Реферат: "Стратегии диверсификации"

Реферат по курсу  «Стратегический менеджмент» выполнила: студентка 5 курса факультета экономики  и управления,гр.ФМ-501 Новоселова О.В.

Московская Гуманитарно-Социальная Академия

Кафедра менеджмента

Москва 2002г.

Введение

Формирование  стратегии – это осознанный поиск  плана действий, который обеспечил  бы создание конкурентных преимуществ  бизнесов и объединил их.

Брюс Д.Хендерсон[1]

В своем реферате я уделю внимание формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная  компания – это совокупность отдельных  видов бизнеса[2] , то формирование корпоративной  стратегии требует анализа более  обширной информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На диверсифицированном  предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой  план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных  экономических условиях, в отличии от предприятий с одним видом бизнеса, где руководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду.

В своей теме «Стратегии диверсификации» я попытаюсь  рассмотреть основные типы стратегий  диверсифицированных корпораций и  объяснить, как компании могут использовать диверсификацию для создания или  соединения конкурентоспособности  каждого вида бизнеса.

Теоретическая часть

1. Стратегия  одного бизнеса как один из  вариантов ведения бизнеса

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших  предприятий с одним видом  деятельности, обслуживающих местные  или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов  в течение десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания  своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.

Преимущества  стратегии одного бизнеса:

Работа в одном  виде бизнеса снимает неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что  делаем?»;

Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и  конкурентного подхода, чувствительного  к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

Все руководство  компании могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и  быть глубоко знакомым с его работой;

Концентрация  в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к  завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;

Возрастает вероятность  появления новых идей по усовершенствованию технологий производства.

Это не все преимущества. Их достаточно много.

Недостатки стратегии  одного бизнеса:

Значительный  риск («все яйца сложены в одну корзину»[3] );

При спаде в  отрасли, она переходит в разряд непривлекательных.

2.Целесообразность  диверсификации

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию  на быстрорастущем рынке, стоят несколько  логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в  одном виде бизнеса. С учетом высоких  темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно  стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению  компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения  прочной позиции в отрасли. В  некоторых случаях занимающая такое  положение компания может рассмотреть  возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли  начнет замедляться, можно будет  рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и  переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

Хочу отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции  компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически  невозможно указать точку, в которой  компании, относящиеся к одной  отрасли, должны осознанно выбрать  различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное  время.

3. Стратегии  диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует  выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных  стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение  о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с  неродственными или при сочетании  этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть  альтернативных стратегий[4] :

1.Стратегии внедрения  в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и  совместное предприятие. 

2.Стратегии родственной  диверсификации.

3.Стратегии неродственной  диверсификации.

4.Стратегии исключения  и ликвидации.

5.Стратегии обновления  компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной  диверсификации.

Первые три  пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже  диверсифицированных компаний.

3.1 Стратегии  входа в новый бизнес

Вход в новый  бизнес может иметь одну из трех форм:

Приобретение;

Создание новой  компании внутри старой;

Совместное предприятие.

Приобретение  уже существующего бизнеса —  это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром  выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация  может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в  конкуренции на желаемом рынке. Новая  организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить  капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать  каналы распределения, расширить потребительскую  базу и т.д.

Совместные предприятия  являются удобным способом получения  доступа к новым бизнесам, по крайней  мере, в ситуациях трех типов. Во-первых, совместные предприятия — это  хорошая организационная форма  для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной  или слишком рискованной для  одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда  объединение ресурсов и опыта  двух или нескольких независимых  компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и  ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия  с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

3.2 Стратегии  родственной диверсификации

При выборе отрасли  для диверсификации существуют две  возможности: диверсификация в родственные  и неродственные основному бизнесу  компании отрасли. Стратегия родственной  диверсификации означает внедрение  в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют  достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность  производственных циклов и извлекающая  преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие  стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией  руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет  получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой  конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени  этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Примером родственной  диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора  на более широкой предпринимательской  базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения  которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует  меньших издержек, чем при независимой  работе этих бизнесов. Экономия при  совместной работе группы бизнесов или  производственных линий возникает  в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей  в любом месте соответствующих  производственных циклов бизнесов, а  также в результате совместного  использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие  имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

3.3 Стратегии  неродственной диверсификации

Многие компании выбирают стратегии неродственной  диверсификации, демонстрируя тем самым  готовность диверсифицировать в  любую отрасль с хорошими перспективами  получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток  поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной  диверсификации предполагает проникновение  в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование  взаимоотношений стратегического  соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем  приобретения уже работающих на них  компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской  компании. Они исходят из того, что  рост путем покупки преобразуется  в увеличение рыночной стоимости  акции.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная  диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости  акции, потому что она предполагает использование связей между структурами  различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим  опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается  в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая  могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

3.4 Стратегии  исключения и ликвидации

Даже самая  продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может  быть полностью устранено, потому что  невозможно точно предсказать, какие  последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с  течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При  неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает  вопрос, продолжать работу в этой отрасли  или уйти из нее. Может оказаться  и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.