Стратегический анализ факторов внешней среды организации

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ИРКУТСКОЙ  ОБЛАСТИ

ОБЛАСТНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ИРКУТСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ

 

 

 

Шифр студента _М-10-06_______

Группа  _______М-10-А________

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

По  дисциплине: Стратегический менеджмент.

Студента 4 курса    специальности:   Менеджмент.

 

На тему: Стратегический анализ факторов внешней среды                          организации.

 

Ф.И.О. студента: Хлебникова Маргарита Владимировна

 

 

 

 

 

Иркутск 2012 г.

Оглавление

Реферат 3

Введение 5

Теоретическая часть. 6

I. Стратегический анализ 6

1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера. 7

Силы конкуренции и факторы их определяющие. 7

Силы конкуренции, обусловленные угрозой вторжения новых конкурентов. 14

Угроза появления продуктов–заменителей. 19

Рыночная власть поставщиков. 21

Рыночная власть потребителей. 23

1.2 SWOT-анализ 25

Аналитическая часть. 29

2.Анализ внешней среды 29

2.1 Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения) 29

Практическая часть. 34

2.2Внешняя среда косвенного воздействия. 34

3. SWOT – анализ 35

Заключение 38

Список использованной литературы: 40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

 

Объектами стратегического анализа  на разных его этапах являются состояние  и изменения внутренней и внешней  среды организации (отраслевое окружение  и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния  организации, стратегические альтернативы.

Необходимо помнить, что внешняя  среда характеризуется:

•взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

•сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

•подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

•неопределенностью  внешней среды (качество и достоверность информации).

        Поэтому из всего многообразия  действующих на предприятие факторов,

нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

Стратегический анализ положения  фирмы надо начать, прежде всего, с  исследования структуры отрасли  в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что  основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают  между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые  определяют уровень конкуренции.

Целью данной работы будет проведение стратегического анализа внешней среды организации.

Скорость изменения внешней  среды увеличивается постоянно  и компании уже не могут в полной мере реагировать на наступающие  изменения. В этой связи, представляется логичным учитывать эти изменения заранее. Добиться этого можно, прежде всего, с помощью переориентации стратегического анализа с настоящего на рынок будущего. Это поможет уже сегодня получать достаточную информацию для принятия  управленческих решений по изменению  стратегии организации  в соответствии с поставленными целями.

Ключевые слова: стратегический анализ, внешняя среда, факторы, SWOT-анализ, анализ PESTE , конкуренция, угроза, рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Стратегический анализ является одним  из ключевых элементов стратегического  управления и имеет огромное значение для деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности.

      Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.

Компания должна отслеживать все  тенденции, как на своем рынке, так  и на смежных (а желательно также  и на несвязанных с основным) рынках и развивать те направления, которые будут необходимы после ожидаемых изменений. Безусловно, существует риск неправильно спрогнозировать динамику изменений, однако при серьезном подходе к подобному анализу он существенно уменьшается. Придерживаясь подобного подхода, компания в процессе стратегического анализа внутренней среды должна определить существующий разрыв в компетенциях и ресурсах по отношению к своим стратегическим намерениям и с учетом ожидающихся изменений на рынке, а после этого устранить его. Такой подход позволяет найти некий компромисс между подходами стратегического анализа, направленными на внешнюю среду, и подходами, базирующимися на анализе ресурсов и компетенций.

       Таким образом, основной целью данной работы будет проведение стратегического анализа внешней среды.

 

Теоретическая часть.

1. Стратегический анализ

 

          Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.

Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются  государственными учреждениями, общественными  организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется  в периодической печати, часть  продается фирмами, специализирующимися  на этом виде услуг. В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды) и факторы среди прямого воздействия (микросреды). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы».

            Необходимо помнить, что внешняя среда характеризуется:

•взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);

•сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);

•подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);

•неопределенностью  внешней среды (качество и достоверность информации).

        Поэтому из всего многообразия  действующих на предприятие факторов,

нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.

Стратегический анализ положения  фирмы надо начать, прежде всего, с  исследования структуры отрасли  в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что  основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают  между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые  определяют уровень конкуренции

1.1 Модель «пяти сил  конкуренции» М. Портера.

Силы конкуренции и  факторы их определяющие.

 

Отрасли отличаются друг от друга  экономическими характеристиками, конкурентными  ситуациями и перспективами. Условия  в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут  с большим трудом получать приемлемые прибыли, в  то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные  показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или  уменьшения числа влияющих на нее  факторов. При анализе ситуации в  отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов  определения условий изменения  в отрасли, природы и интенсивности  конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать  вывод, является ли данная отрасль привлекательной  для инвестирования в нее капитала компании.

Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли  для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют  не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные  участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени  оказывают влияние на отрасль.

Состояние конкуренции в отрасли  определяется пятью основными силами:

• Угроза вторжения новых участников;
• Соперничество между конкурирующими продавцами;
• Рыночная власть продавца;
• Рыночная власть потребителей;
• Угроза появления продуктов-заменителей.

Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и  приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя,  и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах.»¹

Независимо от того, какой является конкуренция – напряженной или  слабой – каждая компания должна разработать  такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять  рыночные позиции компании. Серьезной  проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии  одной компании зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и  смогут использовать для поддержания  своих стратегических усилий.

