Стимулирование персонала отдела продаж коммерческого банка

В статье «Стимулирование  персонала отдела продаж коммерческого  банка», помещенной в журнале «Менеджмент в России и за рубежом» №5 за 2011 год, рассматриваются  такие вопросы как: особенности стимулирования труда работников банка и оплата труда персонала отдела продаж.

Статья является несомненно актуальной, на мой взгляд, поскольку в наш  век рыночной экономики организации, которые являются неконкурентоспособными, попросту не смогут выжить на рынке, и именно поэтому стимулированию труда персонала работников продаж должно уделяться повышенное внимание.

Во введении автор приводит веские аргументы в пользу эффективного стимулирования, а так же пытается раскрыть суть основных подходов, таких как, например, «комиссионные вознаграждения». 

Далее автор конкретизирует и сужает область рассуждений и переходит конкретно  к особенностям стимулирования персонала отдела продаж банка. Здесь, анализируя специфику работы персонала, автор приходит к таким выводам:

• Для успешного осуществления сделки необходимо организовать слаженную работу сотрудников всех отделов банка

• Требования к квалификации исполнителей в российских банках превосходят требования к исполнителям других непроизводственных отраслей

• Труд сотрудников отдела продаж обязывает обладать широким кругозором и знаниями в разных областях банковской деятельности

• Непосредственный предмет и продукт труда сотрудника отдела продаж имеет информационный характер и результатом этого является рост сложности труда исполнителей и повышение его эффективности.

• Следует учитывать занятость такого сотрудника сверх своих должностных обязанностей («эффект смещения»)

Автор считает, что наиболее эффективной формой премирования является коллективная. Если выигрывает команда, то выигрывает каждый ее участник. Поэтому программы коллективного премирования заставляют людей беспокоиться о вкладе в общее дело каждого члена команды, а не только о своем собственном. Такие действия, как помощь в обучении коллег, обмен ценной информацией, распространение знаний о потребительских свойствах продукта или услуги компании, нуждах и предпочтениях потребителей, получают приоритетное значение по сравнению с индивидуалистской моделью поведения, в которой коллеги рассматриваются как конкуренты, от которых необходимо обороняться. Оптимальный период выплат, по мнению автора, квартал. Индивидуальная премия определяется как произведение суммы премиального фонда приходящейся на единицу установленного критерия оценки трудового вклада и трудового вклада работника

Для иллюстрации своих  мыслей автор приводит  таблицы, в которых отражены весовые  характеристики влияния результатов работы банка  на формирование премиального фонда; соотношение шкалы выполнения плана и шкалы бонусов для подразделений, связанных с продажами;  долевое соотношение количественных и качественных показателей в структуре ключевых показателей эффективности  для распределения премиального фонда, а также дан их перечень. 

В заключении автор говорит, что у системы коллективного премирования есть несомненное достоинство – сотрудники подразделений , связанных с продажами, получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в достижение поставленных целей, однако руководству банка необходимо понимать, что сразу получить идеальную систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу потребуется время для адаптации к новой системе оплаты труда.

Я целиком поддерживаю  автора в том, что форма коллективного  премирования является плюсом стимулирования в целом, поскольку возникают новые возможности для регулярного общения членов команды и создания новых идей. Также формируются ценности коллективной работы и взаимное уважение членов коллектива, создаются возможности для обмена опытом и взаимного обучения, освоения смежных профессий.