СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………...3

1.Функции стратегического менеджмента.........................................................4

1.1Основные принципы и тенденции

стратегического управления................................................................................5

2. Этапы  стратегического менеджмента............................................................10

3. Стратегия в зонах хозяйствования................................................................16

4. Перспективное планирование.........................................................................21

4.1 Определение  перспективного планирования...............................................21

4.2 Структура перспективного планирования………………………………....24

4.3 Этапы  перспективного планирования на предприятии...............................27

  Заключение……………………………………………………………………...28

  Список  литературы..............................................................................................29

    

Введение

Стратегический менеджмент - это неотъемлемая часть нашей сегодняшней жизни. Я считаю, что анализ Интернет-ресурсов по теме "Стратегический менеджмент" необходим для современных менеджеров, так как в будущем мы будем сталкиваться с этим вопросом очень часто. В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управления. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

 

 
 
 

1 Функции стратегического  менеджмента 

    Стратегический менеджмент  -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение намеченных  целей.

     Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный  директор  или  хозяин  фирмы,  которому могут  помогать референты  (штаб).  В  противном  случае  ему  придется  в конце  концов уступить место  другому  лицу,  фактически  выполняю щему  данные  функции. Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия  и  тем  более индивидуальный  предприниматель  сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы  появляется  возможность  закрепить  их  за разными  сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны   особые   средства   и   методы   управления,   навыки  и приемы.

     Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов менеджмента. 
 

1.1 Основные принципы и тенденции стратегического управления.

     Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями  в  современных  условиях.

   1. Разделение  управления  имуществом  (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного  капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества,  распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости  своего  имущества,  соотношением  активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору  условия

реализации  продукции  и  распределения  доходов.

   2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной  в финансово-сбытовую  сферу.

   В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные  и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень

доходности, но и укрепят рыночные позиции  фирмы. Высокий  уровень  риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других  независящих  от предприятия  факторов) может быть компенсирован  повышенной  эффективностью вложений. Для  ее  оценки в первом  приближении  используется коэффициент окупаемости капиталовложений  (КОК).

    

    

    

   Оценка  эффективности  производства  в  конечном  счете характеризует

результативность  конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление  производственных расходов;

2) определение  требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование  ежегодных доходов с  учетом  износа активов;

4) определение  срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение  функций стратегического  и   оперативного управления

производством. Первые осуществляет руководитель (совет  директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания

исполнителям),  вторые -правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится  определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы,  утверждение соответствующих планов  и программ, структуры  управления,   концепции маркетинга, основных направлений НИОКР. Разработка  кадровой,  социальной, финансовой,  инвестиционной,  закупочной   и   производственной (что  и  как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб

управления,  подбор  непосредственно подчиненных сотрудников.  Вмешательство генерального директора в  оперативное  управление  поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике. Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью иму-щества, активами и  распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. 

 При   этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе,передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие

подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и

отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации сократили 25%управленческого персонала. Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92%  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3года) максимизации  прибыли. Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых

товаров, затрат на предотвращение брака и  т.д. В то же время в корпорациях

США выше скорость оборота средств, текущая  рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами. К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических  процессов). Децентрализация управления (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие

поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение  структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

   4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. Так, завод "Импульс" в Санкт-Петербурге в основу своей стратегии положил переход от военной к наукоемкой гражданской продукции. В 1992 г. не дожидаясь общих программ конверсии, он освоил выпуск, а в 1993 г. - массовое производство микроволновых печей по цене в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский картонно- рубероидный завод столкнулся с иной ситуацией - сокращение  спроса  на строительные материалы и  обилие посредников,  забирающих основную часть прибыли.  Он добился успеха, выдвинув  в  качестве  главной  цели  прямые поставки, в том числе  по  бартеру  и  за  рубеж.

   5. Организация сотрудничества  крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире  периодом  возрождения малого  бизнеса.  Стало  очевидным, что  теоретические  положения  нашей  политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века. С  середины  XX  века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер  был впервые применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей.  По существу, завершился "век машин",  которые включали только двигатель, передаточное устройство,  рабочую  часть,  и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают  информацию,  затем она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы. Фактически именно  НТР  привела  к  возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности.  Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных преимуществ:

    а) он  открывает  большие  просторы  для самовыражения личности. Классическим примером стало создание  персональной ЭВМ. Два молодых инженера вынуждены были уйти из одной из ведущих в данной области фирм, шедшей в то  время  по пути увеличения размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания  микро ЭВМ. Уволившись, они взяли кредит и,  работая по 14-15 часов в сутки, вместе с тремя механиками  создали  в непромышленных условиях персональную ЭВМ.  В результате их собственная компания достигла оборота в 7 млрд. долларов;

   б) способствует снижению  экологической  нагрузки;