Не только соперничество между  продавцами определяет интенсивность  конкуренции на рынке, но и тип  конкурентного давления, которое  возникает в результате соперничества  между компаниями и изменяется с  течением времени. «Акцент, который  компании делают на цены, качество продукта, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские  сети, совершенствование продукции  и т.д., часто перемещается при  использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных  наступательных и оборонительных маневров.»² Поэтому можно сказать, что соперничество – это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно меняется  - иногда очень быстро, иногда методично – в результате действий  и противодействий компаний, а также при переносе акцента с одной тактики на другую.

Выделяются две стороны конкурентного  соперничества: 1) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; 2) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли  и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех. После осознания руководством компании превалирующих в отрасли правил конкурентной борьбы, можно определить является ли конкуренция жесткой, умеренной или относительно мягкой, будет ли она усиливаться со временем или ослабевать.

Независимо от отрасли усиление конкуренции зависит от следующих  факторов:

• «Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы».³ Если конкуренты приблизительно равны по величине и возможностям, они обычно конкурируют в относительно равных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям доминировать на рынке.
• Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Это вызвано тем, что все финансовые и управленческие ресурсы направлены на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса, а на привлечение потребителей конкурентов – в значительно меньшей степени. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов.»⁴ Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.
• «Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия  с целью уменьшения себестоимости продукции.»⁵ Когда постоянные затраты составляют незначительную часть общих затрат, себестоимость единицы продукции имеет тенденцию к снижению при полной или близкой к полной загрузке производственных мощностей, так как постоянные издержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число произведенных изделий. Неиспользуемые производственные мощности представляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, поскольку меньшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В том случае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимости единицы продукции толкает конкурентов на уступки в цене, введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усиливающие конкуренцию. Также при производстве скоропортящейся, сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление заставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы.
• «Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого»⁶. Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.
• Конкуренция сильнее тогда, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка. Компании, теряющие опору  на рынке или находящиеся в тяжелом финансовом положении, часто реагируют на это агрессивно и поглощают более мелких конкурентов, предлагают на рынке новую продукцию, усиливают рекламу, снижают цены и т.д. Такие действия могут инициировать новый раунд конкурентной борьбы за рыночную долю.
• «Соперничество усиливается пропорционально величине вероятного результата успешного стратегического действия. Чем более привлекательной является возможность, тем вероятнее, что некоторые компании применят агрессивные стратегии, чтобы воспользоваться ею. Значение стратегического успеха зависит от скорости получения результата».⁷ Когда конкуренты реагируют медленно (или вообще не реагируют), инициатор реализации конкурентной стратегии может пожинать плоды уже в самый первый период и, возможно, получить преимущество первого хода, которое потом трудно будет преодолеть. Лучшее время для создания сильной позиции - в самом начале, когда товар нов,  а конкуренты   еще   слабы или напуганы.  Но  этой  роскошью  долго наслаждаться, увы, не приходится. Чем больше преимуществ будет получено от первого хода, тем выше вероятность того, что какая – нибудь компания пойдет на риск и предпримет это действие. Конкуренция имеет тенденцию становиться более жесткой, когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать. Очень высокий барьер выхода - это сильнодействующий катализатор, ухудшающий привлекательность отрасли в период зрелости и упадка рынка. Когда отрасль находится на последней стадии своего жизненного цикла, происходит сокращение числа участников, так как отсутствуют возможности поддержки полного состава игроков, как это было бы при лучших структурных условиях. Тем не менее, кода выход из отрасли очень труден или даже невозможен, это происходит, например, когда предприятие имеет специфические активы и издержки выхода очень высоки, постепенное сокращение неосуществимо. В результате, снижение прибыли ожидает всех конкурентов. К таким барьерам выхода относят долгосрочные и специализированные активы, высокие затраты на выход из отрасли, связанные с необходимостью сворачивать производство, с невыполнением контрактов влекущих штрафные санкции и т.д. Барьеры выхода обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают работать,  и прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. И, наконец, существуют фирмы, которые умышленно стараются остаться навсегда в отрасли. Это обычно случается там, где фирмы имеют множество направлений деятельности, т.е. они сталкиваются друг с другом в различных отраслях, при этом каждая имеет определенные преимущества на определенном участке рынка. В случае, когда мультиотраслевой участник сталкивается с атакой со стороны конкурентов на своем основном поле деятельности, фирма может ответить такой же атакой, но не в пределах своей основной области, а в области главной деятельности того конкурента.
• «Соперничество становится тем более опасным и непредсказуемым, чем более различимыми являются конкуренты по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям стран их происхождения. В различные группы продавцов часто входят компании, готовые « раскачивать лодку» с помощью необычных действий и рыночных подходов, создавая, таким образом, острую и непредсказуемую конкурентную среду».⁸ Попытки иностранных конкурентов занять более прочное положение на рынке всегда ведут к усилению соперничества, особенно тогда, когда они имеют более низкие издержки. Соперничество усиливается в случаях, когда крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессивные и щедро финансируемые действия по преобразованию этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.
• Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами  может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию.