Сравнительный анализ основных моделей менеджмента

Японская  модель

Американская  модель

Германская  модель

Великобританская  модель

Российская  модель

1)принципы набора и  отбора персонала

           К средствам внешнего набора на предприятии относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

          Предпочтительно проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

         В большинстве случаев выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (проектировщик, сборщик), то наиболее важное значение, имеют образование и предшествующая деятельность в данной сфере.

        Наем работников на рынке труда  через сеть университетов, школ  бизнеса и др. Нацеленность на  индивидуальную, личную карьеру.

          При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность.

          Американские фирмы, использующие  традиционные принципы отбора  кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным  знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

           Американские специалисты, как  правило, профессиональны в узкой  области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали.

         В американских фирмах при  приеме на работу потенциальные  кандидаты проходят тестирование  для выявления профессиональной  подготовки. Обычно каждая фирма  разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.

      После приема на работу проводится  процедура введения в должность,  когда работника знакомят с  его обязанностями в соответствии  с инструкциями, ограниченными его  узкой специализацией.

          Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

        Немецкий подход состоит в  том, что соответствующая техническая  подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж.

         Наем и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности.

       При установлении контактов английские  менеджеры предпочитают иметь дело с людьми, одетыми в немного старомодную, но высокого качества, хорошо пошитую одежду, но не с людьми, носящими одежду, соответствующей последним тенденциям моды.

           Каждые четыре из пяти британских  рабочих и каждые три из пяти работников нефизического труда не прошли вообще никакого дополнительного профессионально-технического обучения после окончания школы.

          В Российской практике не широко  распространена сложная система  набора персонала. Чаще всего  основными видами является собеседование, в процессе которого работодатель интересуется об осведомленности профессиональной подготовкой рабочего, а также резюмирование.

          Стоит отметить, что данные примеры  не позволяют в полной мере  осведомиться уровнем квалификации. Кроме того, чаще всего из за нехватки квалифицированных кадров работодатель вынужден выбирать будущих работников из «малоквалифицированных» , что влечет за собой убытки в работе.

2)образование (тип,  вид, форма)

            У Японии главенствующее место занимает такое образование как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

          Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

           Америка требует наличия  только системы высшего образования. Данная черта американского стиля управления находит выражение в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии обучающих технологий. В эту систему входят четыре вида организаций – школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультативные фирмы.

          Наличие вышего образования являетя  главным требованием к образованию.

       Характерные черты немецкой модели  менеджмента можно обнаружить  в национальной системе профессионально-технического  образования, отличающейся вниманием  к инженерному делу, техническому  обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю).

         С одной стороны, существует  небольшая группа высокообразованных  специалистов, хорошо подготовленных  к профессиональной деятельности.

            С другой - основная масса рабочих,  у которых нет такого всестороннего  образования и навыков, как у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной структуры общества.

         Широко распространено среднее полное образование, в лучшем случае это включает окончание профессионального техникума или колледжа.

         Кроме того дефицит знаний, соответствующих  международным требованиям и  рыночным условиям, у большинства российских руководителей; отсутствие необходимых профессиональных качеств и навыков у многих менеджеров и членов советов директоров.

3) карьерный рост и  перспективы развития персонала

           Для многих японских фирм характерна  ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3--5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

             Главным критерием карьерного  роста является высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.

                Американская фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих мест, а также перемещение работника от более высокого уровня к более низкому, в случае сокращения численности работников, должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника. Однако на практике критерий трудового стажа в большинстве случаев является основным.

          Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах.

        производственная и управленческая  карьера увязывается с функциональными  обязанностями и продвижение  получается относительно медленным.  Что касается топ-менеджеров, то  их отличает более высокий  образовательный уровень.

               Они не ищут работы на всю  жизнь и устойчивой карьеры  в пределах одной компании; скорее, правила игры - это частая смена  того и другого. Поэтому британские  компании не слишком склонны  вкладывать значительные средства  в обучение и переподготовку служащих.

