Способы инициирования адаптации команды к организационным изменениям

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра менеджмента в  производственной сфере

 

 

 

РЕФЕРАТ

На тему: «Способы инициирования адаптации команды к организационным изменениям»

 

 

Проверила:

К.гос.упр.,доц.

Епишенкова А. А.

Подготовила:

Студентка 5 курса

Группы МП-11м-1

Величко Екатерина

 

 

Донецк 2012

 

Содержание

Введение………………………………………………………………...3

1. Этапы командообразования……………………………………….5
2. Управление адаптацией команд при разных

видах  организационных  изменений………………………………….6

3.  Оптимизация команды в период перемен…………………………..9

Выводы………………………………………………………………...13

Список литературы……………………………………………………14

Приложение …………………………………………………………..15

 

 

 

Введение

Все течет, все изменяется. Но как только происходит столкновение с переменами - первой реакцией обычно является отторжение. Тоже происходит с командами.

Компании объединяются, меняют курс развития, меняется руководство. Все эти изменения могут привести к значительным потерям в команде. Руководитель должен обеспечить наиболее комфортную адаптацию для своей  команды в условиях перемен, тем  самым сохранить ее.

В рамках реферата будут рассмотрены основные этапы командообразования, представлена методика управления адаптацией при различных видах изменений, определены пути оптимизации команд в период перемен. Последствия перемен:

• Неуверенность в будущем
• Неопределенное позиционирование проекта после волны перемен
• Новые процессы, новый стиль управления
• Недостаток информации, который порождает домыслы [1].

 

1. Этапы командообразования

Под командообразованием  в данном случае понимается ее развитие из формальной рабочей группы с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа  развития команды.

1-й и 2-й этапы: адаптация,  группирование и кооперация.

С точки зрения деловой  активности первый этап — адаптация  характеризуется как этап взаимного  информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны  и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого  поведения в группе. Члены команды  собираются вместе с чувством настороженности  и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так  как члены ее еще не знакомы  и не уверены друг в друге.

Второй этап — группирование  и кооперация — характеризуется  созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии  членов группы требованиям, предъявляемым  им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации  индивидов с целями групповой  деятельности. Происходит эмоциональный  ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию  подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих  первые интергрупповые нормы. Однако отдельные  подгруппы быстро понимают невозможность  эффективного решения задачи без  коммуникации и взаимодействия с  другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и  интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает  сложившаяся группа с отчетливо  выраженным чувством «мы».

3-й и 4-й этапы: нормирование  деятельности и функционирование

На третьем этапе разрабатываются  принципы группового взаимодействия и  нормируется либо область внутригрупповой  коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта  развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс  обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом  отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой  характерны замкнутость на своих  целях, эгоизм.

С точки зрения деловой  активности четвертый этап можно  рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками  успешного решения задачи. Функционально-ролевая  соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством  которого проигрывается групповая  задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к  решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической  зрелости, отличаясь высоким уровнем  подготовленности, организационным  и психологическим единством, характерными для командной субкультуры[5].

2. Управление адаптацией команд при разных видах организационных изменений

Важнейшим остается вопрос о том, насколько  процессы адаптации предприятий  к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть  мер по адаптации предприятий  происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и  в поведении партнеров.

В начале 1990-х годов была разработана  классификация организационных  изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руководства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий). Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:

- агрессивную (agressive);

- инструкционную (indoctrinative);

- коррозионную (corrosive);

- умиротворяющую (conciliative).

В случае агрессивной формы изменений  руководители ясно видят необходимость  перемен на предприятии, но также  и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным  либо субъективным причинам (степень  квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения  предлагаемых нововведений. В такой  ситуации может иметь место шоковая  терапия. Действия руководителей концентрируются  на смене управленческих ролей, выработке  новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы  стимулирования, резком и агрессивном  стиле принятия решений. Цель подобных действий — создание временной ситуации разобщенности и растерянности  членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной  культуры.

