Стратегический менеджмент, его содержание и основные особенности

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше, чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет

которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлимых по уровню риска, требуемым  инвестициям  или  срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких  модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует

сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное  изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных .зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

4. ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.

4.1 Определение перспективного планирования.

Основа стратегического  управления  предприятием перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

В 70-90-х гг. большинство ведунах фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) - маркетинг. 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим  подразделениям  управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь  38-40% компаний). В  ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные  исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).  Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом,  объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне.  В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона,  во  втором  -  научно-технический уровень  производства и конкурентоспособность фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,  прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутри-фирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка,  технике и технологии производства и их  социально-экономических  последствиях), план развития на 3-5  лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

4.2 Структура перспективного планирования.

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

  2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Отдел стратегического планирования акционерного общества "Тулачермет" прогнозирует спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдает структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

Как показал анализ, снижение металлоемкости производства ограничит спрос на основную продукцию – чугун, стальные отливки и т.д. Поэтому "Тулачермет" взял курс на "двухэтажную экономику", учредив в дополнение к металлургическим цехам свыше 100 дочерних фирм, производящих видеомагнитофоны, пылесосы, водогрейные колонки, cинтетические алмазы, мясопродукты и т.д. Некоторые из них используют отходы металлургии (производство шлакоблоков, улавливание, очистка и продажа инертных газов и т.д.),  другие  созданы совместно с  зарубежными  фирмами под гарантию или за счет кредитов "Тулачермет".  В результате в 1986-1994 гг.  доля потребительских товаров в общем объеме реализации увеличивается с 1 до 50%. Две тысячи учредителей малых фирм (всего в  обществе  15 тыс. акционеров)  получили  большую прибыль, часть которой инвестирована в стратегические  программы. Под влиянием предпринимателей активизировались рабочие основных производств.  В подрядных коллективах рабочие сами  принимают заказы и рассчитываются за материал из выручки.

На основе  стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые программы,  назначаются их руководители,  оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются по эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Оперативно-календарное планирование ведут структурное звенья фирмы. Так, в компании "Тойота" сборочные участки в середине месяца  сообщают  свой заказ на следующий месяц поставщикам, которые рассчитывают нормы штучного  времени, последовательность операций, расстановку обрудования и рабочих, потребность в комплектующих,  делают заказ  субподрядчикам. Корректировка суточных заданий с учетом рыночной конъюнктуры (информация со склада готовой  продукции)  допускается в пределах 10% по уведомлению за сутки.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана  связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов,  отличающихся структурой производства (номенклатурой  продукции, технологиями и источниками поставок),  используются графики распределения ресурсов по видам продукции или  стратегическим  сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при  ограниченности оборотных активов).

На зарубежных фирмах  перспективное  планирование  ведется снизу  вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз  развития, а  небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых  документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц.  Такой порядок распространен  в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную  информацию  для  разработки  планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

4.3 Этапы перспективного планирования на предприятии.

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз  развития  фирмы  на  основе  маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных

позиций,  обоснование  вариантов  их  разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка  долгосрочного  плана,  устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые   программы по  стратегическим  зонам  хо­зяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах.  Для  руководства программой  назначается  один  из  ведущих специалистов.

В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания,  позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой  из  программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения,  количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, научно-исследовательские  и  опытно-конструкторские работы, конструкторско-технологические разработки, опытная проверка и  испытания,  выпуск  первой промышленной серии, организационные мероприятия и  информационное  обеспечение для достижения  проектной мощности и технико-экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,  материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.               Г. Минуберг, Д. Лэмпел, Б. Альстренд , “Школа стратегий” “Питер”, Санкт-Петербург 2000

2.               И.Б. Гурков “Стратегический менеджмент организации” ЗАО “Бизнес-школа”, “Интел-Синтез”, Москва 2001

3.               В.Л. Бакштанский, О.И. Жданов “10000 дней менеджмент в жизни” “PER SE”, Москва 2001.

4.               В.В Глухов “Менеджмент”, “Спецлит” Санкт-Петербург , 2000

5.               Ф. Катлер “Маркетинг. Менеджмент” “Питер”, Санкт-Петербург 2001

6.               Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных “Менеджмент” ИД “Бизнес-пресса”, Санкт-Петербург 2001

2