   Неэффективная система мотивации, действующая на предприятиях и в организациях, что влечет за собой нежелание и бездействие в карьерном росте

4) Инновации в высшем  управлении 

Кайдзен,—японская философия  или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

Кайдзен – это «зонтик», под которым укрылась большая  часть «уникальных для Японии»  практик, снискавших в последнее время мировую известность и получивших название lean. Он включает: Фокус на клиентах, Непрерывные изменения, Открытое признание проблем, Пропаганда ,

Создание рабочих команд ,

Управление проектами  при помощи межфункциональных команд ,

Формирование «поддерживающих взаимоотношений,

Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании),

Развитие самодисциплины ,

Самосовершенствование,

Информирование каждого  сотрудника ,

Делегирование полномочий каждому сотруднику,

Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.,

Анализ происходящего  на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные  данные),

Устранение основной причины и предотвращение рецидивов,

Встраивание качества в  процесс как можно раньше, Стандартизация.

            Стратегией, позволяющей сохранить  и укрепить свои конкурентные  позиции на рынке, было и  остается техническое совершенствование  и инновации. Такая стратегия  может реализовываться различным  путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше.Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями

                 Полное отсутствие  четкосформулированных планов на будущее. Россия пытается копировать открытия других моделей и внедрять их в российское производство. Однако главной проблемой является то, что не осуществляется подстройки нововведений под российский ментолитет и ситуацию на российских просторах. В результате данные заимствования приводят только к большей деструктаризации деятельности персонала.

5)Основные характеристики рабочих данной модели

        Японские рабочие трудятся методично  и преданно. Они пунктуальны.

 Возможно  лишь небольшое расслабление  в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

           У работников отсутствует преданность своей компании, что способствует достаточно высокому показателю текучести кадров. Некоторые из них успевают сменить до десяти компаний за время своей работы. Поэтому найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу.

Американская  модель менеджмента – идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании.

        Меньше распространена перемена  мест работы и соответственно  выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет. Для немцев  длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

           нет чувства преданности сотрудников своему рабочему месту. Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина - это культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков межличностного общения и убедительности. В то же время, британцы демонстрируют этноцентризм по отношению к иностранцам и не видят причин учить иностранные языки, потому что «все, так или иначе, говорят по-английски».

            Отношения между управляющими  и рабочими часто характеризуются  недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта интересов двух классов.

  Отсутствие заинтересованности персонала в росте организации в целом. Непреданность организации, что влечет за собой частое перемещение от организации к организации. Главным стремлением персонала является не получение высококвалифицированных знаний и умений, а получение максимальной прибыли и выгоды. Вследствии чего очень слабо желание повышать уровень своего образования и как результат-деградирование персонала.

      Кроме этого персонал не желает нести ответственности за осуществляемые действия, что позиционирует его как безответственного и поверхностного.

6) участие рабочих в принятия решений

      Доверие к подчиненным на предприятии  является непреложным законом.  С другой стороны, осуществляется непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например, освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.

            Для неё характерна высокая  степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет индивидуальное принятие решений: решение, принятое руководителем, ни в коем случае не подлежит обсуждению и является обязательным для выполнения. Вследствие этого наступает не коллективная, а индивидуальная ответственность за результаты выполненной работы. Тем не менее, в рамках одного уровня управления внедряется принцип производственной демократии, т.е. соучастие работников в принятии решений, если это затрагивает их личные интересы. Им предоставляется право самостоятельно собирать всю необходимую информацию, выбирать нужный способ или приём, с целью выполнения главных задач и планов. Иногда работники создают рабочие группы и прочие объединения для решения разнообразных задач.

            Участие рядовых работников в  управлении осуществляется через наблюдательный совет. Кроме того, на предприятиях имеются производственные советы, которые избираются трудовыми коллективами и представляют интересы трудящихся перед администрацией.  

              Производственный совет не является профсоюзной организацией. Он представляет интересы именно работников данного предприятия.

Решение принимает один руководитель, без помощи своих подчиненных, которые только помогают ему выбрать решение, чаще всего на основе анализа издержек производства, сбыта;