения затрат и совместное использование для повышения качества для удовлетворения потребителей и увеличения спроса.

      Также предметом для совместного сотрудничества для снижения затрат предлагается совместное использование недозагруженного оборудования. При анализе простоев недозагруженного оборудования было выявлено ряд станков, которые простаивют из-за недозагруженности 50-60% рабочего времени. При совместном анализе работы оборудования на предприятии «Павловские двери» видна такая-же тенденция простоя оборудования. Предлагается провести совместный анализ оборудования и обрабатывать детали по кооперации с учетом производительности оборудования для снижения затрат и качества обработки.

         Опыт отдельных предприятий показывает, что аутсорcинг позволяет со-

кратить на 20-50% издержки предприятия. Следует  подчеркнуть разницу ме-

жду аутсорcингом  и работой по договору (контракту). Первый вариант взаи-

модействия  предприятий предполагает довольно тесное сотрудничество ме-

жду ними, второй – формальное взаимодействие в рамках договора.

Самый главный выигрыш – снижение себестоимости  товарного изделия.

     Для улучшения  производительности производства необходимо, чтобы производство исключило из списка своей деятельности все процессы, которые не увеличивают добавочную стоимость продукта. Кроме этого, сотрудники должны сосредоточиться на бездефектном производстве, чтобы не терпеть потери от некачественной продукции.  Для снижения потерь производства обеспечивать минимум передвижений сотрудников на работе(мастер не должен искать детали, они должны лежать рядом), отсутствие лишних перемещений заготовок,

      На примере работы пильного  участка можно показать как  разделяются действия на добавляющие  ценность и недобавляющие. Вот действия оператора, связанные с доставкой заготовки на станок - не добавляют ценность с точки зрения потребителя. Когда идет распил - пошел процесс, который добавляет ценность изделию - сам процесс распила. Движение станка, переналадка не являются действием, добавляющим ценности. Действия, связанные с распилом, добавляют ценность. Действия, связанные с переносом заготовки не добавляют ценности с точки зрения потребителя. Итого, действия, которые можно увидеть в процентном соотношении выходят примерно 10 к 1, т.е. всего 10% действий добавляют ценность с точки зрения потребителя, и 90% времени уходит на все действия, которые не добавляют ценность с точки зрения потребителя. Это: принести заготовку, убрать, переналадить станок, возможно чтение чертежей или что-то другое. Поэтому всегда есть возможность увеличения производительности труда на любом участке за счет устранения или оптимизации тех действий, которые не добавляют ценности с точки зрения потребителя.

         Все станки на данном участке максимально близко приблизили друг к другу. Соответственно это позволяет видеть количество "незавершенки" между объектами технологической цепочки. Это позволяет видеть как быстро работает каждый из участков для того, чтобы проследить - можно ли ускорить прохождение через следующий производственный участок или нельзя. Кроме этого у нас внедрены телеги, т.е. запрещено что-то складывать на полу, носить вручную и т.д. Какую пользу приносит внедрение телег на производстве? Первое, уменьшается брак! Если заготовки лежат на телеге, меньше шансов, что об них кто-то спотнкется, кто-то ударится, что могут забыть, выкинуть, поцарапать. Второе. Телеги дают определенное понятие "канбана" на нашем предприятии. "Канбан" - это сигнал для следующего участка, чтобы начать работать. Если телеги нет на предыдущем производственном участке, они все скопились на следующем, значит этому участку нет смысла работать, потому что следующий участок не успеет переработать то, что он сделал. Соответственно, получается "незавершенка" между участками и руководитель видит какой участок является реально слабым на данной производственной цепочке, и куда ему надо направить свои усилия для того, чтобы оптимизировать технологический процесс путем или дополнительного привлечения рабочей силы или переналаживанием оборудования, или, в конце концов, заменой оборудования.

    Когда мы настроили этот цех  по данной технологической цепочке,  максимально приблизив станки  друг к другу и провели замены  времени создания ценностей для  каждого станка, входящего в данный технологический участок, мы поменяли, например, пресс, т.к. он замедлял производительность всех остальных участков. Мы осознанно это сделали. В результате, увеличилась производительность в 1,5 раза! Кроме того, мы купили еще один станок для того, чтобы "расшить" производственную петлю, чтобы не было возврата телег с конца, со средней части технологической цепочки к начальной. И это привело к еще большей производительности дополнительно на 30%! Это позволило по нашему производству максимально визуализировать движение потока заготовок. Т.к. наше производство является индивидуальным, у нас практически нет одинаковых стандартных изделий, поэтому у нас нет партии, которая движется от станка к станку. Движение определяется объемом заказов, и заказ движется от станка к станку по всей технологической цепочке. Руководитель видит, где стоят телеги, т.е. где "слабое место" на сегодняшний день. "Почему это скопилось? Брак ли произошел, чертежи неправильно сделали или что-то еще?" Он реально видит и может предпринять какие-либо действия, которые направлены на решение именно данной проблемы, с данным заказом и именно сегодня.

         Пропускная способность производства- это пропускная способность узкого  звена, Сколько бы узкое звено  не производило в час, это  будет эквивалентно производству всего производства в час.

      Наш связанный капитал снизился до своих  минимальных значений. Наши кучи незавершенной  продукции сократились более  чем наполовину. Мы отгрузили излишки  связанного капитала в виде готовой  продукции. Конечно значительная заслуга в том, что мы не стали запускать в производство материалы сверх пропускной способности узких звеньев. Сейчас размер незавершенного производства поддерживается только для текущих нужд.

