Сравнительный менеджмент в Китае

      Китайцам  свойственно (чего не скажешь, например, о современных русских) доверять общественному мнению, пусть даже в примитивном виде «людской молвы», суду истории и просто стихии народной жизни, которая, как убежден каждый китаец, сама расставит все по своим  местам и вынесет каждому справедливый приговор.

      На  практике китайцы в вопросе доверия  часто пользуются одним простым  приемом. Вся сеть их знакомств составляет круг лиц, которые заслуживают только «малого доверия». В рамках же этого  круга со временем образуется узкий  круг близких друзей, которые пользуются «большим доверием». В китайском  языке есть даже специальное понятие  для такого близкого друга, которое  означает буквально: «знающий тебя так, как ты сам себя знаешь». Заметим, что в политической и деловой  жизни Китая предательство своего патрона - явление сравнительно редкое.

      Классический  для Америки образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий  при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению  к подчиненным, постоянно извиняться и благодарить их за труды.

      Потребность в неформальных, «душевных» связях между руководителем и подчиненными может выражаться в довольно-таки резких и непривычных даже для  демократической Америки формах. Кажется, только в Китае высшие лица государства могут давать телеинтервью, развалившись перед камерой в  одних носках. И это тоже, как  ни странно, исполнение определенной формальности.

      В китайском бизнесе доминируют семейные или, по крайней мере, семейные в  своей основе предприятия. В китайском  деловом мире господствуют мелкие и  средние компании, специализирующиеся на производстве одного вида продукции  или оказании очень узкого спектра  услуг и, как правило, вписанные  в более широкую сеть смежных  и обслуживающих друг друга предприятий. Расширение бизнеса сопровождается выделением из компании смежных, но в  значительной мере самостоятельных  структур, остающихся верными принципу узкой специализации. Приверженность китайцев к малому и среднему бизнесу  особенно заметна на периферии китайской  цивилизации и в странах ЮВА, где китайская община существует в чуждом этническом и культурном окружении и развивается вполне автономно.

      Нетрудно  предугадать особенности организации  маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны  простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных  правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдается безусловное  предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния.

      Какова  природа китайского семейного бизнеса  сточки зрения его организационных  основ? В литературе часто отмечается, что для китайского типа семейного  предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного  фактора в отношениях и, в-третьих, обостренное внимание к сплоченности корпорации и защите интересов ее членов. Бросается в глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает ее хозяин - по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчиненных одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику - вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать свое мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешенный, говорил еще даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

      Неизбежным  следствием такой авторитарной и  одновременно аморфной корпорации, скрепленной  больше символическим единством, являются интриги и фракционная борьба среди служащих, их жадный интерес  к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники  не испытывают чувства преданности  компании или даже ее хозяину, а руководство  не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчиненных считается разумным и необходимым.

      Главным качеством китайского менеджера  является виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

      Другой  гранью является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым  работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг  подчиненных. Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия  выдает все ту же глубинную неуверенность  в будущем, которая проявляется  в привычке китайцев оценивать жизненный  успех деньгами и притом откладывать  как можно больше на черный день.

      Со  своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и  преданность даже не столько компании, сколько лично ее хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчеркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие.

      Профсоюзы слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт с начальством и, тем  более забастовка, практически исключены.

      Естественно, авторитарный стиль руководства  китайской компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчиненных  и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного  бизнеса по-китайски является неспособность  компании к расширению. Потребность  хозяина сохранить единоличный  контроль над всеми сторонами  деловой деятельности и нежелание  эту деятельность диверсифицировать  вкупе с традиционной осторожностью  китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая  компания, во главе которой встает член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает  большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

      Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия имеют  свои сильные и  слабые стороны, и  дать строго объективную  оценку их деятельности едва ли возможно. К  достоинствам таких  компаний можно отнести  сравнительно высокий  уровень сплоченности ее служащих, эффективное  сотрудничество благодаря  устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность  быстро откликаться  на изменения обстановки, отсутствие необходимости  в жестком контроле персонала и производства. Что же касается недостатков, то в их числе можно  назвать отсутствие инициатив и инноваций  в среде низших служащих и четкой стратегии у руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала на соперничающие  фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для  сотрудничества.

      Важная  особенность китайского делового уклада - общая аморфность отдельных конгломератов  компаний и всей бизнес - паутины  делового сообщества при наличии  твердой патерналистской власти хозяина в каждой семейной или, в  лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов  для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной  информации о деятельности отдельных  китайских предпринимателей. Соответствующие  агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать  ничего конкретного ни о происхождении  китайского капитала, ни, главное, о  методике принятия решения в китайских  компаниях. Преобладающая роль общей  паутины связей препятствует появлению  в китайском бизнесе ярких  корпоративных брендов. В этом заключается  одна из самых больших слабостей  китайского стиля менеджмента. 

Список  используемой литературы:

1. В. Семенов. «Экономика: по китайскому лекалу». Москва – 2006 г.,-№8 (с. 143-147).
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.:МНИИПУ, 2005.
3. Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент. М.: Приор, 2006.
4. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. М.: Инфра-М, 2006.
5. Лунев В.Л. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. Н-ск: НГАЭиУ, 2005.