Инструкционная форма изменений  может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и  управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы  уделяет внимание прежде всего команде  старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.

При коррозионной форме изменений  инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей  изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут  попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства  фирмы к более решительным  действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать  «направленной» коррозией. Высшее руководство  начинает разрабатывать организационные  нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению  форм действия, организационных процессов  и т.д. Данный метод организационных  преобразований может привести к  общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения  собственных подразделений оказываются  не слишком успешными, то это ведет  к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается  на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации  возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях  «ненаправленная» коррозия приводит к  деградации организации.

Умиротворяющая форма изменений  означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения  и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.

Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях  при особо благоприятных внешних  условиях или уникальных усилиях  руководства предприятия по поддержанию  «мира и спокойствия» удается  совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями[2].

3. Оптимизация команды в период перемен

После оптимистических мартовских новостей о снижении темпов сокращений персонала и признаний некоторых  работодателей в том, что они  перестарались с минимизацией кадровых ресурсов, очередные прогнозы вновь  пугают нас грядущими рекордами  в области увольнений. И по всем объективным данным, оптимизация  кадрового состава на ближайшую  перспективу останется одной  из насущных задач любого бизнеса.

Действительно, если хорошим показателем  в 2010 г. считается сохранение среднемесячного объема продаж на 70%-ном уровне от аналогичного показателя 2009 г, то сокращение расходов – неизбежный выход. Аренда помещений, коммуникации, расходные материалы – как правило, эти статьи ежемесячных расходов существенно меньше, чем фонд заработной платы (ФЗП), а потому именно в списке сотрудников компании нам предстоит увидеть много зачеркнутых строчек.

Перед тем, как приступить к работе над этим списком, вспомним, что мы с вами начинаем стартап, целью которого является адаптация деятельности отдельно взятой компании к новым экономическим  условиям. А одной из ключевых задач нашего проекта является не просто сокращение расходов, а именно оптимизация команды без ухудшения основных результатов деятельности.

Стартап здесь полезен, прежде всего  потому, что для него команда является одним из самых важных факторов, она должна работать слаженно и максимально  эффективно, а значит в ее составе  должны быть специалисты высокого класса и “многостаночники”.

Вот по этим критериям и проведем проверку имеющегося у нас персонала  во всех подразделениях.

Шаг первый – сегментация  персонала. Проводим классификацию сотрудников по категориям. Это может быть деление на A – B – C – D, как у Джеффри Фокса*, или ваша собственная методика. Мы в своей практике выделяем четыре категории сотрудников:

• “Звезды” (З). Это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу и находчивость. Они умеют добиваться значительных результатов. Это мастера своего дела, специалисты высокой квалификации. “З” могут успешно решать нетривиальные задачи, поэтому они готовы к работе в экстремальных условиях с большой нагрузкой, но требуют соответствующего вознаграждения и признания заслуг. Именно “З” обычно добавляют к основной прибыли сверхприбыль, но взаимодействовать с ними непросто. Методы их работы нельзя формализовать и сложно тиражировать.
• “Движущая сила” (ДС). Обычно это профессионалы, которые обеспечивают компании основную прибыль. Это – “костяк” организации. Методы работы, используемые этой категорией сотрудников в своей деятельности, как правило, можно тиражировать.
• “Исполнители” (И). Здесь имеются в виду исполнители в лучшем понимании этого слова. В любой компании и во многих проектах они нужны для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности предприятия. На практике одно из основных отличий этой категории от двух вышеупомянутых состоит в соотношении затрат руководителя на постановку им задания и полученного в итоге результата – чем ниже уровень, тем соответственно больше затрат требуется.
• “Недоросли” (Н). Сюда относятся работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и уровень корпоративного сознания до установленной в проекте (компании) планки. Одной из их разновидностей являются “отыдошники” — так мы называем того, кто ни на йоту не отклоняется от принципа “от и до” во всем, что касается работы.