Для уменьшения времени простоя оборудования необходимо наведение порядка и поддержание порядка на рабочих местах.

          Одним из методов производственной  системы Тойота является "Система  5S". Если говорить просто и  по-русски - это наведение порядка  и поддержание порядка на рабочем  месте. Во-первых, исходя из общего вида нашего производства, можно заметить, что в такой чистоте и порядке поддерживается все производство постоянно. Специально отведено время - два раза в день: в обед и вечером на уборку всех станков и рабочих мест. Для того, чтобы не создавать мусор, грязь, для того, чтобы люди работали в чистоте. Хорошо, когда руководство понимает и определяет это. Т.е. все начинается с порядка, руководитель должен понять, что порядок должен быть на производстве, не должно быть грязи, не должно быть опилок. Там где есть грязь и мусор, человеку сложно объяснить, что Вы хотите внедрить какую-то новую производственную систему. Там, где есть порядок и чистота, можно говорить о следующем этапе развития.

Один из методов  производственной системы Тойота - всеобщий уход за оборудованием. Что он представляет на нашем производстве? Каким способом мы это внедрили и как это выглядит? Во-первых, ни один станок на нашем производстве не включается без обхода дежурным механиком. Для того, чтобы руководитель мог проконтролировать было ли это сделано или нет, на каждом станке присутствует график, на котором ежедневно подписывается дежурный механик и  оператор. Подпись ставится также в конце смены. По этому графику видно, выполняется ли стандарт на данном участке.  На данном рабочем месте Вы видите, что оператор не выполнил стандарты: в течение недели механик подписывал, а оператор - нет.  Видимо, станок включался без оператора. Соответственно за это будут наказаны начальник цеха и начальник производства. Я, как исполнительный директор, проходя, вижу - соблюдался ли стандарт или нет. Причем, соблюдается не только рабочим или оператором на данном рабочем месте, но и его непосредственным руководителем, и руководителем следующего звена. Это методы визуального контроля. На каждом станке прикреплены технологические процедуры, которые необходимы для данного рабочего места. Кроме этого, у механика есть план ежедневного проведения плановых профилактических работ. Для этой плановой процедуры на каждом станке расписан стандарт.Делается эта работа до начала рабочего времени, чтобы не "съедать" рабочее время.

            К чему это привело на нашем  производстве. На сегодняшний день  парк оборудования порядка 60-ти  станков, количество поломок - порядка 5-6 в месяц. Мы добились  таких низких цифр поломок благодаря тому, что внедрили и заставили людей выполнять эти стандартные процедуры. Они переписывались по несколько раз, переделывались, кого-то штрафовали, что-то двигалось нужным путем. Вот результат, к которому мы пришли. Это довольно простые методы: Первое. Станок не включается без обхода дежурным механиком. Второе. На каждом станке есть график ППР и что должно быть сделано в ППР. У службы механика есть время смены инструмента или каких-либо подшипников, или других деталей, когда это должно проводиться, не доводя станок до остановки или поломки. И, соответственно, работа оператора - он должен остановить станок, если он слышить, что пошли какие-либо посторонние шумы, и станок стал работать не по тем технологическим параметрам, по которым он должен работать.

      Год назад производство выпускало продукцию  с 14-дневным циклом. Это не нравилось  покупателям даже при наличии  складской программы, так как  конкуренты производили за 12-ти дневный  цикл. Но так как покупатели стояли в очередь за продукцией, производство особенно не утруждало себя пересмотром существующих производственных циклов. Чтобы привлечень для производства новых клиентов, необходимо уменьшение времени цикла.

      У конкурентов в настоящее время  производственный цикл составляет 9 дней, у дверного производства 12 дней. Уменьшение времени цикла также необходимо для уменьшения связанного капитала.

      При нормировании операций выяснилось, что  основное время на изготовление составляет 25 часов. Дверное производство с пролеживанием, сушкой и т.д. в настоящее время тратит 12 дней, или 12 Х 24=288 н/часов, т.е. 263 н/часа являются непроизводственными затратами! Это большие издержки.

      Для решения этой проблемы составили  график Ганта по операциям. (Приложение № ). По графику определили и увидели много «белых пятен». Это явные издержки, за которые покупатель явно не хочет платить. Также все это незавершенное производство видно визуально и на участках, когда груды заготовок лежат без видимого движения возле станков. Анализ причин определил, что межоперационное пролеживание продукции происходит  из-за выдержки после операции склеивания в течении 12 часов и операции сушки в течении 24 часов.

      Рабочей группой было предложено применить  клей для склеивания продукции с выдержкой в течении 2 часов, и применением каталитического лака с временем сушки 2 часа. При применении новых видов материалов себестоимость продукции по калькуляции увеличивается в размере 30 рублей на дверное полотно. Зато уменьшается производственный цикл с 12 дней до 5 дней, что крайне привлекательно для покупателя. И появляется возможность дополнительно загрузить производство, то есть в нынешней ситуации возможность при наличии заказов дополнительно изготавливать 450 дверных полотен, что принесет дополнительную прибыль производству.

      С упорядочиванием работы производства, улучшением диспетчирования прорабатывается  вопрос об изготовлении продукции за 2 дня (Приложение № ), что прибавляет предприятию дополнительную возможност изготовления 1000 дверных полотен, что приносит прибыль в размере 3 240 000 рублей (24 % рентабельности)