Стратегическое планирование в организации

Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на те­кущих СХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

2.3. Стратегическое  планирование  на примере

организации ООО «Лакко»

Компания ООО «Лакко» входит в группу крупнейших продавцов лакокрасочных материалом (ЛКМ) по Казани. Производством красок в Казани фирма занимается с 2005 года, и все это время неуклонно расширяет ассортимент продукции, трансформирует структуру компании и методы ее работы для наилучшего удовлетворения потребностей покупателей.

Основные направления деятельности ООО «Лакко» является: Грунтовки, Клеи, Краски, Лаки, Декоративные штукатурки, Огнезащитные составы, Эмали. Компания «Лакко» реализует широкий спектр лакокрасочных материалов не только собственного производства, но и многих ведущих заводов России и СНГ. При этом покупатели экономят денежные средства не только за счет скидок, предоставляемых фирмой в зависимости от объема приобретаемых материалов, но и на снижении транспортных расходов, связанных с закупкой.

Стратегия ООО «Лакко» состоит в следующем:

1.       Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития)

    Компания ООО «Лакко» позиционируется в дорогом ценовом сегменте, стремясь создавать высококачественную продукцию, ориентированную на удовлетворение индивидуальных потребностей клиентов. Базовыми ценностями компании являются постоянное повышение качества производимой продукции, максимально быстрое выполнение заказов, командная работа персонала и демократичный стиль менеджмента.

2.       Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Финансы \ Экономика"

Сам по себе рост продаж не является информативным показателем финансовой стабильности предприятия. Рост продаж, как правило, сопровождается ростом затрат. Поэтому цель, связанная с увеличением доли прибыли в выручке, оказалась более предпочтительной.

3.       Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Рынок \ Клиенты"

Затраты в данном бизнесе — один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикладывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки «Снизить затраты» является то обстоятельство, что снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как «Снизить затраты» может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции).

4.       Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Бизнес-процессы"

С точки зрения руководства фирмы ООО «Лакко», формулировка «Снизить затраты» может привести к необдуманному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку «Добиться конкурентоспособной структуры выручки» (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке). В настоящее время конкуренты компании выполняют процесс обработки заказа, поступающего от клиента, быстрее, поэтому директор фирмы обращает на этот фактор особое внимание. Гибкость производственной технологии является одним из самых важных конкурентных преимуществ фирмы.

5.       Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе "Инфраструктура \ Сотрудники"

Увеличение числа сотрудников является так называемым «структурным» мероприятием», а не стратегической целью. Такое мероприятие может рассматриваться как одно из средств достижения цели «Увеличить продажи». Повышение квалификации относится к самым общим целям большинства предприятий. Именно поэтому при постановке такой цели следует подумать о том, как именно она вписывается в стратегию. Согласование целей с сотрудниками фирмы следует рассматривать, скорее, как мероприятие, необходимой для достижения стратегически важной цели «Повысить удовлетворенность сотрудников». Удовлетворенность сотрудников, работающих на фирме, в настоящий момент оценивается руководством как «достаточно высокая». Одно из самых важных требований к сотрудникам, работающим в компании — готовность к изменениям, стремление к постоянному повышению квалификации и социальных компетенций (работа в команде, коммуникабельность, гибкость, креативность). Система менеджмента фирмы базируется на принципах командной работы (коллегиальное решение проблем, реализация межфункциональных проектов, построение процессно-ориентированной организации, создание кружков качества) и демократизма менеджмента (обсуждение целей с подчиненными, выпуск внутрифирменной газеты, «плоская» организационная структура).

6.       Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

После определения стратегических целей по каждой перспективе, разработки показателей по каждой цели и присвоения показателям целевых значений выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании показанная подробно на рисунке 2.4.

7.       Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий.

Анализ и контроль за реализацией программы помогает измерять и оценивать результаты реализации стратегий и планов маркетинга, выполняет корректирующие действия, то он особо важен для достижения маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом на предприятии и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью.

Рис. 2.4. Причинно-следственная цепочка стратегических целей компании ООО «Лакко»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помо­щью которого современная фирма может противостоять меняю­щимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно по­мочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспе­чении правопорядка, в работе системы здравоохранения и го­родского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи­мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс за­медления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани­рования стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В то же время практика показывает, что на неритмично работающих предприятиях организация планирования, как правило, находится на низком уровне. Следовательно, значительные резервы, связанные с эффективностью хозяйствования, следует искать на уровне предприятий и объединений. Чтобы их реализовать, каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования.

В результате выполнения работы были сформулированы миссии, составлены резюме Компания «Лакко», проведен анализ, исследована задача, определена стратегия и план действий, определен бюджет проекта, построен график выполнения работ; проведена оценка и контроль проекта.

Были предложены следующие задачи:

      сохранять достигнутые преимущества производственного и технологического характера (прежде всего, гибкость производственной технологии, хорошее состояние производственных мощностей, наличие собственного производства), оставаться в классе <премиум> по продуктовой группе <ЛКМ>,

      активно инвестировать в маркетинг (улучшать имидж, повышать узнаваемость брэнда, развивать систему сбыта в России),

      последовательно изучать запросы отдельных целевых групп с целью разработки <оптимального> окна для каждой целевой группы,

      удерживать квалифицированные кадры и постоянно повышать квалификацию персонала,

      сохранять приверженность принципам командной работы и демократизма менеджмента.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.                  Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2009 г.

2.                  Ансофф Игорь «Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева», 2009 г.

3.                  Аристов О.В. «Управление качеством: Учебное пособие. для вузов». - М.: ИНФРА-М, 2006 г.

4.                  Боброва И. И. «Черный PR? Белый GR! Цветной IR: менеджмент информ. Культуры / Боброва И. & Зимин В». – М.: Вершина, 2009 г.

5.                  Боумэн К. «Основы стратегического менеджмента: пер. с английского» – М: Юнити, 2009 г.

6.                  Варшинко С.О. «Основы менеджмента в вопросах и ответах» – М.: Гардарики, 2008 г.

7.                  Виханский О.С. «Стратегическое управление»: Учебник для вузов по  напр.и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2010 г.

8.                  Идрисов А.Б. «Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций», 2008 г.

9.                  Ильин А.И. «Планирование на предприятии: Стратегическое планирование». – Мн.: ООО «Новое знание», 2009 г.

10.             Игоршин И.А. «Государственное и муниципальное управление» – М.: Гардарики, 2008 г.

11.             Картемьев Ю.В. «Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов» – М.: «Алпина Бизнес Букс», 2009 г.

12.             Клиланд У. «Стратегическое планирование в организациях». – М. 2010  г.

13.             Постропов В.И. «Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие». – М.: РИОР, 2006 г.

14.             Прокофьев М.П. «Маркетинг: Стратегия и практика фирмы» – М.:    Финстат, 2008 г.

15.             Ракитин Е.Е. «Менеджмент: Учебное пособие». – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010 г.

16.             Ринин Г.Л. «Конкуренция: анализ, стратегия и практика». – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010 г.

17.             Сверенкова Р.В. «Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7», 2010 г.

3