Сравнительная характеристика управления японской и американской школы управоения

Астраханский  Государственный Университет 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ

   по  дисциплине

   «Менеджмент туризма»

   на  тему:

  «СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Выполнила:

   ст. гр. ТУ-21

   Журавлева Ольга

   Проверила:

   Смирнова

   Диана Шамасовна 

   Астрахань, 2011 год 

  Сравнительный анализ американской и японской стратегии  управления.

  В американской промышленности в течение  длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой  войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

  Внезапно  картина мировой экономики и  лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал. Доля американского  экспорта на мировом рынке снизилась  на 11%. Еще больше озадачивал тот  факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей  упала до 79%, стали – до 86%, а  бытовой электроники – до 50%. По темпам роста производительности труда  США отстали от многих торговых партнеров  и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась  вспять.

  Первая  реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там:

• дешевый труд и правительство дает субсидии;
• чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность;
• у профсоюзов слишком много прав;
• инфляция;
• рост цен на энергию.

  В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Стоимостью рабочей силы в  американской промышленности оказалось  менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался  тот факт, что американские потребители  приобретают японские автомобили и  электронику не потому, что они  дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая  захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше (С. Г. Стрижова, 1995 г.).

  Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей  к вопросам управления был гораздо более широким. Японские менеджеры не ищут быстрых путей решения падения объема производства и прибылей.

Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее  важное значение.

  К тому же японские менеджеры не разрабатывали  мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов  и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно  проводили тщательно спланированные изменения.

  Причина ведущей роли Японии в области  производительности не имеет секретов. Причина здесь одна – хорошее управление. Еще в 30-годах Коносукэ Мацусита (японский бизнесмен, основатель известной электроникой под брендом Panasonic), осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго триада приоритетов – человек, финансы, технология. Настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов. Организация в целом во время критических ситуаций имеет простое и быстрое решение.

  В американской школе менеджмента  подготовка управленческих кадров может  проводиться путем организации  лекций, дискуссий в составе небольших групп, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает проблемы различных отделов. Такие знания жизненно необходимые для успешной работы на более высоких должностях (М. Мескон, 2002 г.).

  Японские  организации прибегают к ротации  гораздо чаще, чем американские. Профессор Оучи, автор бестселлера «Теория Z», говорит: «В Японии фактически каждый отдел располагает кадрами, которые знают людей, проблемы и практику работы любой части организации. Когда требуется что-то скоординировать, обе стороны могут понять друг друга и прийти к сотрудничеству. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех ее служащих. Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку; техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения; руководителей перемещать по всем отраслям бизнеса. Когда люди работают все время по одной специальности у них возникает тенденция по формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы, у них нет того знания людей и проблем, которое позволило бы им оказывать эффективную помощь другим специалистам внутри своей организации».  

  Основные  характеристики статуса группы в  системе менеджмента и их использование  в различных культурах национальной экономики:

  Заключение

  В соответствии с вышесказанным можно  констатировать следующие различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:

  1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

  2. В американской фирме задачи непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

  3. Японская фирма стимулирует работников посредством заработной платы, которая учитывает

• трудовой стаж и заслуги;
• продвижением по службе, на основе их индивидуальных заслуг;
• единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

  4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие.

  5. Заключение на рынке контракта о пожизненном найме Японии отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет.

  6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

  7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

  8. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах (У.Г. Оучи, 1993 г.).

  По-моему  мнению, сейчас уже ясно, что произошло с Японией. Как вмиг она это все потеряла. Но несмотря на это, нам всем стоит поучиться у Японии, как правильно вести стратегию управления на производстве и не только этому. А также использовать наиболее подходящие для нашей страны стратегии, которые использует США. Очевидно, если использовать стратегии у двух мировых стран по продажам, то в ближайшие годы можно идти к успеху. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список  используемой литературы: 

1. «Стратегия  управления японских компаний» под ред. С. Г. Стрижова,

Г. Л. Азоева, 1995 г.

2. «Основы менеджмента», М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори, 2002 г.
3. «Методы организации производства: японский и американский подходы»,

У.Г. Оучи, 1993 г.